1.5 诊断预算与交互预算

交互预算源于交互控制。交互控制（Interactive Control）的概念是Simons（1995）在其管理控制框架中首先提出的，该框架着眼于实现组织在战略实施过程中两种不可或缺的又相互冲突的目的，即“创新”（适应变化环境、组织学习与管理变革）和“约束”（强调达成既定业绩目标），一个组织完全可以通过管理控制系统的综合利用来协同这两种目标。该理论将组织的管理控制分为不同目的但又相互关联的信念控制、边界控制、诊断控制和交互控制的四个子系统。框架内前三个系统执行“传统的”控制功能，包括明确组织的目标和理念、确立行为边界、依据个人业绩进行奖励或惩罚等，而第四个交互控制系统“用于追踪战略的不确定性并触发新的学习活动，以对不断变化的环境作出适应性调整”。交互控制的提出颠覆了有关控制的传统观念，认为控制不再仅仅表现为对某一目标或规则的“遵守”、“合规”或“固定的控制”等，它可以是行为驱动过程（Action-driven Process），成为组织学习的重要手段。同时该理论还指明，企业的预算、反馈和评价等工具既可以用于诊断控制也可以用于交互控制，对同一控制工具不同的运用方式显著影响到控制效果和组织绩效。

实际上Simons的管理控制框架是近几年来人们对预算控制方式的研究也从过去以预算控制松紧程度分类的深化。Merchant将严格控制系统定义为很大程度上能使雇员按照组织的意愿进行活动的一个系统。Merchant认为，紧预算控制系统可以通过以下方式得到：（1）目标的定义。紧控制意味着将目标定得更加完整、具体，与组织的目标更加一致。（2）目标的沟通。紧控制意味着改变沟通模式使员工可以更好地理解和接受组织的目标。这包括更有成效、更及时、更频繁、更有说服力。（3）监督。紧控制包括对活动或结果更频繁、更具体、更及时的监督。（4）奖赏。紧控制意味着加强对评估的员工奖励的价值，使奖赏与绩效间有更严格的联系。换言之，紧预算控制是高管对达到预算非常重视、一年中不轻易接受预算的修订、对具体的明细支出预算有兴趣、不轻易接受与期中预算目标的偏离、集中参与与预算有关的沟通等。

这些年预算分类转向了以诊断控制和交互控制的分类为基础。诊断预算控制是较为传统的预算控制形式，是指预算系统的主要功能是确保既定目标的实现，专业职能部门（如财务部）在预算编制和解释预算数据时发挥着关键作用，预算数据通常是通过正规程序上报，高层管理者基于例外管理的原则予以关注；而交互预算控制是指预算程序和信息受到最高管理层的重视，预算编制过程要求组织各层级管理者频繁有序的关注，预算实施状况数据要和下属及相关平行部门进行面对面的交流和讨论，讨论过程更侧重于对现行行动计划、假设和相关输入数据的置疑和进一步的调整。另外，Simons（1995）还专门提到预算控制与奖励的关系，一般来说交互预算控制中预算业绩（预算执行结果）与奖励（物质的或其他形式）没有什么关系，而在传统的诊断预算控制中预算往往是业绩评价的标杆并与奖惩直接挂钩。在此基础上，本书结合预算系统的信息特征将二者的特征差异整理如表1-4所示：

表1-4 交互预算控制与诊断预算控制的特征差异

对于Simons论文的阅读，使我们了解了交互预算控制（与诊断预算控制相反）的五个主要的特征或维度：经理们在预算过程（交流、修订、后续活动）中的不断通过异常情况参与（“参与”维度）；预算与行动计划间强（弱）的联系（“行动计划”维度）；更多自下而上（自上而下）的构建，以及业务经理大量（少量）的参与（“参与”维度）；一年中有很多（很少）预算修订，预算并不是（是）僵化的（“修订”维度）；达到预算目标和经理的金钱或象征的酬劳直接存在弱（强）的联系（“无评估”维度）。