第五节 创新的管理
关于创新流程中的管理，我应用工程学的思想，做了简单的总结（因为我是学技术的），概括出五个管理方程式。
第一个是IT=IQ+IP，这是创意产业最重要的公式。
第二个是E=MC2。也就是说，我们要找到最聪明的人才，他们就像是核原料，是放射性元素铀、镭。但要使他们发挥作用还需要更重要的条件，要设计一个连锁反应，设计一个反应堆，才能使放射性元素发生裂变、聚变，然后把它的能量释放出来。对于企业，就是要建设一种文化、设计一种机制、建设一种氛围。
第三个是量子力学的测不准原理，ΔV·ΔP≥a。我把它映射到管理里面，就是说企业发展有几种不同模式，如果你要发展速度和创新速度，那么你的风险就比较高；如果你需要有很强的可预测性，那你定位就要相对比较准确，总之不可能发展又快又没任何风险。在微软，我们更多鼓励的是一种创新文化，是激励创新，包容失败。
第四个是热力学第二定律。是说一个封闭的系统，如果让时间趋于无穷大，它的熵就趋于无穷大，一个封闭的系统就最终会死掉。那么对于企业，对于个人，就是要保持一个开放的环境，要有信息的、能量的、物质的不断交流。
最后一个是关于合作的公式，1 +1 ＞3，这是说无论学术界，还是产业、公司都要注重合作，而且如果方向正确、定位准确，合作会产生非线性的放大结果。
我还想谈谈在经济情况低迷时的管理之道——毋庸讳言，与顺境相比，逆境更考验决策者的领导力。企业领袖需要对宏观经济环境和企业业务前景做出更准确的判断，制订战略规划；还要保持对未来的信心，并将这种信心有效地传达给企业员工、投资人、合作伙伴乃至最终用户。
肩负起重振经济、共克时艰的使命，以非凡的韧性和乐观、清醒冷静的头脑以及务实的态度，引领企业向前发展。我认为，这也是逆境中领导力的三个关键因素。
第一，卓越领袖要有使命感，有更长远的眼光和责任，对未来进行投资。只有着眼长远的根本性变革，才能引领我们真正走出危机。
历史的经验表明，大的困境总是伴生着一轮新的繁荣，对于那些有资金、有想法的企业，经济衰退可以为它们提供巨大的战略机会。我们要在危机时刻做好准备，以抓住难得的机会，在充满不确定性的时期率先崛起。我想，这也正是微软即使在这样的困难时期，每年仍投入超过90亿美元专注研发的原因。
熊彼特曾经强调过经济衰退的正面影响：业绩不佳的企业会被淘汰；资金从衰败的行业撤出，转而投向新兴行业；高素质的熟练工人也会向更有实力的雇主流动。我相信，未来将有更多的人才会从追求高风险、高回报的金融工程转向生物基因工程、软件和清洁能源领域，实现人才结构的转型。因此，未来几年很可能成为创新成果丰硕的时期。
第二，乐观和坚韧是领导者扭转败局、走向成功的关键。“韧”代表了坚韧不拔的精神和良好的心态，要有持久坚持的毅力；主要包括两个方面，一个是耐心，一个是信心。
美国学者Paul G.Stoltz曾经提出“逆商”（Adversity Quotients, AQ）这个概念，是指人们面对逆境时的应对方式，是衡量一个人在挫折面前解决麻烦、克服困难的能力的一个标准。逆商高的人往往拥有远比一般人强的韧力和乐观精神。
企业在发展过程中，总会遭遇到外部经济环境的变化和企业自身战略的调整。作为企业领袖，对产业的发展要有长远的眼光，要根据变化做出应对。辉煌时不浮躁，遭遇逆境时保持信心。
企业的成功从不是一蹴而就的，人才的积累、企业管理的完善、企业文化的塑造、市场环境的改善、品牌的声望都需要在时间中积淀。没有经过冬天考验的企业不会是一个成熟的企业。正如一个人只有经历过寒暑的考验，才有生命力，才能够适应春夏秋冬四季更替，才能健康地生存。
第三，伟大的领导者还要抱有务实的态度和求实的精神。这是不容易的。乐观易使人盲目，而困境又使人容易沮丧，能够将乐观、坚韧和务实的态度结合起来是逆境中领导力能够发挥作用的关键所在。
我们敬仰的邓小平正是兼具这些特质的杰出领袖的典范。他一生中曾三落三起，却始终保持坚韧和乐观，成为人们眼中“永远打不倒的人”。作为“中国改革开放的总设计师”，他提出的“让一部分人先富起来”、“一国两制”、“韬光养晦”等一系列切实的原则，让中国在经济、政治和外交上赢得了发展的机遇和空间。
中国互联网产业的发展本身也是一个很好的例子。我们看一下过去十年间互联网的变化及其在两次经济危机中的表现，便可获得很多启示。2000年的危机源自互联网泡沫破灭，引发纳斯达克崩盘。互联网是“罪魁祸首”，是问题的根源。但是上次危机带来的影响更集中在高科技领域。这次情况却不同，金融危机影响了整体经济运行、波及诸多行业，而互联网有幸成为这个寒冬中的一个亮点，不仅是最抗跌的，而且网游还逆势上涨。这折射出经受过十年前大震荡而获得重生的互联网强大的生命力。看看中国的互联网在这十年中的变化也很有意思。在2000年的时候，只有三个比较大的网站，当互联网泡沫破灭，纳斯达克从5000多点应声而下时，百元中国概念股跌到了一美元，网易一度几乎要被摘牌，另外一些企业还没有崭露头角，百度的李彦宏还在写程序，阿里巴巴的马云可能正在寻找商业模式，马化腾还在汉化ICQ，而当年更是没有网游。但是这些企业从逆境中挺了过来，通过创新模式获得了成长，成为了行业的领导者，同时还催生了新的业务形态，成为主流。
案例解析
微软的创新
所有的公司都需要创新，也都需要不断调整企业战略，在此我想介绍一下微软的例子。
自20世纪70年代中期至今，30多年来，几乎每过5年，微软就会对战略做一次很大的调整。
微软刚成立时，第一个产品不是Windows，也不是Office，而是一个Basic编译器，是比尔·盖茨亲自写的。5年后，微软的主要产品发展到MS-Dos，接着又开发出Excel、Word。到了90年代，我们认为图形用户界面会成为重要的、突变性的技术，于是推出了Windows 3.x和Windows 95，把图形界面的操作系统变成了市场主流。其实这个技术是施乐公司原创的，像微软、Apple都只是应用这个技术，并使它跻身主流。
到1995年，微软认识到互联网开始兴起，就把最优秀的团队集合起来去做MSN，然后又做IE浏览器；2000年时，我们觉得互联网进入一个新的阶段，于是又提出Net战略，并决定进军移动领域。
十年后，我们认为在互联网领域，一些新的模式正在走向兴盛，特别是互联网新媒体广告，所以Live战略应运而生。但微软在互联网方面的战略部署，有些比较成功，有些也有很大失误——最近我们又推出了新的搜索引擎Bing（必应）——所以即便是微软，也是在不断地学习、不断地探索中。
对于微软的战略创新，让我感受最深刻的是移动案例。2003年底，比尔·盖茨和鲍尔默认为移动应该成为微软业务体系的重要组成部分，于是让我主管这个业务。
我接手这个业务后的第一件事就是制定战略。我认为制定战略是创新过程中的首要工作。
创新需要很多不同的步骤。战略的制定是起步——也是核心的步骤，然后是技术的孵化，是技术向产品转移，以及产品的研发和市场的推广。
制定战略的时候必须参照很多的因素，你需要了解技术发展趋势、产业发展方向、市场机会、竞争者蓝图，以及自身的优势和劣势。
因为各位同学不是做技术的，所以我跳过技术，从硬件、通信、软件各方面发展的趋势入手来谈。
先说产业趋势。2003年我刚回到微软总部的时候，移动产业正在发生很大的变化、一个突变式的变化。
其一是从语音通信（Voice）走向语音+数据通信（Voice+Data）。
其二是从SIM走向PIM，手机里面都有一个SIM卡，它可以储存电话号码和简单的认证信息。2003年的时候，我们认为移动电话应该不仅可以打电话、发短信、存电话号码，还可以上网、听音乐、看电视、接收E-mail、购物以及用作身份识别器，总之，手机应变成一个功能更完备的应用平台。
其三是整个通信的架构是从2G、2.5G走向3G或者4G。现在看起来这种趋势已经非常明显，但在2003年底、2004年初，业界对此争论很大。特别是在微软内部，因为微软毕竟是一家PC和互联网公司，通信在业务体系中处于相对次要的位势。公司的主流意见认为，3G不可能很快实现，认为未来主流应该是Wifi、WiMax这些技术。所以我们当时做了很多的分析，认为还是3G或者4G代表了产业的发展趋势，尽管它的技术可能不是最优化的、最好的。
其四是从Circuit-Switched走向IP，这也很重要。不管是语音通信，还是电视都会走向IP化。IT在过去30年里最重要的两个突破，一个是数字化，另外一个就是IP化。由于IP化，我们才有一个统一的连通格式，所以可以说，是数字+IP真正地改变了这个世界。
另外，从PC走向PC3、PC走向PC+也是重要的趋势，PC不仅仅是一个计算的设备，也是一个通信的、控制的平台，一个娱乐中心；同时，PC也走入电话、汽车、电器，可以说有电器的地方都有计算，有计算的地方都有智能，有智能的地方都可以上网。
所以，我们认为一个新的产业正在兴起，它结合了三个相对比较传统的产业——无线通信、互联网和PC，结合了PC的运算功能、无线通信的移动功能，以及互联网的连通功能。这个新的产业正在兴起，提供了很大的创新空间和无限的商机。
2004年初，我们还对市场做了分析，当时认为2007年智能手机市场会超过1亿台。现在看来，我们当时还是保守了，事实上2007年智能手机的销量大概已到了1.5亿台，占整个手机市场的15%左右。如果沿着这个曲线再往前走，到2010年，智能手机会占整个市场的20%左右。显然这是一个巨大的市场，而且利润空间更大，因为利润不仅来自手机本身，还包括手机里的数据、应用、服务。而目前传统手机的利润空间已经很小了。
经过了上面的分析，我们认为这个产业需要一个很强大、很开放的平台，这个平台上面需要有一套开发工具，因为有了工具以后才可以有新的应用和新的服务——有些相对封闭的平台，比如传统手机，就很难在上面开发新的应用，所以说产业的发展为我们提供了机遇，而且微软已经有Windows CE和Windows Mobile，这些平台是32位的，支持多任务，而且相当漂亮，我们认为这是我们的一个优势。
另外，我们认为手机和PC、互联网、服务器兼容和集成十分重要。当用户有一个音乐文件、视频文件，或是有E-mail需要处理时，就可以从手机上获取和PC完全同步的体验，这一点对产业的发展相当重要，而微软既做互联网，也做PC的平台，这又构成了我们的一个优势。
第三涉及合作的模式，我们认为智能移动产业本身有很多不同的领域，有做芯片的、有做手机的、有做软件的、有做平台的、有做应用的。微软的优势集中在软件、操作系统和应用平台上，我们和众多的厂商，如摩托罗拉、三星、联想等进行合作，而不去做手机；和中国移动、联通等这些公司合作，而不提供运营商服务，所以必须采用合作的模式。这些说起来可能很简单，但这是一个战略性的决策。
几年过去了，现在的情况证明了我们当时的战略是正确的。2003年底，我们当时只有一款手机，只有一个合作伙伴，只在少数的市场推出，占的市场份额基本上可以忽略不计，但目前，我们已经成为智能手机领域第二大厂商，占全球25%左右的份额。在全球100多个国家都有服务，除了诺基亚之外，和所有的手机制造商都有合作。我相信总有一天诺基亚也会使用我们的平台。
在PDA领域，我们已经成为NO.1。Plam其实是PDA的发明者，也是这一领域我们当时最大的竞争对手，但现在Plam已经变成我们最亲密的合作伙伴，已经使用了Windows Mobile平台，所以我们相信诺基亚也会做同样的事情。
以上我说的是战略制定的过程，当然我把它简化了，真正制定战略的时候还是有很多比较曲折的过程。
师生互动
·问：我的第一个问题是关于职业规划的——您是否把自己定义为职业经理人？作为一个全球最有影响力的IT企业的高管，您所拥有的背景和能力都是我们在座的大家都非常羡慕的，但是如何更好地发挥你的这些背景和能力呢？您有没有想过自己创业呢？在这方面您对我们有什么建议？
·答：你的问题问得很好，其实我自己很少花时间做自己职业的规划。尽管我经常在学校里面讲职业规划，给员工讲怎么样规划职业，但很惭愧——我自己其实做得比较少。
关于第二个问题，我想我自己不管在什么时候，总是想做我自己喜欢的事情，有没有创业，有没有我自己开的公司，对我来讲并不是很重要。对此我给你讲一个小的插曲。
1998年底的时候，我在美国做视频方面的研究。有一天接了一个电话，说在中国微软成立一个研究院，需要一批人去做基础研究。我当时觉得比较奇怪，因为1998年、1999年虽然有人开始回国了，但是大部分是做互联网的，是去做网站，搞B2B或者B2C。好像很少听过在国内做基础研究，在国内做科研当时基本上听不到的。然后打电话的这位朋友告诉我说，正由于这样，这才是创业，我们要在中国建立一个世界级的研究院。当时我就回来了，给我打电话的这位朋友就是李开复。所以我想重要的一点是自己做比较喜欢的事情，不管你自己开公司也好，给别的企业做也好，在学校做教授也好。也许哪一天我会自己去创一个公司，但这肯定是出于兴趣，而绝对不是为了创业。
·问：我想问一下PDA未来的发展方向，现在我们读MBA的基本上人手一部手提电脑，以后，商务人士会不会用PDA取代现在的手提电脑、台式机？我还有一个问题，像我们这样的MBA能不能进到你们公司去？你们需要什么样的人，我们需要怎么样培养自己？
·答：我先回答第二个问题。微软是一个以创新、技术为主导的公司。但是我们公司也需要赚钱，我们除了有三万名研发人员之外，还有四万名销售人员。所以说MBA在微软大有用武之地。我们欢迎优秀人才加入微软，我们每年在中国也好、在别的国家也好，都需要大量的管理、销售、市场人员。
另外一个问题是关于PDA的未来。这个问题问得相当好，其实我刚才稍微提了一下——就是在技术方面，我们在走向一种融合，数字化也好，统一的平台也好，统一的开发工具、应用服务也好。而产品，现在是越来越多样化了，有的人喜欢用小巧的手机，差不多1.8—2.5寸的手机，有些人喜欢用PDA，可能是2.5—3寸的，有些人可能喜欢用4寸、5寸的这种大一点儿的，我们叫UMPC，另外可能也有大的PC。以后随着技术的发展，显示器可能不仅仅是现在的LCD，也可能是可折叠的。计算、存储、通信、显示这些东西可能和我们现在想象的完全不一样。
比如我们刚才提到的PC走向PC3，使得通信、信息功能走向融合，电话的显示屏幕可以用电视，信息可以存储到互联网上。所以我觉得你刚才讲的趋势都是完全可能的。但是我自己认为，各种产品都会存在。比如说我现在用的手机功能很强大，可以代替笔记本电脑去完成我70%的工作。现在也有手机带投影功能，比如说在飞机上，你用手机把影像投影到飞机的背面，便可以看到更大的视频，或者信息内容。另外，可折叠性显示屏可以使你更自由地拓展现在的应用。所以，我想数字化的好处、软件的好处、嵌入式的好处就是IT的好处，就是不管在什么地方，不管用什么样的方式，你都可以得到需要的信息。
·问：我要问的是两个小问题，一是像您这样的成功人士一般是怎样分配时间的。第二个问题关于产品创新，每个人都在谈创新，微软的创新跟别人的创新有什么不一样，比如跟IBM有什么不一样？
·答：第一个问题。我自己的时间一般这样分配。1/3是内部的会议，可以说是管理工作，包括和总部的沟通、与员工的会议、与管理团队的会议，这部分时间是对内的；1/3用于自己从事的一些研究和开发，基本上这部分时间是花在技术方面；另外1/3是对外的，比如说媒体、政府、学校、产业，另有一部分时间是花在路上、在飞机上面。
我在北京基本上有这么一个原则，就是一个星期有四天晚上一定要在家里吃饭，工作尽管比较紧张，但是我大部分时间还是按照这么一个节奏去控制。
第二个问题是关于技术创新的问题。目前，微软的创新偏于核心原始技术研发。比如说微软每年获得3000多个专利，现在已经是所有高科技公司里、IT公司里最多的。已经超过IBM、超过HP，超过所有的IT公司。这个和十年前、五年前微软的做法也是完全不一样的，那个时候我们更多的是市场的创新，经营商业模式的创新，现在是技术创新比较多。
当然，如果说在互联网方面有一些失误的话，那就是我们没有把原创的技术很快地应用到市场，没有把一个新的业务模式——比如说广告模式作为战略的主轴。
现在，我们已经在互联网方面大力调整了我们的战略，在搜索、在广告平台上面做了很多的投入，希望和Google、百度的距离越来越小。
·问：从一名优秀的技术人员转变为一个成功的管理者，您认为最关键的是什么？
·答：我觉得，我自己好像每一步都很自然，很自然地毕业拿到博士，很自然地自己做研究，招几个学生和我一起做。做了以后，发现做得不错，就招一点儿研究人员继续做，然后越来越大。做好了研究之后就说要做产品，做了产品后面说要做市场相关的一些业务。所以回想一下，好像自然而然地就都做到了，一会儿是完全的研究、一会儿是完全的产品，一会儿是在美国做、一会儿是在国内做，从这个最初的环节，从基础研究到最终的市场都覆盖了，好像过渡得很自然。
我想这个过程的关键就是不断学习。比如说我拿到博士之后，又在哈佛读了EMBA，然后自己也在不断地充电。另外一点就是做自己很喜欢的事情，管理也好，创业也好，或者是做销售、业务、技术，要根据自己的爱好或者性格来决定。比如说我不喜欢做销售，纯做销售我就不会接受。再比如，如果我希望做技术孵化，会有一段时间我说我也不要管人，我就会想花两个月的时间集中把一件东西做出来。有的时候还会根据自己的爱好、根据自己的能力、背景去选择一些方式。但是我并没有很特意地设计自己的职业规划，也没有花太多时间去想到底怎么样把自己培养成一个管理者。
我觉得管理者不是唯一的选择。每个人有不同的生活方式，但是选择的东西应该是你自己所喜欢的。
·问：您觉得微软在经营或者研发方面能给本土公司什么启示？就是说您觉得怎样做才能成为中国最好的企业？
·答：第一点，我觉得还是要有一种信念，有长远的眼光。从微软开始的时候，比尔·盖茨就有一个很清晰的一个战略，我觉得这个很重要。你在创业的时候、开公司的时候，要知道自己干什么，这要很清楚。
第二点，就是吸引一批志同道合的人，特别是创业的人，或者是新的部门从开始做的人。当然我相信群众创造历史，但是精英是历史的主宰者，所以说很重要的是找到志同道合的创业者，有了最终的机构、公司，有了最优秀的几个人，他们可以定义这个机构的文化。优秀的人会吸引更多优秀的人，聪明人喜欢和聪明人在一起工作，所以这个很重要，这是一个优秀的企业的文化。
第三点，可能还是开放的心态，小公司当然可能不太一样，你需要生存。但是公司到一定阶段的时候，就必须要有一种开放的视野、开阔的平台。
还有一个就是刚才可能也提到了，不要太急功近利，我现在觉得不管是在学校里，我们的学生、MBA，还是整个社会，都存在一种特别地匆忙的，特别地急功近利、很短视的心态。急功近利的心态造成我们社会出现很多的问题，比如我们已经看到的股市泡沫、房地产泡沫、猪肉泡沫，整个的社会泡沫的成分太大。中国目前文化里面有进攻性的成分，竞争的成分可能太多了一点。所以我觉得中国文化最精髓的是孔孟之道，是老庄的哲学，但是现在我们往往忘掉最珍贵的财富。很有意思的是，哈佛的EMBA现在在学习中国最古老的中庸之道，中国却丢掉了这些东西。