2.3 基础理论
2.3.1 组织设计理论
1．科层式组织结构
科层式组织结构（通常也被称作职能式组织结构）兴起于19世纪末20世纪初，企业早期一般采用的是一种按职能进行划分的纵向一体化的职能结构，其特点是企业内部按职能（如生产部、销售部、开发部等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接管理，即企业实行集中控制和统一指挥。这种结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能式组织结构发挥专业管理职能作用的长处，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
图2-1 科层制组织结构示例图
科层式组织结构的优点在于：
● 各部门可配备该领域的专家；
● 由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；
● 能够突出业务活动的重点，确保高层管理人员的决策顺利执行。
科层式组织结构的缺点在于：
● 决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚；
● 易出现本位主义、部门之间协调困难；
● 对责任和组织绩效较难确认；
● 不利于综合管理人员的培养。
2．事业部制组织结构
但随着20世纪的到来，原有的市场利润率开始下降、新的技术发明不断产生、企业规模不断扩大，科层式组织结构的缺陷日渐暴露。高层领导由于忙于日常的生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越困难，造成信息沟通和管理成本上升。这些变化导致科层制组织结构逐渐不能满足企业管理的需要，因而开始出现事业部制的组织结构。
事业部制组织结构，又称M型组织结构，如图2-2所示。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务，按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责。
图2-2 事业部制组织结构示例图
事业部制组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。这种类型的企业不仅要关注部门内部的协同，同时还要关注组织之间的协同。因此，采用这些结构的组织流程管理的重点不仅在于紧邻部门的流程优化，更在于跨部门、跨组织的流程优化；不仅关注流程内部的执行效率问题，更关注流程有没有充分整合和合理调配公司内外部资源。
事业部制组织结构的优点在于：
● 可以使高层主管只需关注公司的战略决策；
● 各事业部职能健全，易于协调；
● 有利于培养综合管理人才；
● 提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；
● 真正了解顾客的需要。
事业部制组织结构的缺点在于：
● 缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增加；
● 事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
3．矩阵式组织结构
在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵式组织结构，如图2-3所示。矩阵式组织结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来形成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务而成立的跨职能部门的专门机构，这种组织结构形式是固定的，但人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
图2-3 矩阵式组织结构示例图
矩阵式组织结构通常被应用在组织的一些能够实现盈利的业务运作上，而管理支撑的各种职能仍然可以采用传统的结构，这类组织的流程管理重点在于管理流程与矩阵式业务的衔接。
（1）矩阵式组织结构的优点
● 组织可以满足环境的多重要求；
● 资源可以在不同的产品、地区、流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；
● 员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
（2）矩阵式组织结构的缺点
● 部分员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊训练来获得的；
● 矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能会提高管理成本。
在管理实践中，组织结构的选择不是机械化地选择以上某一种或某几种，而是需要根据组织的业务环境、管理环境、地理分布综合考虑之后设计符合组织要求的组织结构。
2.3.2 质量管理理论
质量管理是指在质量方面进行的一系列计划、控制、组织和协调的活动。常见的质量管理活动，通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量管理的发展大致经历了3个阶段。
1．质量检验阶段
20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以F·W·泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准（技术条件），公差制度也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。
上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
2．统计质量控制阶段
1924年，美国数理统计学家W·A·休哈特提出控制和预防缺陷的概念。他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始于第二次世界大战。由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941—1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。
3．全面质量管理阶段
20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量，还有“保护消费者权益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A·V·费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并充分考虑到满足顾客要求的前提下进行生产和提供服务，而把企业各部门在开发质量、维持质量和提高质量方面的活动构建成一种一体化的有效的质量控制体系”。
掌握全面质量管理方法和理念，需要抓住以下基本要义：
● 满足用户需要是全面质量管理的基本出发点；
● 全面质量管理所管的对象是全面的，即广义的质量；
● 全面质量管理所管的范围是全面的，即对产品质量产生、形成和实现实行全过程的质量管理；
● 全面质量管理是全员参加的管理；
● 全面质量管理所采用的方法是多种多样的、综合的。
2.3.3 流程管理理论
流程管理（Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。一般认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心任务包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等基本内容。流程管理是为客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉。流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果，再返回到相关的人（或部门）。一个企业中不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程中会携带着相应的数据信息。
【小贴士】流程的另类定义
流程是团队工作的协作机制；
流程是一种预先设定的“默契”；
流程是一种信息沟通机制；
流程是一种执行力保障机制。
企业面临的内外部环境是在不断变化的，这种变化要求企业运营的流程也不能是一成不变的。如何维持现有流程的有效运营？如何改进流程以符合业务的变化？这些都是流程管理通常需要应对的事情。
要把流程作为管理对象，而不是把部门和人员作为管理对象，关键在于要能够利用一条“流转的线”把流程的一切基本要素合理地串联起来。这些基本要素也就是我们常说的“流程的6要素”，即流程的输入、输出、活动、价值增值、角色和关键绩效指标（KPI）。
1．流程的输入与输出
一个流程至少是由两个或两个以上的活动组成的，活动之间端到端地连接起来就成为完整的流程。在流程的每个活动环节都有相应的输入和输出，上一流程环节的输出就是下一流程环节的输入。
2．流程的活动与价值增值
流程中的活动就是将流程输入转化为流程输出的具体操作，就如同流水线上每一个加工环节中实施的具体操作。流程活动的一个显著特征就是提供了价值增值，没有创造价值增值的行为不能视为有效的流程活动。这种价值增值表现为不断地满足客户的需求。因此，进行流程优化分析首要的工作就是要对流程的价值增值进行分析，在权衡成本和价值的基础上对流程进行优化。
3．流程的角色
流程活动中的每一个动作都需要人员去完成，在流程中承担这些职责的一类人员，称之为角色。在不同的流程中需要设置的角色往往是不相同的，但是通常每个流程都会设置“流程负责人（Process Owner）”和“流程经理（Process Manager）”这两个角色。这两个角色在流程中承担的职责是完全不相同的。流程负责人是流程的实际拥有者，负责从宏观上监控流程，确保流程在组织范围内被有效地执行。同时随着内外部环境的变化，流程负责人也必须定期或不定期地进行流程分析，找出缺陷，进行改进，从而实现服务能力的持续提升和流程的可用性维持。流程经理则是负责流程执行过程中具体事务的协调和监控，以及流程日常事务的审批和处理。
4．关键绩效指标（KPI）
针对流程设置关键绩效指标是为了衡量流程执行的效率和效果。通过获取充分的流程绩效考核数据（虽然现实中往往比较困难）对于监控流程的执行状况、发现流程存在的问题具有非常重要的意义。
在管理实践中，很多管理者往往习惯于采用以结果为导向的管理方式，而不愿意选择以流程为导向的管理方式，他们通常认为，采用流程化的管理方式把本来很简单的事情搞复杂了。
事实上，对于管理方式的选择，并不能依赖于管理者自身的认识，而应当取决于管理对象本身的特征。表2-1总结了结果导向的管理方式以及过程导向的管理方式之间所适用的不同条件。
表2-1 结果导向与过程导向的管理方式
在实际工作中，即便管理者们认识到了流程管理的重要性，很多时候在推行流程管理的时候也会面临很大的阻力。其中最大的阻力在于，当流程本身并不是十分完美时，流程的执行者通常以“流程把简单的事情搞复杂了”为由拒绝执行流程，从而导致流程执行的效果大打折扣，以至于最终流程被弃之不用。对于这种情况，我们如何在这种困局中走出来呢？
【关联实践】流程把简单的事情搞复杂了吗？
流程经理们在推动流程建设时，碰到最常见的挑战就是“流程把简单的事情搞复杂了”，面对这样的质疑，你如何回答？
从流程管理的目标来看：
我们认为，流程管理的目标是多元的，这些目标包括：效率、成本、质量、风险、合规性、客户体验等。也即是说，效率并不是流程管理追求的唯一的目标。而当流程的执行者单纯从效率的视角，或者单纯从自身局部的视角来看时，流程必然是不能令他们满意的。因此，不能因为流程降低了效率就认为流程是不好的，就可以拒绝执行。
从流程管理的本质来看：
我们认为，流程管理就是要“不惜牺牲效率来保证质量、风险、合规等要求”、“不惜牺牲局部的灵活性来保证整体的统一性”、“不惜牺牲个人的效率来保证团队的效率”、“不惜牺牲当前的效率来保证长远的效率”。因此，不同的岗位关注的焦点肯定是不一样的，流程管理得以有效推行的基础在于需要平衡各方面的目标，并且在各方之间达成一致。