本章案例

案例一 预算、决策、执行、考核等四大环节

——马明哲网上细剖平安流水线

正当多数A股陷入跌宕振荡期时，近日保险股的接连飘红已成一道风景。

7月13日，中国平安（2318.HK,601318.SH）再度于盘中创63.80港币的历史最高价，尾盘收63.56港币，较月初大涨15.04%。前一交易日，中国平安A股亦被刷新为81.68元，尽管次日尾盘跳水0.48%，但上周79.52元的收盘价也较月初上扬11.20%。

几乎与被股民评点做“慢牛”的中国平安股价同期飙升的，是众保险研究员在近期接连发动的“目标价刷新战”。以老牌中资券商国泰君安为例，其内地与香港的机构分别将其对中国平安的A股的年内目标价和H股的长期目标价调高至100元和82港币。

以此计算，显然飙涨一周的中国平安两市股价似乎还“大有作为”。作为内地第一金融高价股，中国平安的公司治理结构引发了投资者的极大兴趣。7月13日下午，中国平安的公司治理网上交流会，文字实录页面甚至一度因拥堵难以进入。

对于投资者追问的“平安股价是否过高”，平安高层皆避而不答。但管理层援引麦肯锡调查研究称，“在财务状况类似的情况下，投资者愿意为‘治理良好’的亚洲公司多付20%—27%的溢价。国外成熟市场的调查报告显示，大的机构投资者往往愿意为那些拥有好的治理结构的公司支付10%—15%的‘溢价’。”

“中国平安一向以国际化标准、专业透明的公司治理而著称。”交流会现场，掌舵集团多年的董事长兼CEO马明哲称，平安从开业之初就实行规范的法人治理结构，建立了规范、完善的“三会”制度，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。

马明哲还称，公司的内部管理流程分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。

其中，在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。

公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。

在执行上，公司在各部门及子公司设执行官（职责是全权支配各自分管职能领域或业务系列的所有资源），各级执行官之间既有分工又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。任何重大事项经过团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。

继而的考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3—5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。

对于目前面临的风险因素，平安董事会办公室主任金绍梁坦陈，其主要来自利润和内含价值的影响。其中，投资市场波动、外币汇兑风险及监管与市场环境变化将影响公司利润；而投资市场波动对公司投资性资产的投资收益及净资产的市价调整等将影响公司的内含价值。

资料来源：王小明，“股价飙涨000马明哲网上细剖平安保险流水线”,《21世纪经济报道》, 2007-7-16。

案例二 孙振耀谈惠普公司的目标管理法

制定一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由业务经理自己决定，主管经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在业务经理感到困惑时，主管经理不是告诉他应该怎么做，而是扮演教导者的角色。

孙振耀先生是惠普全球副总裁兼中国区总裁，他在《IT经理世界》的文章《知易行难的“目标管理法”》和《让“目标管理”水到渠成》中，通过对惠普公司的目标管理法的阐述，说明了在惠普公司中是如何培养员工领导力的。

注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是其日常工作中最重要的内容之一。

在下属中培养领导者（Leader）还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法（MBO, Management By Objective）”是最有效的方法之一。

1．什么是“目标管理”

在惠普公司，“目标管理”包括四个主要内容：首先，设定目标（Set Objective），目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管经理只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。再次，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、达成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（The Best Practice Sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

孙振耀认为，目标管理，知易行难！目标管理这种方法能够最大限度地激发合格领导人所必需的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

按照目标管理方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会、创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。但是，正所谓“知易行难”，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途叵测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？

孙振耀介绍设定目标的一些要点——“结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神”。

二、如何设定目标

设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题，“SMART目标设定法”涉及的明晰（Specific）、可评测（Measurable）、可实现（Achievable）、与工作相关（Relevant）和时间（Time），仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来，光有SMART是不够的，设定目标时还需要掌握以下几个要点：首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。最后，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸、不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度、团队合作效率、创新、遵守公司政策等等。

三、管理目标

首先，严谨、客观的数据采集系统，是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律，任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况。在我看来，如果没有这样的数据采集系统，就不能评价阶段性目标和过程目标，目标管理本身就是一句空话，这样的目标管理不要也罢。

其次，定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中，任何一个结果，都不仅仅是期望的产物，而是期望加上检查的结果。在上面的故事中，就有这样一个关键环节：正是在定期进行的进展总结中，我的经理通过分析现状和预期之间的差距，及时发现了这个项目可能无法按时完成的风险，进而作出准确的分析，启发我找到了达成目标的方法。

所谓差距分析法（GAP Analysis），就是站在未来某一时间节点上，分析计划目标和现实预期结果之间的差距，并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中，惠普的业务人员要在数据采集系统的帮助下，自己作出预测目标，给出严格的定量数据；再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距，进而提出完成最终目标的方案，并对这一方案的可行性和风险作出分析。

最后，要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里，如何把握机会提供教导是关键。有时候，我们的确必须手把手指导员工做事的方法，但更多时候，我们要激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难、放开手脚更好地完成工作。

孙振耀总结到，在这样的目标管理实践中，职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性，鼓励员工自己寻找达成目标的方法；同时，能够及时了解整个团队的工作进度，解决了在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来，也就在更大程度上促进了员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。

孙振耀在第二篇文章中讲述自己从工程师转做销售的经历，我们每个人在职业生涯中大概都会有这种从内部工作转向外部工作的转折点，没有人点拨或自己顿悟，很难跨越。孙振耀的故事是这样的：

20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。这期间发生的一件事情给我后来的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购惠普的大幅面绘图仪。按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质、价格等方面的优势向客户介绍清楚。由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。在以后的几个星期里，我主动驱车前往会见客户，当面听取意见，解答客户疑虑。如果恰好赶上下班时间，我就顺便让客户搭我的便车返回市区。在拥堵的车道上，我们不再分析性能指标，也不再谈工作，而是聊一些家常，交流对生活、事业的看法。这几个星期的相处，使我和我的客户结下了友谊。短短三个星期以后，这个客户就签下了采购惠普产品的合同，我如期完成了任务。

在这个故事中，重点不在于销售技能（我当时是个新手，尚未认清销售的基本技能），而是我的经理如何实践惠普目标管理的精神。我们制定了一个具有挑战性的销售目标，而具体的工作方法由我自己决定，经理不直接干涉，但透过定期检查及沟通的方式，及时发现问题，而在我感到困惑时，经理不是告诉我应该怎么做，而是扮演教导者的角色。从三个月的空中楼阁，到三个星期的水到渠成，在前后两种不同工作方法的对比中，我开始领悟销售技巧，培养独立判断的能力，这种自我学习的效果，远远好过耳提面命的指教。

资料来源：孙振耀，“知易行难的‘目标管理法’000如何培养员工领导力（上）”、“让‘目标管理’水到渠成000如何培养员工领导力（下）”,《IT经理世界》,2006年第11期和第12期。

案例三 艾默生持续制胜之道

作为全球制造业和技术领域的领袖，成立于1890年的艾默生（Emerson）公司是当之无愧的基业长青的公司。在1957年到2000年间，艾默生财报显示的公司收益、每股收益和每股红利连年增长。艾默生被公认为世界上管理最好的工业公司之一，也是唯一一家被《商业道德》（Business Ethic）杂志录入其“最佳企业公民100家”名录的电子企业。在过去半个世纪的历史里，艾默生公司只有三位CEO。如此偏低的CEO更替率在美国企业中十分罕见。正是这样稳定的人事，造就了该公司在过去50多年来的成长记录。其中，在位最久且最关键的人物是查尔斯·奈特。他于1973年到2000年担任艾默生公司的董事长兼CEO。他在执掌艾默生期间表现出色，领导着公司从一家基本上在国内经营的生产商向以技术为基础的全球制造商进行演变。2005年，他出版了《艾默生管理：50年持续制胜之道》一书，详细阐述了艾默生持续成长之道。奈特是管理过程学派的信徒。他认为管理的工作就是发现投资机会，管理是一个动态的过程。他成功地构建了一个计划与执行合一的组织体系，成功地将这些投资机会付诸实现，并组织了大规模而有效的管理型收购，形成了独特的盈利模式。

1．自下而上的计划体系

在艾默生，计划是以年度为周期，自下而上在公司多个层面、多种活动中进行，涉及业务的方方面面，并形成了一种复杂生态。

在20世纪90年代早期，增长已经成为艾默生的第一要务，为了避免公司过度关注利润，艾默生把利润计划和增长计划区分开来，为利润计划和增长计划分别举行会议。子公司的计划先从利润评估开始。子公司的管理层——子公司总裁和高级管理人员——将和有关业务平台的高层管理人员、总公司的“利润沙皇”举行会议。“利润沙皇”是总公司的高级管理人员，他的主要职责是确保各个子公司和总公司作为一个整体实现年度目标利润。与会人员将用一个11年时间跨度的窗口——过去5年、当前年份和未来5年的预测数据——来评估子公司的业务。这样既可以使人们注意到一些重大趋势，也可以为评估某些拟议中的行为提供讨论环境。评估的各个阶段组合成一个利润模型。这个模型既会考虑价格变化、通货膨胀以及生产率的提高等因素，也会顾及成本减少和控制计划、固定成本的杠杆处理方法以及业务组合的变化。通过保守的假设，保证公司即使在经济环境不景气的情况下，仍然能持续增长。这大大改善了公司的计划风格，负责艾默生公司电子产品业务的执行副总裁乔治·塔姆克解释说：“过去，每个部门都有同样的销售额发展目标。我们会凭空捏出一个数字，像15%，因为这个数字是个很高很好的数字。我们不评估新技术的风险，也不评估我们的实现目标业绩。”在完成利润评估之后，“利润沙皇”将准备一份备忘录供几个月以后的增长计划会议使用。

子公司的增长计划会议通常为期1—2天。出席会议的包括子公司管理层、总公司的CEO和一些选定的公司领导。与利润评估一样，人们用11年为时间跨度，对损益表和资产负债表展望未来五年、回顾过去5年。计划经常使用“曲棍球棒”式的预测：收入或利润在近期缓慢增长，但在几年长期投资之后会急剧增长。接下来是业务平台战略评估会议。各个业务平台夏季都进行年度评估。战略评估为业务领导人和核心管理人员与CEO、总裁和其他公司领导见面提供了机会，他们聚集在一起，使用11年跨度的时间窗口来评估和讨论成长和营销战略，以建立和保持行业领导地位。在子公司的利润评估、增长会议和业务平台战略评估会议期间所获得的信息将作为每年秋天召开的公司总计划会议（Corporate Planning Conference，简称CPC）的原始素材，参见图A1-1。

在会议召开之前，人们从子公司会议和战略评估之中找出关键性的主题，并将它们与宏观经济环境分析相结合。这些信息将整合成公司的总计划。出席CPC的是前300名总公司和子公司的高层领导。在公司计划被汇总及被批准之后，公司总计划会议基本上就成为一个向经理人传达信息的载体。参加会议的人回到各个子公司之后，要把总公司的雄心壮志传递给员工。同时，总公司把包含下一个财年和今后5年内公司重大事务和重大区域性事务的全套材料分发下去，帮助人们更好地把公司总计划与子公司计划相结合。

该公司的会议控制周期具体包括：第一，年度预算会议。主要进行财务评估（Financial Review），包括：（1）上一年度的评估以及本财年总结；（2）未来一年的预测；（3）更新预测，包括今后三个月内的每月预期和每一季度和本财年的预期。第二，每季度在美国圣路易斯市公司总部举行一次总裁政务会议（President's Council）。由COO、业务领导、子公司总裁和财务官参加，内容包括：（1）评估季度总结、预期和机会；（2）审查四至五个本财年必须实施的战略举措。第三，每月举行一次董事会议。由子公司层面的业务领导出席，五至十位关键经理列席。内容是评估子公司计划中的财务计划与行动计划。

艾默生的这种计划体系，一方面保证了总公司、业务平台和子公司对公司的重要事项容易达成更好的、更为一致的理解，另一方面让集团公司整体保持了对市场的敏感，能够识别出商业环境中的重要趋势和转折点，并及时作出新的调整。奈特组织了27年的计划会议，“许多人会问我‘奈特，你怎么受得了，那是如此枯燥而且始终如一’，答案很简单：乐在其中。你需要享受自己的工作，就像我会亲自参与许多事情，或许在外人看来已经不是需要一个CEO来做的事情。作为一个CEO，我要做的是让我们的组织出类拔萃，当你做到的时候，会骄傲，那是一种赢的乐趣”。

2．强有力的计划跟进系统

在一般的公司里，由于计划的拟订由一个团队所完成，而执行则交由另一组团队。这样的组织安排，常常导致执行方向与计划的方向背道而驰。不过，在艾默生，计划与执行是由同一组人马所完成，这组人马在整个计划拟订和执行过程中都能保证百分之百地参与。这也是该公司能够成功的另一个重要因素。

在许多公司，公司预算是一年准备一次的静态工具，人们对照预算来评估每年的绩效。但艾默生与此不同，公司的预算只是一个参考点，而不是一个赖以进行管理的标准。在艾默生，预算的寿命只有一个月。在整个财年，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告（President's Operating Report，简称POR）。表A1-1为POR模板。

POR汇总子公司所取得的成绩，描述近期的前景，报告的重点放在当月和未来三个月，并对以后几个季度和整个财年的预期加以更新。随着工作的展开，人们不断进行调整，关注预期结果和实际结果的差别。POR使得公司的管理者很好地了解每月业务演变的轨迹，并提醒人们及时作出改变。

每个子公司都有自己的管理委员会，由业务领导担任委员会主席。委员会的其他成员包括子公司总裁以及5—10位子公司最高管理人员。子公司管理委员会每年召开6—8次会议，以评估财务绩效和审查年度计划会上批准的行动与行动计划。他们也对绩效会怎样影响管理层的薪酬进行跟踪，从而使得子公司经理们能够意识到所面对的风险以及实现承诺所获得的报酬。

每个季度，每个子公司的总裁和CFO要在圣路易斯市公司总部与业务领导、COO、CFO及其他领导参加总裁议事会议，以讨论短期的运营成果，讨论的话题针对当季度。总裁议事会议的核心和灵魂就是利润瀑布（Profit Waterfall）分析。利润瀑布是一款以Excel为基础的数据分析工具。整个数据资料由45个图表组成，它始于历史的实际数据，以及对价格、销售额、成本膨胀和其他因素作出未来估计，并将其转换成对过去和未来五年的运营利润的影响。某子公司的利润瀑布分析如图A1-2所示：

利润瀑布要求子公司的管理者明白在每一个成本组成部分目前发生了什么，并为任何成本上升趋势提供一个好的说明，同时确保在其他领域的进展可以抵消出现的任何问题，从而使得子公司作为一个整体能够实现其利润目标。同时，公司高级领导日常密切关注各个子公司和业务的动向。首席执行官办公室（OCE）——目前由CEO、总裁、COO、CFO以及高级执行副总裁组成——每年开会10—12次，讨论子公司、业务平台和总公司所面临的各种问题。

总之，艾默生公司通过上述种种手段建立了一个强有力的控制和跟进系统，这个系统既包含短期和长期控制，也包括自下而上和自上而下的控制。这个系统的累积效应不仅表现在始终如一的卓越业绩，而且表现在业务组合的剧变上。在1973年，艾默生公司有大约12家子公司，年收入大约为9.4亿美元，而今天艾默生则在八大业务平台上通过60多家子公司取得全球领导地位，年收入达160亿美元。

资料来源：（1）〔美〕查尔斯·奈特，戴维斯·戴尔著，刘安国等译，2007,《艾默生管理：50年持续制胜之道》，北京：商务印书馆；（2）龙静，2008, “艾默生持续制胜之道”,《21世纪商业评论》,9。