第五节 当代管理思想

一、当代管理思想的发展趋势

进入20世纪70年代以后，国际环境发生了剧变，尤其是石油危机对国际环境产生了重要的影响。世界经济变幻莫测，科技日新月异，各种文化相互渗透、相互融合，市场竞争日益白热化。西方管理学家对全球新的竞争条件下的组织生存和发展问题进行了深入思考，逐渐形成了一些新的管理思想。当代管理思想呈现出以下五大趋势。

（一）从过程管理向战略管理转变

因为组织的生存发展环境从国内市场向国际市场转变，组织的成功主要取决于全球战略的实施情况，战略对组织的生存和发展越来越重要。组织必须不断地调整自己的发展方向，不断地设立自己发展的方向，以适应环境的剧烈变化。

（二）从产品的市场管理向价值管理转变

随着组织的环境的变化，组织的绩效越来越取决于组织整体对环境的敏感性和适应性，这就要求组织管理要由关注局部转向关注整体。进入21世纪，组织面对的是复杂多变的经营环境，只有整体优化配置组织资源，才能发挥组织竞争优势，实现组织的目标。核心能力理论、学习型组织理论等各种管理模式都印证了这一点。

（三）人本管理思想的深入

人本管理是指以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织最重要的资源，通过激励、调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。

20世纪的管理学对人性的认识是一个逐步深化的过程，先后出现了经济人、社会人、复杂人等假设，成为人本管理的立论基础。随着信息技术在组织中的应用，组织员工思想行为的变化，人本管理思想将深入各项管理实践中。

（四）以不断的创新追求经营绩效的持续改善

在全球化和信息化的时代，经营环境持续动荡，技术变革加速，组织生存所面临的不确定性大大增加。不确定性的增加，使组织的寿命越来越短，持续成长成为当代组织的追求。但没有一种模式是一劳永逸的，组织必须不断地创新，不断地超越自我，才有可能成为“百年老店”。20世纪90年代以来，一些新兴的管理方法和模式充分印证了这一点，如全面质量管理、流程再造、6δ管理等。

（五）从行为管理向文化管理转变

企业文化的理论起源于美国，而实践则是在日本。文化渗透到人类文明的每一个地方和环节，并且影响着组织的生存和发展。在21世纪全球性的知识经济时代，企业文化将成为最重要的竞争战略。

二、战略管理理论

（一）安索夫的战略管理思想

1965年，伊戈尔·安索夫（H.Igor Ansoff, 1918—2002）出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。之后，很多学者积极地参加到企业战略管理理论的研究中来，在这一时期出现了多种不同的理论学派。1976年，安索夫与他人合著的《从战略计划到战略管理》一书出版，标志着现代战略管理理论体系的正式形成，在这部书中，其系统地论述了如何把战略计划转变为战略管理问题。安索夫认为，战略是企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境和内部环境的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。

（二）波特的竞争战略思想

迈克尔·波特（Michael E.Porter）是哈佛大学商学院教授，兼任许多大公司的咨询顾问，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。

1980年，波特的著作《竞争战略》问世，该书提出了许多关于战略管理的重要理论、分析方法和决策技术，成为战略管理理论的经典著作。波特提出了竞争力分析的五力模型、构建竞争优势的三种基本战略以及价值链的分析。三种基本竞争战略如下。

1．成本领先战略

成本领先战略是三种战略中最明确的一种，就是尽最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。

2．差异化战略

差异化战略主要是通过生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，以形成独家经营的市场优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计品牌形象、独特的技术、独特的技能、独特的顾客服务、商业网络等。

3．专门化战略

波特认为，专门化战略是将企业的经营目标集中到某个特定的顾客群或者一个细分的市场，集中力量在这一细分市场建立起产品在成本或差异上的优势地位。

20世纪90年代以后，战略管理进入核心能力理论研究阶段，该理论认为，战略管理的关键在于培育和发展企业在未来市场上的核心竞争能力。

三、学习型组织理论

20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，于是诞生了学习型组织理论。学习型组织最初的构想源于美国麻省理工学院佛瑞斯特教授，彼得·圣吉（Peter M.Senge）作为佛瑞斯特教授的学生，在其著作《第五项修炼》中正式提出学习型组织理论。

彼得·圣吉认为，传统的组织设计是用来管理以机器为基础的技术，而新型的组织设计是用来处理思想和信息的，也就是说，新型组织是以知识为基础的。传统的组织类型已经越来越不适应现代环境的发展要求，现代企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升持续的创新能力，成为不断创造未来的组织。彼得·圣吉认为建立学习型组织必须进行以下五项修炼。

（一）自我超越

自我超越是一种学习和成长的修炼，它构成了学习型组织的精神基础。自我超越修炼能否成功，最为关键的一点就是能否正确和有效地保持创造性张力。创造性张力就是激励人不断学习和进取的动力。

（二）改善心智模式

心智模式作为一种根植于人们心中的思维方法，影响着人们对事物和社会的观察、认识及其相应的行为。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义。唯有通过团队学习，才能改变心智模式，有所创新。

（三）建立共同愿景

共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，主要包括三个要素：共同的目标、价值观和使命感。愿景可以凝聚公司上下的意志力，能促使组织成员一起为实现共同的目标而努力，激发组织成员的激情和创造力。

（四）团队学习

团队学习是一种发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的修炼。团队智慧总是高于个人智慧，开展团队学习，不仅使团队能发挥出色的作用，而且个人也能够快速成长。

（五）系统思考

系统思考是五项修炼的核心，是扩展人们思考的视野，避免见树不见林，培养综观全局的思考能力的一项修炼。修炼的关键点有两个：一是系统的观点，二是动态的观点。总之，进行系统思考要坚持用整体的、系统的和动态的观点来分析问题和解决问题。

五项修炼是一个有机整体，它们相互影响、相互促进、相互制约，每一项修炼的成败都与其他修炼的成败密切相关，决不能孤立或分割来看。

四、企业再造

（一）企业再造的含义

企业再造（Business Process Reengineering, BPR）又称业务流程重组，是20世纪80年代末90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（M.Hammer）与詹姆斯·钱皮（J.Champy）合著了《再造企业——管理革命的宣言书》，该书奠定了企业再造的理论基础。

迈克尔·哈默认为，企业再造是指为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本的重新思考与彻底变革。为适应新的世界竞争环境，企业必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式，目的是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。

（二）企业再造的程序

1．诊断原有流程

这是对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。一般来说，原有的作业流程是与过去的市场需求、技术条件相适应的，其运营是由一定的组织结构、作业规范保证的。当市场需求、技术条件发生变化使现有作业流程难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。

2．设计新的流程改进方案，并进行评估

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以从以下方面考虑改进：一是组合现有的数项业务或工作，合并为一；二是工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；三是给予职工参与决策的权力；四是为同一种工作流程设置若干种进行方式；五是工作可否超越组织的界限，在最适当的场所进行；六是尽量减少检查、控制、调整等管理工作；七是设置项目负责人。

对于提出的流程改进方案，最终还要从成本、效益、技术条件和风险程度等多方面进行评估，选取可行性强的方案。

3．制订与流程改进方案相配套的改进规划

制订与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程再造后的实施，是以相应的组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化等作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。

4．组织实施与持续改善

实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，达成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的当代，企业总是不断面临新的挑战，需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

企业再造理论出现以前，企业实行的是职能管理分工，这种职能分工的缺点是将连贯的业务流程分割成了片段，职能部门利益取代了整体利益，导致业务流程不畅，力量分散。而企业再造就是要彻底改变原有的工作方式，把分割的流程重新组装到一起，建立一个扁平化的新型组织。

1998年，海尔以市场为纽带对组织结构进行战略性调整。把原来分属于事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能部门全部从事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。业务流程的重组使海尔的运营效率有了很大改善。

【复习思考题】

1．简述泰勒科学管理的主要观点。

2．法约尔对管理学的主要贡献是什么？

3．梅奥的人际关系理论的主要观点是什么？

4．简述韦伯理想行政组织应具备的特点。

5．请说明麦格雷戈的X理论和Y理论，你认为哪种理论更符合实际情况？请说明理由。

6．当代管理理论发展的特征是什么？

【案例思考】

迪斯尼主题公园

一、迪斯尼主题公园的成长

根据美国NAPH的定义，主题公园是指乘骑设施、吸引物、表演和建筑围绕一个或一组主题而建的娱乐公园。它是为了满足游客日益多样化的休闲娱乐需求和选择而建造的一种具有创意性游园线索和策划性活动方式的现代旅游目的的形态。

沃尔特·迪斯尼于1923年创立迪斯尼公司，经过多年的发展成为一个涉及影视娱乐、主题公园、房地产以及其他娱乐事业等多个业务领域的世界著名跨国集团。在迪斯尼集团的四大主要业务领域（影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品）中，主题公园一直是其最大的盈利部分，2000年迪斯尼主题公园收入达254亿美元，约占公司总销售额的27%，利润为32亿美元，是公司总获利的一半。目前全球已经建成的迪斯尼乐园有五座，分别是洛杉矶迪斯尼乐园、奥兰多迪斯尼乐园、东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园以及香港迪斯尼乐园。

2005年9月，历时近6年修建的香港迪斯尼主题公园第一期正式对游人开放。这座公园是以加州迪斯尼为蓝本而设计建成的，它最大的特点在于其在游乐设施以及娱乐节目的设计上，更加地针对并配合香港本地的文化特色。

至此，迪斯尼成为世界上主题公园行业内巨无霸级跨国公司。目前，在迪斯尼集团的主要业务领域中，主题公园是其盈利的主要部分，为整个集团的发展贡献了主要力量。

二、迪斯尼主题公园的管理与运营

（一）跨文化管理

当前社会，全球化成为主流，在跨国界的市场竞争中，企业经常会面对由于不同文化之间的隔阂而产生的各种问题与矛盾，这些问题会增加企业管理的难度和管理成本，影响到企业的工作效率，并会从一定程度上瓦解企业的凝聚力和实际执行力度。如何进行有效的跨文化沟通与管理，在将这种文化隔阂的压力消除的同时形成步调一致的企业合力，是每一个跨国公司必须考虑和解决好的问题。

迪斯尼乐园在它遍布全球的跨国业务中，经过多年跨国经营的实践，积累了丰富的跨文化管理经验。

1．在尊重文化差异的基础上进行文化整合

迪斯尼系列主题公园，其中大多数员工都是在当地招募的，员工众多。这些来自世界各地的员工除了肤色以及语言的不同外，还有不同的文化习惯与思维方式。迪斯尼的管理者们意识到在自身的企业中存在着这种文化差异，他们没有试图回避这种差异。相反，他们尊重和接受这种差异，在此基础上进行了文化整合，通过吸收各种文化中的精华，提炼出共同的价值观和思想来增进员工相互之间的理解和共识，进而塑造出属于自己的企业文化，增强了企业的竞争力。

2．在学习当地文化的基础上推行本土化策略

迪斯尼主题公园海外进军的第一站是日本。应该说，日本文化与美国文化之间存在着较大的差异。但迪斯尼还是取得了巨大成功，究其原因，很大程度上得益于迪斯尼注重学习、研究当地文化，并推行本土化策略。

（二）以游客为服务之本

“以游客为本，给游客以欢乐”，是迪斯尼的市场定位，也是其经营理念的体现。迪斯尼主题公园无论从内部的规章制度、管理机制的软件建设上，还是从外部公园建设以及对待游客的态度上，都充分体现和贯彻了以游客的快乐体验为本、充分挖掘自身特色这一理念。

迪斯尼还专门建立了一个调查统计部门，通过对前来游玩的顾客开展大规模、有目的、有计划的调查，来研究游客们的兴趣偏好、满意程度等，以此来发现工作中的具体问题，并及时查找原因，以便对存在的问题进行及时改进和完善。

（三）勇于创新

创新在一个主题公园的经营中是非常重要的，尤其是市场竞争日趋激烈的今天更加显得重要。人们来主题公园的主要原因就是体验娱乐和刺激，只有通过持续的技术设施以及管理理念的创新，才能够不断地吸引游客，才能够带来源源不断的客流。主题公园运营保持长盛不衰的关键一点是要不断地进行创新、体现特色，在这一点上迪斯尼公司做得非常出色。

迪斯尼的一个著名的口号是“永远建不完的迪斯尼”，它多年长期坚持采用“三三制”，即每年都要淘汰1/3的硬件设备，新建1/3的新概念项目，每年补充更新娱乐内容和设施，不断给游客新鲜感。“满足顾客需要”是迪斯尼乐园创新产品的原动力。为了准确把握游客需求的动态，公司内部专门设置了调查统计部、信访部、信息中心，每年要开展数百项市场调查和咨询项目来分析游客需求动态变化，并把研究成果提供给其他各职能部门。迪斯尼曾讲到：“把握游客需求动态的积极意义在于：及时掌握游客的满意度、价值评价要素和及时纠偏，从中找到迪斯尼创新发展的关键点”。公司根据对相关信息的分析来把握游客需求的动态变化，从而有针对性地创新产品、更新设施设备。当迪斯尼公司新推出一部电影时，影片中成功的银幕形象和元素会被移植到公园内，真实地再现影片中出现的场景和效果，并作为一个新的项目来开发，以此吸引曾经来过和未曾来过的游客们。

资料来源：宋培义．文化产业经营管理成功案例解读 [M]．北京：中国广播电视出版社，2008: 147-158.

思考题

1．试分析迪斯尼主题公园与传统旅游资源的差异。

2．你认为迪斯尼主题公园成功的原因是什么？