第三节 人力资源管理面临的挑战

人力资源管理的一个基本的假定是：不同的人事管理决策导致不同的结果。其原因是经理人员的人事决策不仅影响经理人员本身的成败，也影响着员工的行为、绩效和满意程度，从而影响员工对客户的态度，影响他们的公平感，最终影响到整个组织的绩效。而管理人员的人力资源管理决策所依赖的客观环境和主观条件都在不断变化，这对今后人力资源管理理论和实践的发展都构成重要的约束。

在制定人力资源管理决策时，必须考虑到组织的特征、工作的特性，以及组织的内外部环境。其中，外部环境包括经济、政治、社会文化、法制等多方面因素，而有关人力资源管理决策的组织层面的因素则包括组织的规模、行业、地理位置以及研究开发在组织中所处的地位等。与人力资源管理有关的组织特征包括组织的财务状况、组织所应用的技术、经营战略和组织结构的设计。所有这些因素对组织中工作的特性以及人力资源管理都具有重要的影响。

一、组织的发展战略与人力资源管理

一个组织的战略要为组织设定长期目标，研究诸如进入什么行业，以及如何与对手开展竞争等问题。组织的战略把决策与方向结合在一起以实现特定的目标。组织在各个层次上都会涉及战略问题。最基本的战略问题是整个组织层次的，如决定组织应该进入什么行业。同时，企业中的每个经营单位（如利润中心）都要涉及部门层次的战略问题。这一层次的战略决策重点考虑如何在特定的市场上开展竞争。一个公司有财务部门、市场部门、人力资源管理部门等职能部门。这些具体部门的战略的基本目标是更好地服务于整个组织和所在部门目标的达成。在这一层次上，战略应该转化为可以操作的目标。以人力资源管理部门的战略为例，它包括以下三个主要任务：第一，确保组织的人力资源与公司的经营战略相互配合；第二，建立人力资源的目标与计划；第三，与各个部门的经理人员合作，确保人力资源计划的贯彻执行。

目前，美国学者特别强调所谓的战略人力资源管理。战略人力资源管理的基本假定是适应组织条件的人力资源管理决策对组织绩效具有积极的影响。换言之，人力资源的战略决策有助于帮助经理人员制定人事决策，从而促进组织的成功。具体而言，组织的外部条件、组织本身的条件和员工的特征相互配合，在此基础上制定出关键的人力资源管理决策，从而促进组织绩效。组织绩效表现在实现组织战略目标、改善组织财务状况、增加企业股票的市场价值和改进员工的表现等。本书第三章第一节将具体阐述组织战略与人力资源管理的关系。

二、财务状况、技术与人力资源管理决策环境

从企业的财务状况来看，如果企业没有足够的收益，就无法向员工支付报酬、无法进行培训项目，也无法资助下岗员工寻找新的工作。在组织的人力资源管理活动中，尤其是雇用多少员工、支付多高的报酬以及是否对其进行培训等活动占支出的很大比例。因此，企业在制定这些决策时必须考虑自身的财务状况。在法制比较健全的情况下，人力资源管理甚至还要涉及企业在什么财务状况下才可以暂时解雇员工。当然，利润分享计划允许员工报酬随着公司财务状况的变化而变化，因此具有一定的弹性。

企业的技术是指组织在提供产品和服务的过程中所使用的程序和工艺。技术的进步把人们从危险、繁重和枯燥的体力劳动中解放出来。特别是技术的进步使得采用这些新技术的小企业有能力与大规模的发展缓慢的企业进行竞争。由于新技术而出现的新的工作岗位确实比现有工作岗位要求更高的技能水平，因此各个企业都需要使自己的员工在技能上具有足够的灵活性以适应这种不断变化的技术发展。员工在工作设计中参与决策有助于提高员工对不断变化的技术要求的适应性。一般地，技术可以分为大规模生产技术和灵活分工技术。大规模生产采用专用技术生产标准化的产品，因此只需要一般技术的员工。在灵活分工的情况下，工作任务比较复杂，对员工的技术水平要求比较高。任务通常分配给工作小组而不是员工个人，员工以工作小组的形式组织起来。即使生产相同的产品，也可以采用不同的技术水平。运用灵活分工的技术可以减少员工工作种类的划分，增加企业对环境变化的适应性。

三、人力资源决策与组织结构的相互配合

一般而言，人力资源决策应该与组织的结构相互适应。组织的结构是组织条件的一个重要方面，对人力资源管理决策具有重要的影响。在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制。在这种情况下，员工的任务被清晰地描述出来，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线是清晰的垂直晋升，晋升意味着责任的增大、地位的提高和更高的报酬；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，在扁平式组织结构中，强调对员工的授权，并把被授权的员工组织成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，提高员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的晋升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务；这种工作小组通常包括各个方面的专家；在网络化组织中，一般更加强调员工的参与管理，重新构造组织的边界。从趋势上看，人力资源管理将更加强调员工个人与工作小组在员工前程和就业安全中的责任，工作小组的绩效将成为关注的核心。

随着组织结构的变化，经理人员的作用也在发生变化。在金字塔式的组织结构中，经理人员的主要作用是指挥员工、最大化员工的努力、实施和贯彻上级推动的变革、简洁明了地沟通信息。在扁平化组织中，经理人员的作用是促使员工积极参与、在各个工作小组之间进行协调、为工作小组向上级争取各种资源、同工作小组成员进行互动式沟通。在网络化组织中，经理人员的作用是发展合作伙伴、帮助多元化工作小组积极合作以实现公司全局的目标、促进持续的技术创新以不断满足客户的需要、判断不断完善工作方式的需要。组织结构与企业的管理哲学以及人力资源管理政策倾向之间的关系可以用表1-4来说明。

四、员工对工作生活质量的要求

工作生活质量一般有两种含义，一是指一系列客观的组织条件及其实践，包括工作的多样化、工作的民主性和工人参与管理的程度，以及工作的安全性。二是指员工工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感和发展感。第一种含义比较强调描述工作的客观状态，第二种含义比较强调描述员工的主观需要。如果把这两种含义结合在一起，工作生活质量就是指员工喜欢他们所在的组织，同时组织也具备能够满足员工自我成就需要的工作方式。换言之，工作生活质量是指在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。美国的一项调查表明，在辞职的打字员中，有60%是由于工作枯燥无聊，而不是工作任务繁重。

影响工作生活质量的因素有很多。美国工作研究所在20世纪80年代进行的研究显示，衡量员工工作生活质量的因素包括：劳动报酬（77%的工人认为最重要）、雇员福利（主要指医疗保健和退休保险问题等）、工作的安全性、灵活的工作时间、工作的紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润分享、公司改善雇员福利的计划和一周4天工作制等。在美国，劳资谈判对决定工作生活质量的内容具有重要的作用。第一次工作生活质量协议是1973年在美国汽车工人联合会与通用汽车公司之间通过谈判达成的。目前，在美国至少有20%以上的劳资协议包括了提高工作生活质量的计划。企业管理部门接受工作生活质量要求的目的是减少员工的抱怨和争吵，促进员工的积极性，提高产品质量和降低缺勤率，从而获得效益。

美国通用汽车公司的工作生活质量计划很有代表意义。为了消除员工阶层与管理阶层合作的障碍，他们采取了一系列措施。其中在着装要求上，普通员工和管理人员都着工作便装，不系领带。在停车问题上，通用汽车公司关闭了管理人员的车库，不实行管理人员的保留车位制度，普通员工与管理人员使用相同的停车场。在饮食服务设施上，也没有普通员工和管理人员的区别，使用同一个餐厅，不设单间。此外，休息室也没有普通员工和管理人员的区别。通用汽车公司在质量检验环节也做了很大的改进。他们认识到高质量的产品不是检验出来的，而是由各个生产环节的员工生产出来的。因此，他们改变了原来那种检验最终产品的做法，而是将产品质量的检验落实到每一道工序和每一位员工。具体做法是使用一张品质检验单伴随生产的全过程。在产品生产的每一个环节，员工都要在上面填写本道工序的要求是否已经正确地完成，还有哪些问题需要下道工序在加工时注意。这种质检方法提高了员工的参与程度，增强了员工的责任心，使员工能够更直接地感受到自己工作的成果和意义。

为了提高员工的工作生活质量，企业可以采取一系列的措施。工作生活质量的核心是员工参与管理。员工参与管理本身意味着组织中权力的再分配，因此它要求经理人员把下属看做成熟的个人。它对于原来的主管人员的工作既是一种补充，也是一种挑战。日本式的企业管理是以高度的参与和认同为基础的管理。日本的工人在企业中感到自己受到尊重，被企业关心，同时他们也忠心耿耿地为企业的最大利益而努力工作。从美国的实践看，工人参与企业管理的形式主要有以下五种：

1．建立质量控制小组以及解决各种问题的小组。工作小组的形式有很多，每个小组一般由本部门的4—10名雇员组成，主要解决浪费、设备损坏和维护、工作设施和配合等问题。

2．劳资双方合作。组成劳资委员会，以使劳资双方求大同存小异，防止矛盾发生或升级。在美国，劳资合作是提高员工工作生活质量的制度基础。

3．参与工作设计和新工厂设计。参与式工作设计对那些工作任务具有高度的独立性，同时雇员具有强烈的个人成长发展要求的小组特别有效。这些小组对工作的计划、操作和质量控制负责。

4．实现收益分享和利润分享。这种参与方式在工人的行为对决定经济效益的因素（工时、材料损耗等）具有很大影响的情况下非常有效。收益分享计划的含义是指建立以时间—动作研究为基础的生产标准，对于生产率提高获得的收益部分由公司和雇员共同分享。

5．实行企业的雇员所有制。这种参与方式通常是在企业处于危险的情况下才实施的。雇员通过购买公司股票而部分地或全部地获得业主权比较适合于规模比较小的企业。现有的实践结果表明，通过工作奖励制度来提高生产率和通过工作内容的改革来增加工人的责任心和自觉性是最有效的参与形式。

五、人力资源管理观念的演变

人力资源管理观念是指一个人对人的行为的基本假定以及据此采取的人事管理行动。这些假定包括：他们值得信任吗？他们喜欢工作吗？他们有创造力吗？他们的言行为什么会不一致？应该怎样对待他们？等等。人力资源管理的观念直接影响到各项人事管理决策。一个企业的人力资源管理观念取决于以下几个决定因素：

第一，企业高层管理当局的哲学观。美国拍立得（Polaroid）公司的首席行政官埃德温·兰德（Edwin Land）的管理哲学是：“让公司所有的员工都有竭尽才智的机会，能表达其意见，能在其能力许可之下共享公司的繁荣，能赚足够的钱，使他不至于把赚更多的钱这件事一直放在心头。总而言之，让他们的工作得到充分的报酬，而且使工作成为他们生活中重要的组成部分。”韩国三星集团的李健熙会长的管理哲学是“三星不是我的公司，是我们的公司”。正是在这种积极健康的管理哲学的驱使下，这些公司才能制定和实行了既有利于员工成长也有利于公司发展的人力资源管理决策。

M&M/Mars公司是一家著名的糖果和宠物食品生产公司。这家公司重视不断改进服务质量、思想交流和诚实地评价和奖励员工的贡献和工作小组的贡献。在人力资源管理方面，M&M公司强调考勤制度的一视同仁，并把考勤情况与报酬联系起来，准时上班的奖金为基本工资的10%。为了体现公平和沟通的公司文化，公司不划定停车位；生产线上的任何人都头戴安全帽、身着白色工作服；办公室按照同心圆的形式排列，最高主管的在中间，在其周围是他的直接下属，等等。工作报偿与人员任用相互强化，鼓励经理人员和员工主动掌握多方面的业务经验。M&M公司的报酬水平高于90%的其他公司的可比工作，并为表现优良的员工提供高度的就业保障，任何业务部门的副总经理都得到相同的报酬。因此，经理人员很容易在人力资源经理和生产经理等不同部门之间进行轮调。惠普公司非常强调尊重和体谅员工个人，承认个人所获得的成就，并在公司内部努力创造一种人尽其才的环境，因此才造就了“以人为本”的“惠普之道”。在有些企业里，如果员工一旦辞职离开，企业就坚决拒绝再次录用他们。而在惠普公司，如果有人为了更有诱惑力的机遇而离职，只要不是为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们再次加盟，因为他们了解惠普，不需要进行职前培训，而且通常还会因这种特别的经历而产生“浪子回头”的效果。

第二，关于人性的基本假定。在管理思想史上，已经提出了多种关于人性的假定。麦格雷戈（D.McGregor）提出了X理论和Y理论。X理论的基本假定是：人们普遍不喜欢工作，尽可能逃避；由于人的本性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚等手段才能使人付出努力；一般而言，人宁可接受指挥，而不愿承担责任。Y理论的基本假定是：一般而言，人的本质不是不喜欢工作；要使人们努力工作来完成组织的目标，高压控制与威胁惩罚并不是唯一的手段；成就感、自尊和自我实现等较高层次的需要可以激发人们工作的积极性；在适当的条件下，大多数人不仅会承担责任，而且会更进一步主动承担责任；多数人都能发挥出相当水平的想象力、聪明才智和创造力，来解决组织中的各种问题。

利克特（R.Likert）提出关于组织系统的基本理论。他根据X理论建立的系统I理论认为：管理当局对下属没有信心，也不信任他们；各种决策和组织目标的设定都由最高管理当局单独进行；员工在害怕、威胁和惩罚的气氛中被迫工作；控制权高度集中在最高管理当局。他根据Y理论建立的系统IV理论认为：管理当局对下属完全信任，而且很有信心；决策权广泛分散，实行分权制度；员工因为参与公司的决策而受到激励；上级和员工之间存在着相当友善的互动关系；控制权分散，基层也能充分参与公司事务。

威廉·大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论》一书中提出了Z理论，对日本在二战以后经济起飞期间日本企业的成功管理理念和实践进行了总结。Z理论的基本要点是：企业实行长期雇佣制度；强调集体决策；员工个人有对工作任务的期待；比较缓慢的晋升；对于所有的管理职员和非管理职员都给予信赖；在组织内部创造一个亲密、融洽、合作的家庭氛围；组织中层次比较少，维持一个比较公平的阶层制度，强调以工作小组完成工作的方式；采用内在的、非正式的管理方式。

第三，激励员工的需要。经理人是通过别人来实现组织目标的，因此，只有设法激励员工努力工作，才能成为有效的管理者。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬；第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。换言之，欲望和能力是实现激励功能的两个要素。激励模式对企业的人力资源管理政策的制定有很大的指导意义。在激励员工的过程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高？如果不是很高，那么可以有以下几种选择：第一，提高员工的能力，方法是进行工作分析、选拔、训练和发展；第二，满足员工的欲望，方法是采用激励原理，执行薪酬计划，对员工提供奖励、福利和服务；第三，进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。