四、从品牌管理、产品管理到品类管理

（一）品牌管理

实施多品牌战略的公司，容易面临品牌管理与产品管理之间的矛盾。即一个品牌下面可能会有多个产品，而一个产品下面也可能会有多个品牌，品牌与产品之间呈现出交错复杂的关系。假设某个公司的品牌与产品的对应关系，如表3-2所示。这样一来，公司就会面临一个管理角度的问题：是实施品牌管理，还是实施产品管理？

表3-2　品牌与产品的对应关系

第一阶段一般是品牌管理，即一个品牌经理管理一个品牌。在实施这一品牌管理体制的过程中，由于同一产品的资源被分散到多个品牌，受多个品牌经理的管辖，容易各自为政，不能产生合力。以表3-2所示为例，一共有A、B、C、F、G5个花生油产品，要被多个品牌经理管理，产品价位接近，品牌之间协调沟通成本较高。

（二）产品管理

鉴于此，品牌管理将演化到第二阶段：产品管理。一个品牌经理管理一种产品。以表3-2所示为例，管理大豆油的品牌经理就能同时管辖5个品牌下的所有大豆油产品。这种管理模式在一定程度上解决了产品冲突的问题，也在某种程度上更能满足消费者的选择。因为对消费者来说，往往是先选择某种产品，然后再选择某个品牌。运用产品管理模式还可以将消费者分为高端、中端和低端等不同层次，用不同层次的产品有针对性地向不同层次的消费者营销。

但是，产品管理模式也带来了一些新的问题。比如说，葵花籽油的品牌经理，手中只有A、F、G三个品牌的葵花籽油产品，竞争对手可能是整个葵花籽油的产品家族，如葵花籽油、葵花仁油、橄榄葵花油、山茶葵花籽油、葵花调和油、葵花菜籽油等产品，竞争难度可想而知。

以某传统山茶油市场为例。在该市场，一些本地品牌的山茶油和茶籽调和油卖得都不错。可是A品牌的茶籽油和C品牌的茶籽调和油却卖得一般。为什么？一个重要的原因就是茶籽油和茶籽调和油两个产品分属不同的品牌、由不同的品牌经理管理，两个品牌无法形成合力。

导致这些新问题产生的根源在于：产品之间的分界线并不是泾渭分明的，不能生硬地将它们分割开。比如说，花生油和花生调和油之间就有较强的替代关系，如果花生油价格提高了，原先花生油的消费者就可能转向消费花生调和油。反过来，如果消费者的收入提高了，原先花生调和油的消费者也可能转向消费花生油。在小包装食用油行业有一个基本的营销规律：就是“纯油做形象、调和油做销量”。也就是说，将大量的广告资源投入到某个单一油种上，如纯花生油、纯葵花籽油，将品牌产品的形象竖立起来，带动售价较低的花生调和油、葵花调和油的销量，依靠花生调和油、葵花调和油占据市场份额，收获利润。以产品为核心的营销管理体制，割裂了产品间的协作关系，不符合市场竞争的要求。

（三）品类管理

如何解决品牌管理和产品管理存在的问题呢？较科学的方法是将品牌产品管理模式演变为第三个阶段：品类管理模式。如表3-3所示。

表3-3　品类、品牌与产品的对应关系

品类管理要根据市场的需求灵活地划分产品线。比如，花生油和花生调和油都强调花生风味；葵花籽油和玉米油强调健康概念；调和油的市场销量大、利润高，应单独管理；豆油和菜籽油销量大、价格低，可合并管理。进一步来看，调和油、豆油和菜籽油也可以合并管理，它们的共同点都是以市场份额为重，而且豆油和菜籽油如果能获得调和油的利益支持，就可以有更好的价格竞争能力。

通过品类管理，可以将市场定位相近的产品线合并管理，既减少了各产品之间的冲突，又能最大限度地满足市场竞争的需要。单一品牌产品战略的优势是力量集中，缺点是无法满足不同层次的消费者的需求。多品牌产品战略则相反，能够用多个品牌和产品满足不同收入层次的消费者的需求，缺点是力量分散。只有实施品类管理，将各个品牌、产品切割成市场相近的品类，将营销资源整合分配及有效利用，多品牌产品的竞争优势才能充分发挥出来。