第四节　零售界的异类——屈臣氏的量化管理

屈臣氏，这个既与国际、国内大型超市和卖场的销售模式有明显区别，又不同于7-11等便利连锁店的零售门店，以其独特的产品组合方式和细分消费人群，在近20年的时间里，在中国，尤其是经济发达的城市的拓展速度令人震惊。

从1989年试水至今，屈臣氏在内地市场的投资由少到多、由慢到快，已经覆盖了国内100座以上的城市、1000家以上的门店。屈臣氏在2000年后，尤其是在2005年后的高速发展，紧跟中国市场的城市化进程、中产阶层逐步壮大的进程。如果向消费者询问一个与屈臣氏业务模式相近的其他品牌，你会发现：内地的大多数消费者的头脑中，竟然没有能和屈臣氏进行品牌替换的竞争对手。

那么，在大型商超横扫百货、便利店在利基市场查漏补缺的大背景下，屈臣氏到底靠什么异军突起并生生不息的？这样一个在中国零售市场的异类，究竟还隐藏着哪些不为人知的秘密？

要解读屈臣氏，不能不提和记黄埔，其雄厚的财团实力是绕不开的话题。作为背靠和记黄埔的国际零售连锁机构，21世纪初的屈臣氏，在欧洲、亚洲，包括波罗的海等地区，投入巨资收购有着相近或相同业务模式的公司。这家始创于1828年的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400家零售商店，聘用98000名员工，一个看似庞大的巨无霸，在面对消费者时化整为零，保证了持续的生命力和创造力。

在沃尔玛、家乐福等大型商超和7-11、快客等便利店的双重围攻下，获得持续发展和市场认可，光有资本的支持是绝对不够的。

产品组合

屈臣氏的产品分为自有品牌产品和代理品牌产品。相对于其他大卖场而言，屈臣氏最重要的策略之一，就是全面量化竞争对手和自由品牌的各项数据。一方面，根据店面零售数据的分析，贴近和跟进其代理的一线品牌的畅销品或仿生品类，这为自有品牌产品的成功上市提供了保证；另一方面，比竞争对手的价格低，自由品牌平均价格比代理品牌便宜20%～40%，但是利润却比代理品牌高。这样就拉高了店铺毛利贡献指数，同时还提高了与供应商的谈判能力。

屈臣氏自由品牌的发展经历四个阶段。

第一阶段：1997年以前，自有品牌数量的产品较少，销售额占整体销售额不足5%。自有品牌的战略思想尚未清晰。

第二阶段：2001年起，屈臣氏开始着力发展自有品牌，仅2001年一年，自有品牌数量就超过了200种，销售额占整体零售销售额10%左右。

第三阶段：截止到2006年，屈臣氏的自有品牌种类达到了700余种，销售占比提升到21%。发展自有品牌成为屈臣氏的既定战略。

第四阶段：在2011年左右，屈臣氏自有品牌的产品超过2000种，销售占比从10%上升到30%左右。更为关键的是：屈臣氏开始从多元化和专业化两个方向提升自有品牌的综合竞争力。一方面，将自有品牌的单纯战术向多元化延伸；另一方面，屈臣氏着力将自有品牌的开发战略提升到专业化的高度，并将两者有机结合。

自有品牌对零售商而言，不但“重要”，而且“必不可少”。比如，屈臣氏针对不少女性消费者穿高跟鞋磨脚的问题，开发出了脚掌贴、脚后跟贴。尽管这些小物件在很多人眼里微不足道，但在业界打出了名气，赢得了消费者的好感。现在消费者光顾屈臣氏，不仅选购其他品牌的产品，还购买屈臣氏自有品牌的新产品。新产品的增长帮助公司增加和平衡利润，同时与其他独家代理的产品相得益彰，给顾客带来更多的选择空间。

长期以来，屈臣氏保持着对女性顾客细分市场的调研和分析，并通过这些数据调研结果，保持或调整他们的行销政策。据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，超过85%的顾客认为，屈臣氏丰富而精致的产品是吸引他们前来购物的主要原因，自有品牌策略得到了消费者的认可。

价格及促销

在屈臣氏购买商品，很少有人因为商品价格便宜。屈臣氏聘请了研究机构对亚洲各国市场进行了多年的观察和分析，并以此断定：近年来，亚洲经济增长迅速，人们对生活品质的要求越来越高，传统的卖场和门店销售只是停留在让消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界——通过对企业文化的认同对品牌产生忠诚。

正是基于这样的认识，屈臣氏绕过了低价竞争的陷阱，成功地运用了“贝勃定律”在价格促销中的神奇作用。贝勃定律是指：当手上握着100克砝码时，加重10克，感觉很明显；但当手上握着1000克砝码时，增加10克，就很难感觉出来。贝勃定律在价格促销应用上的高明之处在于：用一个较高的价格销售一段时间，即使卖不动，也为降价留下了足够的空间，后期大幅度的打折促销，能够让消费者有对比性的“优惠”感觉。

以1瓶成本为10元的洗发水上市过程为例。刚上市，定价为30元，进货1000瓶，成本总额10000元。由于推出新产品能吸引小部分顾客，可以销售总量的10%，即100瓶，销售总金额为3000元。由于大部分消费者认为性价比不高，很难形成大批量销售。经过30天的新产品推广期，当人们快要忘记这个商品的时候，这批洗发水的真正销售期才刚刚开始。

第一轮促销开始，“原价30元，现价28元，附送新产品小瓶装1支”（新产品小瓶装成本5元）。新产品经过15天的促销期，共销售500瓶，销售金额为14000元。

第二轮开始进入空仓期，货架上贴出“暂时缺货”的标签，在消费者头脑中形成热销概念。

第三轮冲刺期，“30元+1元=2瓶！”“只需1元即可获取指定产品！”消费者最后疯狂抢购，产品完全清仓，销售额为6200元。

经过四轮新产品推广，新产品销售完毕，共实现销售额3000元+14000元+6200元=23200元；而四轮推广期的销售成本为10000元+5元×500支=12500元。

本次新产品推广实现毛利：销售金额-销售成本=10700元，整体倒扣毛利为46%。

对屈臣氏来说，“保证低价”绝不是简单的降价，而是将销售分成几个档期，结合促销手段，在各个档期将高价撇脂、低价渗透等手段运用得淋漓尽致。

发现式陈列

屈臣氏独创的发现式陈列原则的精华就是：在门外发现屈臣氏的位置、在门口发现屈臣氏的经营范围、入口处发现吸引进店的元素、在店内发现屈臣氏的服务和促销主题。

所以大多数屈臣氏的门店选址以繁华地段为首选、临街的门脸房为主。化妆品作为主要品类陈列于店铺前部；药房及日用品作为目标购物部分，陈列于各店铺的后面；护肤品作为和化妆品提供近似购物体验的品类，与化妆品陈列在一起；婴儿用品作为药品和日用品的桥梁部分，陈列于两者之间，或者临近两者之一。

在店面陈列及管理上，紧紧围绕“健康、美态、欢乐”三大理念，用蓝色、绿色、粉色、黄色四种颜色紧扣三大理念，进行产品分区。如婴儿用品、纸巾棉品、卫生用品、药品及保健品区域用蓝色和绿色体现健康概念；沐浴用品、口腔用品、皮肤护理、美容美发及化妆品区域用粉色展现美态；趣味公仔及糖果区域用黄色表现欢乐。

通过实验数据证实，这种以色彩为间隔的产品陈列，将屈臣氏门店的黄金陈列中心从1个变成了N个，和其他陈列方式对比而言，这样的陈列方式将销售结果提高了18%～23%。

货架从通用标准1.65m的高度，调整到女士最舒适取货高度1.4m左右，主销产品货架甚至调整至1.3m～1.5m，这和大型卖场的货架高度有明显的差距。调研数据表明：小型货架上的商品的消费者接触率比普通货架高出了12个百分点。在“发现式陈列原则”的指导下，所有的屈臣氏门店大致可以分为以下四个区域：想要区域（最靠近入口的地方）—冲动与推动区域（促销区）—必要区域（生活必需品区）—服务区域（收银台区）。

市场定位

屈臣氏到底为谁服务？

在中国内地，女性每次在商场的停留时间平均是20分钟，欧洲女性5分钟左右，这种东西方的差异说明：中国内地的女性消费者并不处于“拿了就走”的状态。以城市人群中18～35岁的女性为主要服务对象的屈臣氏，不仅要给目标消费人群足够的品牌信任感，还要为在门店里停留的消费人群提供超出期望的增值服务。追求个性差异、较强的消费能力以及舒适的、个性化的服务，都是中产白领女性的最爱。

有人认为，屈臣氏同时也提供儿童食品和男性护理品，所以它的人群定位其实仍然是以家庭为单位的中产阶级。但来自屈臣氏内部的数据表明：在屈臣氏的门店内，单独购买儿童食品和男性护理品的次数非常少，这个比例不到2%，这些商品通常都是和女性用品一同买单。这个数据传递给屈臣氏的信息是：服务这些影响购买结果的消费者，就是为了让屈臣氏的目标客户在无压力的环境下接受服务。

结果证明，这个坚持以18～35岁女性为主要服务人群的零售巨头，其大获成功的秘诀除了专注于细分市场，更重要的是将这种专注落实到了门店管理的方方面面。无论是在产品的组合上，还是店内健康顾问的管理上，用细节诠释了“个人护理专家”的形象。在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配方和疾病预防治疗方法。这些助销物料在门店的销售影响上的价值被量化的数据是4%、9%、3%，这也帮助屈臣氏在每个门店助销物料的配备和管理上更趋近于精确化。

屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，通过精准的市场定位和量化管理找到主要的目标市场。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道：“‘希望做到价格与市场需求一致’，而不是‘具有竞争力的价格’。日益同质化的零售行业，制胜的法宝就是‘要了解市场和顾客真正的需求’，价格已经不是吸引顾客的首要因素了，至少在屈臣氏不是。”

要想在激烈的商战中存活，强大的资本固然可以让你有发声的机会，但是如果你要持续发声，只有自我证明才是唯一出路。屈臣氏能够成为内地零售业的一个异类，且发展越来越好，无外乎三点：一是坚持个性；二是细分市场；三是管理上，能量化的尽量量化。