1.7 流程管理PDCA环
根据多年的实践经验，我们发现流程管理是完全遵守PDCA闭环管理逻辑的，为此，我们在戴明PDCA质量环的基础上提炼出了流程管理PDCA环，一方面利于大家更好的理解流程管理的内在逻辑，另一方面也有利于将流程管理方法论结构化，便于识记与推广。流程管理的PDCA环如图1-7所示：
图1-7 流程管理PDCA环
■ P——构建卓越的流程体系
我们经常说企业与企业之间的竞争不是某个资源或者要素的竞争，而是管理体系之间的竞争。在企业的竞争战略理论中也有综合竞争力的说法，即企业的核心竞争力不是企业拥有资源、能力的某一部分，而是各种资源整合到一起表现出来的全面竞争力，这样的竞争力让竞争对手很难模仿或短时间内模仿到。
华为老总任正非曾经鲜明地提出，企业必须减少对技术、人员、资源的依赖，能够从管理的自由王国走向管理的必然王国，靠的就是管理。华为也在发展到一定阶段后，果断地抛弃了代表华为成功“狼文化”的“华为基本法”，请IBM为其建立了系统的流程体系。可见流程体系对于企业持续健康经营的重要性。
好的管理体系首先是设计出来的，管理体系本身的设计质量是企业运营成败的关键。如果A公司的管理体系由于设计得比较差，里面有大量的不增值活动，它的设计能力是10，而B公司的管理体系由于设计得非常精简高效，不增值活动很少，它的设计能力是100。而从企业的实际情况看，企业之间的执行力相差不会太大，很明显A企业不论如何努力，也会被B企业远远地抛到后面。
流程体系的设计分为两个层面，一是流程框架的设计，我们称之为流程规划；一是具体流程的设计，我们称之为流程梳理。
流程规划——确保企业管理体系拥有好的框架
流程规划就是从上到下，将企业战略逐级分解细划的过程，包括规划高阶公司流程，规划中阶流程，一直规划到可以管理的流程为止。流程规划以战略、客户、产品等需求为输入，以价值导向清晰、接口顺畅的流程地图与流程清单为输出的过程，具体的流程规划方法、工具与模板在流程规划章节会详细描述。
流程规划要解决的是整个流程体系框架设计的能力，它要保证这个框架没有结构性的缺失而且得到了充分的展开；能够适宜公司战略与环境的要求；能够有效地支持公司战略与经营目标的实现；框架简洁、高效，本身设计得有效率；企业的组织架构、IT系统及其他资源组织方式能够与流程体系相匹配。
流程梳理——确保流程拥有卓越的设计能力
流程梳理与流程规划的区别是流程梳理是针对一个流程，而流程规划是针对一群流程；流程梳理的结果是可执行的流程管理的标准，流程规划的结果是概念性的、框架性的流程地图与清单。流程梳理要保证流程规划后的每一个流程得到合理的安排、卓越的设计，有效地与管理体系目标相对接，不增值环节少，流程设计得易于执行。
在流程梳理章节，我们给出了具体可操作的流程梳理步骤、工具、模板及大量的案例说明。
流程规划与流程梳理加总在一起就解决了流程体系设计能力的问题，保证企业流程体系运作在计划阶段就能够方向正确、方法正确。
■ D——使流程体系被正确地执行
计划如果不能够被有效执行，它仅仅是设计，是一个美好的想法而已，最终还是没有价值的。因此流程体系运作要获得高绩效，产生竞争力，就要做好计划之后保证得到有效的执行。
执行力是企业最近提的最多的话题，同样流程的执行也是流程管理中至关重要的一个环节。在我们的方法论中，对于如何保证流程执行问题，我们给出了以下几个核心观点：
流程执行力是设计出来的
流程执行力是设计出来的，设计好的流程是易于被执行的，它具有很强的操作性，流程本身具有一定的先进性，能够切实使操作者提升绩效。同时好的流程设计本身具备了良好的动力机制，它符合权责利对等的原则，能够实现流程操作者自动、自发地严格执行流程的要求。
落实有效执行流程的责任人
要有人对流程的结果负责，尤其是跨部门的流程，这个人就是流程所有者，然而有了流程所有者还不够，还需要流程主导者的支持。
重视流程的宣贯与培训
理解流程、重视流程是流程执行的前提，要保证流程有效执行需要高度重视流程制度的沟通、宣贯与培训。
通过IT与制度来提升流程执行力
把流程固化到IT系统中，操作者就无法跨越流程，操作者也无法不执行流程，那么流程执行在很大程度上就得到了保证；为流程设计配套的管理制度也是保证流程执行力的重要手段，通过制度去约束操作者，规范操作，保证执行力。
通过检查与问责机制来保证流程执行
要保证流程被执行还必须有检查机制与压力机制，在执行不到位的时候能够及时发现问题，在出现流程问题的时候能够追究相关人员的责任，让操作者感到不执行流程或执行不到位的压力，强化按流程操作的意识与习惯。
上述的这些内容在流程执行章节里有详细的阐述，里面既包含了原则、原理，也介绍了大量实用的方法及工具。
■ C——及时发现问题与解决问题
在模型里，我们给出了发现问题方式的两个层面：一是流程体系层面的；二是流程层面的。
在流程体系层面，分别从公司内、外两个部分对流程体系做出全面的检查与评估：流程审计与客户满意度评估。
在流程层面，分别从过程与结果两个维度进行流程稽查与流程绩效评估。流程稽查是为了检查流程执行是否符合设计要求；流程绩效评估则是评估流程结果是否达到了流程目标的要求。
通过C环节，我们可以发现两类性质的问题：流程执行问题与流程计划问题，对于流程执行问题，我们应及时采取解决措施，确保流程体系顺畅运行；对于流程设计问题，我们应在A环节采取流程优化的方式从根本上解决。
不同的流程检查方式的目的、含义及具体如何开展的原理、方法及具体的工具，读者可以详细阅读流程检查章节。
■ A——持续优化流程体系设计
我们认为流程优化是流程管理经理人的生存之本。这是能够让大家直接看到的变化，而且能够在短期产生实实在在的、看得见的回报，这对公司树立流程管理的信心、提升流程管理重视度和共识度都有非常重要的作用。流程优化的思路就是根据战略或环境的变化，改变流程的设计，让流程变得更加精简与高效，最终达到提升流程绩效的目的。
我们在流程优化章节里给出了流程优化六步法，也分享了具体的流程优化案例、流程优化工作心得、流程优化实用的工具与模板。
有一点需要特别说明：我们提出这个模型的目的，是为了能够非常简单地把流程管理框架展现出来，但我们要强调的是模型，并没有强调严格地按照P→D→C→A先后顺序开展流程管理工作。事实上，从哪里开始都是可以的，这取决于本企业环境及管理需要，一般而言，流程优化会是一个比较适宜首先切入的点。但流程管理体系运行到一定阶段，这四个环节都是必需的。