一、打通价值管道
一个企业存在的全部意义，即在于它能创造从客户角度定义的价值，这种价值或以产品，或以服务形态体现。企业重复创造价值的过程必然会形成一个轨迹，这个轨迹体现了企业活动的结构，也体现了企业的资源配置方式，可以称之为价值创造路径，或者价值管道。企业的所有活动都应该是围绕价值管道展开的，直接或间接把活动的成果输入给价值管道，由此形成一个有主干、有分支的管道体系。因为企业存在的意义与价值都是通过其价值管道得以体现的，所以从运营角度来看，价值管道是企业第一位的东西，也是企业整体运作架构的主轴。评价一个价值管道优劣的核心标准是效率，即在既定资源投入条件下价值创造的效率。决定价值管道效率的既有运筹学意义上的资源配置与活动安排，更有对博弈驾驭意义上的人员能动性发挥。因此，不存在绝对意义上、脱离组织环境的价值管道最优。最优的价值管道要在运筹学与博弈可驾驭性两者之间的适度平衡中去寻找，这在实操中实非易事。这里，我举一个具有代表意义的北方老国企的例子：
现在我们来看这个案例。很明显，从运筹学角度上，“化一为四”并不是最优的，资源整体效益没了，协同力削弱了，但是在变革前期效益提升很快，为什么运筹学意义上的倒退反倒促进了效率的提升？这就需要从人性学角度来解释。车间承包后，员工们的积极性提升起来了，这种能动性的发挥足以弥补运筹学意义上倒退所带来的损失。我们知道，工厂的整体管理是跟不上的，主要靠车间自觉自律维护秩序。因此，工作的经营模式改变（即价值管道改变）是进步的，促进了效率。“饱暖思淫欲”，这种承包模式赋给了车间很大的自治权，当情况好转之后，以车间主任为首的一小撮人开始打小算盘，以权谋私，而工厂无力驾驭这种局面，所以后期情况又来了一个180度的大转弯，其价值管道的效率又迅速衰退下来。
可见，真正依据各种实际情况确定适合自身条件的最优价值管道，并非一件容易的事，需要足够的智慧。这正如运筹学视角两点之间线段最短，但博弈的存在会产生若干干扰引力。如果你无视博弈引力，仍然设计出一条直线，那这个直线一定不能成立，会被博弈引力拉弯；如果你过于服从博弈引力并围绕它来设计线路，那么将是一条非常迂回的曲线，效率都耗损进去了；要把握合适的度，就是如何找出那条最小弯曲度的线。所谓最小弯曲度的线，就是在最小博弈内耗前提下的业务逻辑运筹最优。
以我的经验，大多数企业的价值管道效率都存在不小的提升空间。这些企业多数都很努力，也很忙碌，但事倍功半。因为它们在解决一个又一个必须紧急解决的问题过程中迷失了，而没有去关注价值管道的合理性问题，也没有想过通过有风险的宏观变革去争取提升效率。下面，我针对企业围绕价值管道常见的误区或不足做一个归纳：
第一，价值管道没有整体连通，断节多、裂缝多。
有人说了，我们公司每天都在创造着价值，创造着收入和利润，怎么可能说我们的价值管道没有连通？要知道，能走通并不意味着路径本身设计就是连通的，正如没有GPS导航，人们也能找到要去的那个陌生地点，代价是牺牲了效率。企业的价值管道不是一两个人走的，是全员在走，所以一个公开显性的、全连通的、有助于各部门员工之间达成最大共识的价值管道，才是真正的一体化管道。仅仅从公开显性这一条来讲，能端到端全连通其价值管道的企业就少之又少。在那些断节处、裂缝处、不明确处，是最容易产生分歧和无效损耗的地方。在2016年新华社对华为任正非的专访中，任有一句话可佐证价值管道建立之不易：“华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理，我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程。”这个“打通全流程”就是打通价值管道。
价值管道连通之难，有一个重要原因，就是企业众多活动之间的关系并非简单的、接口明确的串联关系，而是纵横交错、有并有串、有放有回的多维连接关系。比如，一个研发、制造一体的企业，研发把产品设计好了，交给供应链，然后供应链据此一边去采购，一边生产制造。宏观看，大体上如是，但现实运作中，要是真的只遵循这么简单的逻辑去做管理，企业一定是苟且度日。现实运作中，当研发部门刚开始定义产品的时候，后端很多部门就应该开始介入进来，同步展开工作了，比如采购部门要参与进来开启供应商导入工作，工程部门要参与进来持续审视可制造性，质量部门要参与进来开始关注产品的可检验性，等等。要把这种多维活动的连接关系理顺，明确对各方的要求，实在不是一件很轻松的事。这不仅让人想起瑞士手表，在那么小的空间内要安排好那么多衔接齿轮的关系，如果没有一个好的全局观、系统的方法，是很难做好的。并且，在这个过程里，还要识别并有措施驾驭那些非技术因素——部门博弈的影响，这就更加大了真正打通价值管道的难度。
第二，价值管道的迂路太多。
价值管道迂路是因为整体运作框架的结构有问题，即没有运筹好，走了弯路，资源投入的产出率不高。导致这种情况的常见原因之一，是企业采取了“一刀切”模式，特别在业务多元化的企业内。因为市场、产品、供应方式等方面存在的差异，不同业务要求在其价值管道的局部有不同的活动路径来配合，但企业没有这么做，而是无差别地要求所有业务都走同一个价值管道。
另外一个常见的原因是，采取了以“单维度目标”作为“一子”体系的模式，这样就会存在着眼于不同维度目标的“多子”体系问题，重复度高、连接不平滑。比如在现有国内核电管理中，除了标准的设备管理模式以外，还另有一个RCM（可靠性管理）子体系，这个体系只关注设备的可靠性（单维度目标），有一套专有的方法与工具，结果这个子体系和标准体系之间就存在了大量重复性工作，二者结构关系也不是很明确。此外，还存在一个敏感设备管理子体系，把公司定义的敏感设备专门拎出来单独建体系管理，但其实它和标准设备管理流程大部分内容是一样的，只是在某些点上有一些特有的强化性管理要求；这个子体系和标准体系又有很大的工作重复。这就相当于是总体价值管道有了迂路。在很多制造型企业里，成本管理、质量管理经常被当成相对独立的子体系来构建，其中的重叠、衔接不明确、迂路等情况广泛存在。
还有一个常见的原因，是多业务流整合不到位。有一个多业务企业，为每种业务建立了一个事业部。每个事业部都包含各自的营销、销售与研发部门，但工厂的生产是共享的。每个事业部都有为销售服务的后台部门——商务部，负责处理本事业部的订单，把订单进行分解后，将采购需求、排产需求传递给工厂端的采购部门和生产计划部门。这样诸多问题自然就来了，工厂端的采购部门无法整合来自不同事业部的采购需求，每一个事业部的采购需求都必须单独发采购订单出去。生产计划部门更是难受，全公司九个事业部的排产需求无法整合，工厂排产对各事业部的满足性很差，同时自身资源利用、产能分布还很不均衡。这种情况就是整合不够，导致重复工作多，更不能把握总需求与总供应的平衡。
第三，价值管道前后不均衡，实际价值流效率低。
这种不均衡一般有两种表现形态：一是管道“口径”不均衡，有的地方“粗”，有的地方“细”，这样实际价值流速取决于最细之处；二是价值管道前后“流速”不均衡，这样实际价值流速取决于比较慢的部分。很多时候，这两种表现形态是一回事，管道“粗”的地方流速就快，管道“细”的地方流速就慢。比如家纺行业，包括第一梯队的几个企业，都存在供应链响应速度跟不上销售端和设计端的情况，供应链制约了企业销售与设计的步伐。这种情况就是价值管道不均衡。又比如，深圳不少规模不大的手机生产企业，它们在关键器件供应方面就是一个软肋，这部分器件供应能力的不可持续性制约了其整体价值管道的价值流效率。2016年5月18日，雷军在公司内部宣布，亲自接管小米的供应链管理。究其原因，一直以来小米的供应链就是其价值管道上的不均衡处，前面几年这个情况还能应对，甚至还博得了一个“稀缺意味着好”的名声，但2016年第一季度小米出货量已经被挤出前五，小米5尊享版发布3个月之后还不能批量上市，这意味着其供应链短板到了必须要解决的地步。
导致以上几种常见症状的更深层次原因，可以归纳为如下几条：
（一）企业领导者格局不够、能力不足，不能抓住要害。
（二）欲望太炽，掌控无度，被私欲蒙蔽，导致不能聚焦，不能脚踏实地、实事求是对待作为运营中枢的价值管道问题。领导者对此应负的责任是理性不够，有大跃进思想；管理者对此该负的责任是地盘意识太盛，不顾大局，罔顾总体价值管道的重要性，专攻“小我”价值的最大化。
（三）在忙碌中、博弈中迷失了方向，得过且过，魄力不足。这里面有不觉、有无奈，但归根结底是无大魄力去解决这些问题。
总而言之，价值管道是企业运作层面的第一要义，这是不以企业领导者个人意志为转移的。价值管道理不清、通不顺，战略规划再好，都不能顺畅通过价值创造来兑现，都不过是海市蜃楼。