第三节　绩效管理与战略性人力资源管理

绩效管理是战略性人力资源管理体系的核心职能模块，全面深入理解战略性人力资源管理及其系统模型的构成，对我们理解绩效管理有重要作用。同时，将绩效管理置于战略性人力资源管理系统之中，有利于我们更加深入地理解绩效管理对战略性人力资源管理的重要意义，也有利于我们更加系统全面地理解组织如何通过人力资源管理赢得竞争优势。

一、战略性人力资源管理

（一）战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理于20世纪80年代产生，是相对于传统人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。不同的学者从不同角度提出了战略性人力资源管理的定义，到目前为止，大家对战略性人力资源管理的概念还没有完全达成共识。

戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯（Devanna，Fombrum & Tichy）提出了关于战略性人力资源管理的基本框架。他们认为，组织外部环境（如经济、政治、文化或技术环境等）的变动，将会促使组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做出适应性调整，它们将通过相互间的协调与配合，帮助组织迅速适应环境的变化。同样，组织内部也要自发地调整战略、组织结构以及人力资源管理，从而构建出完整的战略性人力资源管理系统，其理论模型如图1-5所示。

图1-5 戴瓦纳等人的战略性人力资源管理基本框架图

米勒（Miller）则认为，战略性人力资源管理是组织中所有与人力资源有关的决策，而这些决策主要是为了协助组织实施战略以获得竞争优势。

怀特和麦克马汉（Wright & McMahan）将战略性人力资源管理定义为使组织实现其战略目标的、有计划的人力资源部署和管理行为。其具体包括：（1）将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源；（2）强调通过人力资源规划、人力资源政策及具体的人力资源活动，达到可以获取竞争优势的人力资源配置；（3）强调获取竞争优势的人力资源配置，使之能够与组织战略垂直匹配，并能在组织内部各种活动间水平匹配；（4）强调所有人力资源活动皆为一个目的，即实现组织目标。

舒勒（Schuler）将战略性人力资源管理定义为运用整合（integration）和调整（adaptation）的方式，以确保：（1）人力资源管理活动与组织的经营战略及战略性需求相匹配；（2）人力资源政策能与组织内的水平职能政策及垂直层级结构保持一致；（3）人力资源管理实践是经过调整修正得到的，需要管理者与员工共同参与，并且能够为组织成员所接受。

泰森（Tyson）将战略性人力资源管理界定为整合公司与战略业务单元（SBU）的人力资源战略，包括把员工视为资产、分析组织变革的需求、提出并购或合并的建议、确认人才需求以及战略性人力资源规划等。

马特尔和卡罗尔（Martell & Caroll）认为，战略性人力资源管理具有以下特性：（1）长期的观点；（2）对人力资源管理及战略规划有新的联系；（3）人力资源管理与组织绩效有关联；（4）直线主管参与人力资源政策制定过程。具体内容如表1-3所示。

表1-3 战略性人力资源管理的特性与内涵

德勒瑞和都狄（Delery & Doty）认为，战略性人力资源管理是组织为实现所制定的经营战略而采取不同的人力资源管理活动，即不同的经营战略需搭配不同的人力资源管理活动。

不同的学者从不同角度提出了多种关于战略性人力资源管理的定义，也达成了很多共识。例如，战略性人力资源管理有别于传统人力资源管理所扮演的职能性角色，以战略导向的方式，探讨人力资源管理与组织战略的动态互动关系，将人力资源管理的各项活动与组织战略紧密结合，从而提升组织人力资源管理的地位，协助组织获取竞争优势，达成组织目标。

综合上述学者的观点，笔者认为，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

（二）战略性人力资源管理的基本特征

与传统人力资源管理相比，战略性人力资源管理是一种新概念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。其特征主要包括以下几个方面。

1.战略性

战略性是战略性人力资源管理的本质特征。战略性人力资源管理强调所有人力资源管理活动的开展皆为一个目标，即组织战略的实现。战略性人力资源管理不再局限于人力资源管理系统本身，而是自觉地将人力资源管理与组织的战略结合起来，让人力资源管理服务于组织战略目标的实现。在这种理念下，战略性人力资源管理的目标不再仅是满足组织的短期发展需要，而是着眼于未来，更加关注影响组织长期发展的战略性因素，注重从人力资源的角度构建组织的核心竞争力，确保组织持续、稳健地发展。同时，战略性人力资源管理使人力资源管理职能的地位在组织中发生转变，人力资源管理部门的地位得到提升，人力资源管理方式发生了根本性改变。传统人力资源管理中的大量具体、琐碎的日常事务被外包或以计算机代替，人力资源管理的重心向战略性工作转移。

2.系统性

战略性人力资源管理的系统性主要体现在它是以系统论的观点看待人力资源管理的。人力资源管理自身构成一个系统，包含若干子系统。同时，人力资源管理系统又处于组织这个大系统之中。系统性强调的是系统内各要素间的协调与配合，追求系统整体功能的最优。战略性人力资源管理的系统性既要求人力资源管理决策的系统性，又强调了人力资源管理者的全局思想和整体观念。人力资源管理的业务边界逐渐淡化，人力资源管理不再只是人力资源管理部门的职责，非人力资源管理部门管理者的人力资源管理职责日益突出。同时，系统性也要求人力资源管理部门更多地了解组织内其他部门的业务，以便更好地为组织战略服务。

3.匹配性

战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配包括三个方面的内容，即人力资源规划、组织结构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体的实践活动与人力资源规划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。横向匹配也包括三个方面的内容，即人力资源规划与组织结构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。因此，战略性人力资源管理非常关注人力资源管理战略与组织战略的契合性，重视员工目标与组织目标的一致性，强调人力资源管理各项实践活动间的协作性。

4.动态性

战略性人力资源管理的动态性基于这样的基本假设，即组织的内外部环境是不断变化的。组织在进行战略性人力资源管理时，需要考虑到战略性人力资源管理对组织内外部环境的适应性和灵活性。动态性对组织和管理者都提出了全新的要求，组织追求的不再是“最佳的”人力资源管理实践，而是要求人力资源管理实践与组织的内外部环境保持持续适应的动态过程。因此，组织需要不断地增强战略性人力资源管理的战略弹性，提高自身的学习创新能力。一方面，当外部环境发生改变时，组织能够积极地调整人力资源管理战略；另一方面，在组织内部进行战略匹配时，组织能够保持灵活的动态互动过程，从而确保组织能够有效应对不同的发展需求和多变的竞争环境。

（三）战略性人力资源管理系统模型

战略性人力资源管理系统的构建始于对组织使命、核心价值观、愿景及战略的明晰。组织的使命、核心价值观是组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化和员工激励政策的影响，并且各项职能活动相互联系、相互影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支撑。战略性人力资源管理系统模型全面展示了战略性人力资源管理的主要职能及其关系，将战略性人力资源管理活动与相关运作情境结合起来，从战略的角度诠释了人力资源管理的实质，如图1-6所示。

图1-6 战略性人力资源管理系统

二、绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位

绩效管理在战略性人力资源管理系统中占据核心地位，它与战略性人力资源管理系统的其他职能模块之间存在非常密切的关系。全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，有助于管理者设计出更加科学、有效的绩效管理系统和战略性人力资源管理系统，这对推动组织战略目标的实现有重要的意义。

（一）绩效管理与工作设计及工作分析的关系

工作设计（job design）是根据组织的战略目标及员工的个人需要来规定某个职位的工作任务、工作责任及工作关系的过程。因此，管理者在进行工作设计时，既要考虑整个组织的管理方式、劳动条件、工作环境以及政策机制等因素，也要考虑员工个人的素质、能力等方面的因素。工作分析（job analysis）是研究组织内每一个职位所包括的具体工作内容和责任，并对工作内容及有关因素做全面、系统的描述和记载，指明担任这一职位的工作人员所必须具备的知识和能力。简单地讲，工作分析就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题。工作分析是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息和界定某一职位工作与其他职位工作差异的过程，通过工作分析得到的信息可以用来制作职位说明书。工作分析与工作设计不同，工作分析主要对员工当前所从事的工作进行研究，明确成功完成工作所必须履行的职责和达到的要求，而工作设计则关注对工作的精心安排，以便能够提高组织绩效和员工的满意度。绩效管理与工作设计及工作分析的关系还表现在以下两个方面。

第一，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在绩效评价内容必须与工作内容密切相关，即要做到“干什么考什么”。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素，提高绩效评价的科学性。

第二，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理的结果可以反映工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。例如，在较长一段时间内，某位公认的优秀员工在绩效管理中得到的评价结果都较差，在分析原因时，管理者就应该考虑到可能是工作设计出了问题。因此，管理者若在绩效管理的过程中发现与工作设计有关的问题，就需要重新进行工作设计和工作分析，重新界定有关职位的工作职责，从而确保绩效管理工作的顺利开展。

（二）绩效管理与招募、甄选的关系

招募（recruitment）是指组织以发现和吸引潜在员工为目的而采取的所有行动的总称；而甄选（selection）是组织通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的、恰当的职位空缺填补者的过程。

招募与甄选的人员的质量高低直接影响着员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目标是及时弥补组织中职位的空缺，使录用的人员与工作的要求相匹配，以满足组织发展需要。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。如果招募与甄选的人员质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么这将有效降低组织绩效管理的成本，更能促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。

绩效管理也直接影响组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。组织在绩效管理过程中发现的员工在能力、态度等方面存在的问题，可以为组织下一次的招募与甄选活动的计划决策提供参考；如果组织通过分析员工的绩效评价结果发现问题不在于现有员工的能力和态度，而是由于工作量过于饱和，即现有的人力资源数量无法满足完成工作任务的需要时，也会做出招募新员工的决策。其次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。组织在人员甄选过程中经常会发生两类错误：一是选拔录用了本该淘汰的人（即“错误的选拔”）；二是淘汰了本该选拔录用的人（即“错误的淘汰”），其原因是甄选系统的预测效度不高。如果在甄选测试中取得最好成绩的人是在工作中表现良好的人，同时在甄选测试中取得最差成绩的人是不胜任工作的人，就说明这一甄选过程具有较高的预测效度；相反，如果甄选测试成绩较好的人，日后的工作表现（即员工的绩效）却不好，而甄选成绩较差的人，日后的工作表现（即员工的绩效）却较好，则说明这一组织目前的甄选系统预测效度比较低。因此，运用员工绩效评价的结果检验组织现有甄选系统的预测效度，对于不断探索和开发更加适合组织自身特点的甄选方法具有重要的作用。

（三）绩效管理与职业生涯管理的关系

职业生涯管理（career management）是指组织和员工对员工的职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一项综合性工作。它是人力资源管理的重要职能之一，分为员工职业生涯管理（individual career management）和组织职业生涯管理（organizational career management）。员工职业生涯管理是指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、要去的工作组织以及在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标不断积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择职业、选择工作组织、选择工作岗位、在工作中提升技能、发挥才干等活动来实现。组织职业生涯管理是指组织将个人发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致的过程。它集中表现为帮助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展的职业通道，针对员工职业发展的需求对其进行适时的培训，给予员工必要的职业指导，促使员工职业生涯的成功等。因此，职业生涯管理应被看作期望满足管理者、员工、组织三者需要的动态过程。

有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。随着绩效管理的不断深入，绩效管理正从传统意义上的监督考核机制向与战略管理紧密结合的激励机制转变，这使得员工更加关注自身工作与组织发展之间的关系，注重将个人的职业生涯发展道路与组织的未来发展相结合，这有利于员工工作绩效的提升；同时，这也促使管理者在绩效管理的过程中注意发现员工个人发展的需要，帮助员工进行职业生涯规划，并将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联系起来，从而确保在推动员工职业生涯发展的同时促进组织绩效管理目标的实现。

职业生涯管理促使管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。管理者由过去的“监督者”“消息传播者”和“领导者”变成了“帮助者”“合作伙伴”和“辅导员”。同时，员工也不再是绩效管理过程中的“被监督者”和“被领导者”，而变成了自己绩效的主人。职业生涯管理促使每个员工成为自己的绩效管理专家，让员工能够清楚地了解如何为自己设定绩效目标，如何有效地实现自己的职业目标，并知道如何在目标实现的过程中提高自我绩效管理的能力，从而使组织的绩效管理工作能够得到员工最大的理解和支持。

（四）绩效管理与薪酬管理的关系

薪酬（compensation）是指员工因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入、有形服务以及福利。薪酬主要包括基本工资、绩效工资、奖金和奖励以及福利与服务四种形式。薪酬管理（compensation management）是指组织在综合考虑各种内外部因素影响的情况下，根据组织的战略和发展规划，结合员工提供的服务来确定他们应得的薪酬总额和薪酬形式的过程。在这一过程中，组织必须就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及特殊员工群体的薪酬等作出决策。

在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系、相互作用、相辅相成。绩效管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面，绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。有效的绩效管理有利于建立科学的薪酬结构，组织通过将在绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划等相挂钩，能够确保薪酬管理过程的公平性、科学性和有效性，并在一定程度上简化薪酬方案的设计过程，降低设计成本，提高薪酬方案的运行效率。另一方面，组织针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，促使员工不断提升工作绩效。因此，组织只有将薪酬管理与绩效管理的结果相联系，才能够使绩效管理真正发挥其应有的作用。鉴于薪酬管理和绩效管理的密切相关性，组织在进行薪酬管理和绩效管理时，应充分考虑两者之间的联系，避免相互冲突，以确保两者能够相辅相成，发挥协同作用。

（五）绩效管理与培训开发的关系

培训与开发（training and development）是指组织通过相应的项目来改进员工能力水平和组织绩效的一种有计划的、连续的工作。培训的主要目的是使员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工完成好当前的工作；而开发的主要目的是使员工获得未来工作所需的知识和能力，帮助员工胜任组织中其他职位的工作。由于开发是以未来为导向的，因此员工在开发过程中学习的内容并不一定与当前所从事的工作有关。随着培训与开发的战略地位日益凸显，培训与开发的界限也日益模糊。

绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。绩效评价的结果为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望，与员工共同制订绩效改善计划和未来发展计划。人力资源管理部门则可以根据员工在目前绩效管理过程中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，从而使人力资源管理人员在设计培训开发计划时能够有的放矢，并通过对培训开发效果的评价，不断改善培训方案，确保培训开发更具有针对性和有效性。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，其最终目的就是通过提高员工的工作能力、职业素质和知识水平，不断挖掘员工的个人潜能，调动员工的工作积极性，从而改善员工的工作绩效，实现组织的战略目标。管理者可以通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。因此，绩效管理与培训开发作为整个人力资源管理系统中的两个重要的行为引导机制，应该向员工发出相同的“信号”，从而有效强化行为引导的效果。

（六）绩效管理与劳动关系管理的关系

劳动关系（labor relations）是指员工与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系管理（labor relations management）是以促进组织经营活动的正常开展为前提，以调整缓和组织劳动关系的冲突为基础，以实现组织劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段。就其管理职能而言，劳动关系管理一般分为基本业务管理、合作管理和冲突管理三个方面。具体来说，员工合同管理、员工社会保障管理、安全生产和卫生管理、员工参与管理、集体谈判管理、集体冲突处理等都属于劳动关系管理的范畴。

人是生产力中最重要的因素，而劳动关系是生产关系中的重要组成部分，规范和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。组织通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的实现。绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。

（七）绩效管理与员工流动管理的关系

员工流动（employee turnover）通常是指人员的流出、流入和组织内所发生的人员变动，它影响一个组织人力资源的有效配置。合理的员工流动可以不断改善员工的素质和结构，帮助组织长期保持活力与增强竞争优势。但是，不合理的员工流动会导致组织内部核心员工流失，造成人力资源的浪费，进而对组织的发展产生诸多不利影响。因此，对员工流动进行有效管理十分必要。员工流动管理（employee turnover management）是指对组织员工的流入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程，以确保组织员工的可获得性，从而满足组织现在和未来的人力资源需要和员工职业生涯发展需要。

员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断地提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，进而促进绩效管理工作的顺利进行。同时，绩效管理的结果也会影响员工流动管理的相关决策。当组织在绩效管理过程中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为该员工职位变动或被解雇、退休的依据。当组织从绩效管理的结果中发现员工的长处时，也可以根据各个职位对人员的不同要求为其选择一个更适合的职位，此外，组织还可以通过绩效管理的结果来检验员工流动决策是否达到了预期的效果。