第三章 传媒领导体制与组织结构

第一节 传媒的领导体制

一、传媒领导体制概述

（一）传媒领导体制含义

传媒领导体制是指在传媒组织中，为规范领导活动范围和方式而制定的传媒领导权限及相应组织机构设置的制度体系。传媒领导体制是传媒领导活动的载体，是具有特定含义的传媒管理制度体系。它包含以下两层含义。

1．传媒领导体制是传媒内部的权限划分机制

传媒领导权的划分必须遵循权责一致的原则。如果权责不一致，就会出现领导者滥用权利和权利不足以领导两种局面。实现权责一致的前提是权责关系明确，这样既能避免领导权力真空和权力重叠的危害，又能防止领导者责任不明确而导致无人管理的情况。目前国外传媒组织大都能实现权责一致。私营传媒在领导层上实行股东所有权、董事会法人产权、总经理经营权“三权分立”，公营传媒通常是以理事会为最高决策机构，以经营管理委员会为执行机构，总经理负责日常工作。它们各司其职，各负其责，从而实现权责统一。

2．传媒领导体制是传媒内部的制度安排

传媒领导体制是传媒组织中传媒领导功能的制度化表现形式，是以传媒领导权为中心内容，以实现传媒组织的管理目标为主要职能的一系列制度安排和制度设置。传媒领导体制采取何种组织机构形态，很大程度上取决于它所属国家的社会形态和传媒组织结构形态。

（二）传媒管理体制

传媒管理体制是指根据管理权限的划分所设置的各级传媒机构所形成的组织系统以及所确定的管理制度和管理体系。它涉及的层面广，是传媒管理制度有机的规范体系，它包括传媒领导体制、传媒管理制度和管理方法等。传媒管理体制与传媒领导体制是包含与被包含的关系。传媒领导体制只是传媒管理体制的一部分，但也是必不可少的一部分。

传媒管理体制有双重内涵：一是指国家对整个传媒业的管理体制，另外是指传媒机构内部的管理体制。这是两种不同性质的管理体制，前者属于国家与传媒机构之间的管理，国家设立专门机构来管理传媒；后者是传媒机构内部格局的确定以及上下级之间、部门之间的关系。比如，澳大利亚目前设有三个广播电视系统的管理机构：澳大利亚广播公司管理四个电台网、澳大利亚广播电台和国际电视台；澳大利亚广播事业局管理商业性电台和社区广播，收费并发放许可证；澳大利亚特别节目广播事业局，主管澳大利亚民族电视台和民族广播台。又如，德国电视二台的管理机构分为三个层次：第一层是电视委员会，决定节目总方针以及总经理的选举，批准预算方案和年度总结；第二层是管理委员会，是执行机构，讨论和确定预决算并监督各项业务的进展；第三层是总经理，全权负责电视台的各项工作。

传媒管理体制决定传媒领导体制的性质。传媒管理体制主要包括传媒的隶属关系、所有权、内部结构、组织体系以及人事制度等。传媒的隶属关系和所有权不同，所产生的传媒管理体制不同，由此所形成的领导体制的类型和性质也不同。目前有三种媒介所有制形式：以美国为代表的媒介私有制、以英国为代表的西欧国家的媒介公有制和以中国为代表的媒介国有制，相应的传媒领导体制也有三种：董事会领导制、社会化领导制、政府领导制。

（三）传媒领导体制的构成要素

传媒领导体制是由若干不同性质和作用的构成要素按一定规则形成的有机统一整体。传媒领导体制的各个构成要素都有各自相应的特定功能，传媒的各种规章制度正是通过这些构成要素得以贯彻实施的。目前传媒领导体制的构成要素主要有四个：决策中心、咨询反馈机构、执行机构、监督机构。

1．决策中心

决策中心是一个领导体制的灵魂，在领导结构上处于最高层。传媒领导的决策中心一般是董事会、理事会以及政府主管部门。各媒体的决策中心因媒体性质不同，存在很大区别。商业性质的媒介组织机构（私营传媒），决策中心一般是董事会，董事会任命董事长，决定总经理、总编辑，制定总方针等。美国电视业多以私营为主，在众多的电视网台中，除了少数教育电视台外，大部分广播电视公司（包括美国四大电视网——哥伦比亚广播公司、全国广播公司、美国广播公司和美国有线电视新闻网）都是商业性的，这些传媒机构的决策中心都是董事会。公共性质的媒介组织机构（公营传媒），决策中心为理事会，理事会通常由具有一定社会影响的民间组织和议会中各政党的代表组成，理事会负责制定电台、电视台的基本原则，决定章程、年度预决算以及其他重大问题，向管理委员会推荐台长人选。理事会是英国广播公司的最高决策及管理机构，决定英国广播公司一切重大问题，并直接向议会负责。国营性质的媒介组织机构（所有的广播电台电视台为国家所拥有），其决策中心就是政府主管部门。苏联的中央电视台和全苏广播电台，中国的中央电视台、中央人民广播电台以及1964年之前的法国一、二、三台等都属于这一类型。

2．咨询反馈机构

咨询反馈机构是为决策服务的，是决策中心的参谋部。传媒领导在进行科学决策以及制定传媒战略时都需要专业咨询反馈机构的智力支持，特别是在媒体市场竞争日益激烈的情况下，非专业经营管理出身的领导者更是离不开媒介咨询反馈机构。媒介咨询反馈机构通过运用多种多样的方法搜集、筛选、整理各种数据、资料，把受众的各项要求及时向决策层报告，帮助决策层分析媒体发展战略，制定宏观目标，从而充当决策层与员工之间的沟通桥梁。作为媒介组织的重要组成部分，媒介咨询反馈机构一般都设在媒介内部。ABC（澳大利亚广播公司）咨询委员会就是一个设立在媒体内部的咨询反馈机构。委员会就ABC的节目和经营战略向ABC董事会提供咨询和反馈意见，如主动提供与公司的广播节目、电视节目相关的咨询信息，帮助ABC董事会与员工进行沟通，为董事会提供战略规划和节目政策，并就ABC的组织结构提供建设性的意见。但也还有另外一类媒介咨询反馈机构，它们独立存在于媒体之外，如媒介调查研究机构、媒介研究院（所）等，这种咨询反馈机构集中了大量的专业人才，拥有比较丰富的经验，掌握相对先进的设备，因而能够准确地为媒体提供咨询或反馈意见。在国外，媒介咨询机构发展得比较成熟，比较有名的如AC尼尔森（Nielsen Media）。国内媒介咨询机构还处于发展阶段，涉足较早的有央视调查咨询中心、新生代、央视索福瑞（CSM）以及慧聪媒体等。媒介研究院（所）向来是媒介咨询机构，国内比较有名的如新华社新闻研究所、中国人民大学新闻与社会发展研究中心以及复旦大学新闻研究所等。

3．执行机构

在一个组织内部，一般可以把组织按业务和目标需要划分为若干部门，组成执行机构。执行机构的任务是实施决策中心的各项决定，让决策在实践中得以考验，促使决策不断完善。执行结果如何，将直接影响领导决策目标的实现，因此，执行机构的设置必须科学。执行机构在传媒领导体系中一般分为编辑部和经营部，分别由总编辑和总经理负责。总编辑主管传媒的编辑业务，总经理主管传媒的经营业务，两者共同履行传媒领导的决策。但在一些公营媒体中，执行机构是经营管理委员会，主要讨论和确定年度预决算和年度工作报告，监督各项业务的进展。

4．监督机构

监督机构的任务是依据决策对执行系统实行监督，以保证决策以及指令执行的准确无误。传媒组织的监督机构分为传媒外部监督机构和传媒内部监督机构。传媒外部监督机构主要是国家对传媒的监督机构，它因各国媒体性质不同而有一定区别。美国传媒外部监督系统主要是美国联邦通信委员会（FCC），它以行政手段来独立管理广播电视，主要职责是依法管理美国各州和跨国的电台、电视台、卫星、有线电缆等业务。英国传媒外部监督系统主要是英国独立电视委员会（the Independent Television Commission, ITC），它负责英国商业电视运营执照的颁发和日常业务的管理，还负责英国有线、卫星和图文电视的监督管理工作。中国传媒外部监督系统主要是广播电影电视总局、新闻出版总署和中宣部。传媒内部监督机构主要是传媒组织内部设置的专门监督机构。日本广播协会（NHK）设立了业务监察机构，设监事一人，负责对NHK会长、副会长、专务理事和理事的业务进行监察，随时就NHK业务运营情况提出意见。新加坡传媒集团设置了审计与风险委员会以及集团内部审计局来监督管理新传媒集团。一般来说，广播电视机构的台长或总监为最高负责人，下设广播委员会和行政委员会，分别负责节目的筹划和日常事务的处理。此外，在行政机构之上，还有节目审议委员会和行政审议委员会，负责监督、咨询等责任。

媒体领导体制的构成要素之间界限并非十分明确，大都混合在组织结构中。德国电视二台（ZDF）是地方联合型的公共电视台的代表，它的决策机构为电视委员会，由经营团体、新闻界以及社会各界的代表77人组成。其职责是任免总经理和管理委员，监督全部广播电视工作，批准财政收支，在有关节目方针、标准和法律等方面提供咨询。执行机构为管理委员会，共9名成员，其职责主要是讨论和确定预决算以及监督各项业务的进展。总经理在法律上是电视台的最高代表，对电视台的各项工作全面负责，对节目的播出有最后决定权。德国电视二台虽然明确设置了决策机构和执行机构，但监督机构、咨询和信息反馈机构都融入其中。

（四）传媒领导体制的作用

传媒领导体制是传媒领导者与被领导者之间有效沟通的桥梁与渠道。领导活动实际上是领导者与被领导者之间双向互动的过程，因而领导者与被领导者之间能否有效沟通是领导活动成败的关键。只有通过领导体制，才能把领导者与被领导者按照一定规则组织起来，形成层级分明、任务明确、行动统一的有机整体。

传媒领导体制是传媒领导活动和领导行为的规范体系。领导体制具有系统性、稳定性、全局性以及强制性等特点，并具有行使组织、指挥、协调、约束、控制的效力。因此，领导体制是制约、监督领导活动的组织条件，是领导活动和领导行为的基本规范，对领导系统起着至关重要的作用。

传媒领导体制是决定领导效能以及组织效率的重要因素。领导体制中的机构设置、职责权限划分和人员配置是否健全、合理、科学，直接制约领导效能的高低，而领导效能又直接影响组织效率。只有健全的领导体制，才能使各个领导机关各行其职，并互相配合，从而提高领导活动的整体效能。

传媒领导体制是传媒内部的组织体系。不论何种性质的传媒组织，其领导体制总是处在整个组织结构的最顶端，在传媒组织中起着核心和灵魂的作用。没有领导体制，整个组织将失去方向；没有领导体制，整个组织将支离破碎，一切活动将无法开展。因此，一个科学合理的传媒领导组织体系，是传媒组织得以生存并取得成功的前提条件。

二、传媒领导体制的类型

领导体制是一定领导集团及其所代表的阶级的意志和利益的体现，传媒的所有制不同，其领导体制的类型也不同。世界各国的传媒所有制形式基本上可归为三类：私营传媒、公营传媒、国有传媒。私营传媒采取商业化运作模式，如美国四大电视网；公营传媒采取社会化运作模式，如英国广播公司（BBC）和日本广播协会（NHK）；国有传媒采取国有基础上的有限商业化运作模式，如中国媒体。

传媒领导体制的类型是指传媒领导组织机构的具体形式，尤其是传媒领导体制内部各部门之间的职权配置以及权限划分的模式。目前世界各国的传媒领导体制可以划分为以下四种类型。

（一）一体制与分离制

按照同一层级的媒体接受上级机关指挥、控制程度的不同，可以将传媒领导体制划分为一体制与分离制。一体制可以从宏观和微观两个层面来划分，宏观层面的一体制是指同一层级的媒介组织所接受的领导、指挥和控制完全集中于同一上级领导机关。中国广播电视事业实行“四级领导”的一体制模式，即国家广播电影电视总局→省（自治区、直辖市）广播电视厅（局）→市或地广播电视局→县广播电视局；报纸媒体实行党的领导下的一体制模式，即中共中央宣部→省委宣传部→市委宣传部。这是典型的宏观层面一体制领导。此外，国外大型媒介集团对旗下媒介企业的领导也大都为宏观层面的一体制领导。媒介集团是指多个媒介企业在共同利益基础上，通过资产等纽带，以其中实力雄厚的媒介企业为核心，组建具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人媒介企业联合体。媒介集团包含着对多个媒介企业、多个区域的组织管理（图3-1）。

微观层面的一体制是指单个媒介组织内部的各个构成单位所接受的领导、指挥和控制完全集中于一个领导者，它直接决定着传媒组织内部的领导关系，对传媒组织能否具有稳固的团队力量、强劲的竞争优势以及丰厚的利润回报都起到十分重要的作用。微观层面的一体制领导结构必须按照传媒组织的实际需要来设置，才能符合传媒组织的性质和目标。报社基本上都是由社长领导，下设总经理和总编辑。电台、电视台基本上都为台长领导，下设各部门（图3-2）。

分离制是指同一层级的媒介组织所接受的领导、指挥和控制不是集中于一个上级领导机关，而是分属于两个或两个以上的领导机关；或者单个媒介组织内部的各个构成单位所接受的领导、指挥和控制不是集中于一个领导者，而是分属于两个或两个以上的领导者的领导体制。公营传媒的领导体制是社会化领导体制，领导层由理事会、经营管理委员会、总经理（台长）三部分组成，理事会为最高决策机构，经营管理委员会为执行机构，总经理（台长）为责任领导。这是一种分离制的领导体制，理事会、经营管理委员会、总经理三者共同领导媒体，只是各自侧重点不同。私营媒体的领导体制是董事会领导制。领导层由股东大会、董事会、总经理三部分组成，股东大会为最高决策机构，董事会既是决策机构也是监督机构，总经理具体领导事务，这也属于分离制的领导体制。股东所有权、董事会法人产权、总经理经营权三者互相统一互相制衡，为典型的“三权分立”制（图3-3）。

国有媒体在一定的范围内实行分离制的领导体制。中国省（自治区、直辖市）广播电视厅（局）受该省人民政府和广电总局双重领导；同时也受省党委宣传部和中宣部双重领导。各省、自治区、直辖市、省辖市的广播电台是当地人民政府的直属机构，受当地政府和广播电视事业局的双重领导，编制、财务、计划和一般行政业务受当地政府领导，广播业务、技术和规划受广播电视事业局领导。此外，中国一些报社或报业集团内部也实行分离制领导——社委会领导下的编委会和董事会负责制。例如南方日报报业集团，以社委会、董事会为报业集团的决策机构，下设编辑委员会和经济工作委员，编辑委员会负责办好集团内的系列报刊，经济工作委员会则负责全集团的经营活动（图3-4）。

（二）集权制与分权制

按照职权的集中与分散程度，可将传媒领导体制划分为集权制与分权制。集权制是传媒组织中一切重大问题的决策权都集中于上级领导机关或上级领导，下级机关或下级领导必须依据上级的决定和指示办事。分权制是指下级机关或下级领导在自己管辖范围之内，有权独立自主地决定问题，上级对下级有权决定和处理的事情不进行干涉。

中国传媒实行集权制的媒介领导体制，不论报纸、电台电视台还是通讯社都是由党和政府统一领导，所有权和经营权合一，社长、总编、台长都由执政党和政府任命。这种领导体制保证了党和政府的路线、方针、政策能够在社会得以全面贯彻和实施。

一个媒介组织的权力集中化程度取决于拥有决策权力的层级。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。一般情况下，媒介组织规模越大，部门和人员越多，高层管理者做出决策越难，承受的压力越重，就越需要分权。因此，国外大型媒介集团一般都采取分权制。这些子公司在行政上直属媒介集团，但经营管理权完全归属自己，尤其是跨国公司分部，具有更大的自主权，因而有更明确的责任。贝塔斯曼集团采取分权制，各经营单位在最大限度范围内享有自主权，作为企业的主人，他们自觉锻炼领导才能，开发市场，树立经营目标，承担产品销售。

分权制能够带来灵活性、责任感和高效性。在当今激烈竞争以及科技发达的环境下，许多媒介高层管理者相信放弃中央集权式控制将能提高工作速度、增进工作灵活性和选择性。在传媒企业中，由于个人的创造力对媒体栏目、节目的制作有至关重要的作用，因此组织结构的分权化和经营管理的授权显得尤为重要。在保证媒体整体运作的情况下，如何激发媒体具体栏目、节目制作者的积极性和创造性对传媒企业的经营与发展起着非常重要的作用。

（三）首长负责制和合议制

按照最高决策者的人数，把传媒领导体制划分为首长负责制和合议制。首长负责制是把法定最高决策权完全集中于一位主要负责人的领导体制。合议制是把法定最高决策权交由两位或两位以上的行政首长组成的委员会的领导体制。

国营传媒一般实行首长制的领导体制。苏联的中央电视台和全苏广播电台，中国的中央电视台、中央人民广播电台以及1964年之前的法国一、二、三台等，都实行首长负责制的领导体制。在我国，传媒的主管部门为中共中央宣传部或地方党委宣传主管部门。

公营传媒一般实行合议制的领导体制，这是一种社会化领导体制。社会化领导体制的最大特点是最高决策机构由各党派各利益集团的代表参加，具有广泛的代表性。社会化领导机构主要由理事会、经营管理委员会和总经理组成。理事会是传媒的最高决策机构，由民间团体和议会中各政党代表组成，并由议会批准。理事会负责制定传媒章程，决定预决算，向管理委员会推荐总经理人选。

英国广播公司的最高领导机构是理事会，它代表作为受众的英国国民决定BBC所有重要事务，对包括节目制作在内的全部业务活动承担最后责任。理事会由12名理事组成，其中主席、副主席各1人。理事是财政、教育、文化、外交、社会工作各方面的专家，由国王征求枢密院意见后任命。理事会主席在每一个会计年度结束后，需要向内务大臣提出业务和决算情况的年度报告，并由内务大臣提交议会审议。

私营传媒也实行合议制的领导体制，私营传媒的最高决策机构是董事会。董事会由股东大会选举产生，一般由股份数量较多的股东组成，实行集体决策。

（四）层级制与职能制

按照指挥、监督和控制的方式来划分，可将传媒领导体制划分为层级制和职能制。层级制是一种传统的领导体制模式，它是在传媒组织中，将领导系统从纵向上划分为若干级别，每一级别都对上一级别负责，形成直接指挥、监督和控制的纵向渠道。整个领导体系呈金字塔结构，领导范围随着层级的降低而缩小。在中国，传媒层级制领导体制延续了几十年（图3-5）。

职能制是指在一个领导机构中，按照领导工作的范围要求，横向平等地设置若干个职能部门。美国独立电视台的董事会是一个典型的职能制领导体制（图3-6）。

层级制与职能制的最大区别是领导幅度与领导层次不同。领导层次是组织系统内部按照隶属关系划分的等级数量，即该组织系统设多少层级进行领导和管理。领导幅度是一个领导者直接有效地指挥下级的范围和幅度。层级制的领导幅度小，领导层次多；职能制的领导幅度大，领导层次少。在一个领导体系中，如果层次过多，会造成信息传递速度慢，时间长，效率低，并且容易失真。如果领导幅度过大，会造成领导事务繁重，忙于日常琐事，从而影响领导对媒介重大事务的决策。因此，在传媒领导组织中，必须根据需要正确选择适合传媒组织自身的领导体制。

第二节 传媒组织结构的设计

一、传媒组织结构的概念

传媒组织结构是指传媒组织内部各构成要素以及这些要素之间相互作用的联系方式或形式。传媒组织结构是描述传媒组织的框架体系，主要涉及传媒组织部门的构成、组织层次的划分、管理权限和责任的分配以及组织中各部门、各层次之间的协调与控制。传媒组织结构是传媒组织管理系统的前提和基础，是传媒组织适应外界环境、实现组织目标的手段，也是实现传媒组织经营战略的重要工具。

传媒组织结构实质上是传媒组织内部成员在权、责、职方面的结构体系。这一结构体系主要包括以下内容：

（1）职能结构。即传媒组织实现目标所需要的各项职能及其比例关系。

（2）层次结构。即传媒组织中管理层次的构成，为传媒组织的纵向结构，反映了传媒组织中的纵向分工关系，不同层次拥有不同权力，执行不同管理任务。

（3）部门结构。即传媒组织内部管理部门的构成，为传媒组织的横向结构，反映了传媒组织中的横向分工关系，不同管理部门代表不同管理专业，是一种管理分工和专业化结构。

（4）职权结构。即各层次各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。

传媒组织结构沿袭了企业组织结构。和其他企业组织一样，传媒组织也建立了一整套组织机构和职位系统，把各层次各部门结合成为一个有机整体。在企业组织内部，职能部门之间的独立性较强，只要围绕着组织目标完成各自任务就不大会出现矛盾和冲突。但传媒组织不同，其职能部门主要为编辑部和经营部，这两个部门之间的职能差别很大，而且互相制约，经营部应在不偏离编辑方针的前提下实行媒体经营。

传媒组织结构因传媒产品不同，分为报社组织结构、电视台组织结构、电台组织结构等。传媒组织结构是由各个部门组成的，部门是指承担一定管理职能的组织单位。传媒组织的部门设置不能由行政命令来决定，而应由传媒的业务活动和外部环境来决定。当传媒组织的业务活动和外部环境变化时，传媒组织应重新调整部门的设置及其比例。尽管世界各国传媒市场不相同，但不论电视台还是报社都是由一些基本的部门组成。

（一）电视台的组织结构

一般来说，电视台由五个部门组成：新闻部、节目部、销售部、工程部和行政部。每一部门都有一个负责人，直接向台长或总经理负责。所有部门对电视台业务的正常运行都是不可或缺的。

1．新闻部

新闻部主要负责新闻采编和制作，一般由主任负责，下属管理记者、主持人、播音员以及摄像师等，主任直接向台长负责。新闻部是电视台中最为重要的部门，它决定了电视台的整体质量。由于电视新闻信息的传递与娱乐的传递是分开的，因此新闻部被独立了出来。

2．节目部

节目部主要负责节目的制作与购买。它通常由节目主任或总监领导。节目主任或总监主要负责制订全年节目选题计划，监审节目（栏目）制作内容、技术质量，建立和实施节目生产的考核体系。

3．销售部

销售部也是电视台最重要的部门之一。销售部也可以称为广告部，它负责把时间出售给广告主或把节目卖给其他媒体。由销售总经理领导，负责管理全国或地方的销售人员。销售总经理通常被称为销售主管或销售代表。

4．工程部

工程部负责挑选、运转、维护和保养演播室、控制室和传输设备，以保证整个节目准时播出，它主要由一个总工程师或技术经理领导。规模较大的电视台，音频/视频设备必须由工程师操作，但规模较小的电视台则没有这些硬性规定。

5．行政部

行政部管理财务收支、办公室文秘、薪水发放以及人事安排等事务。尽管行政部是媒介企业的辅助机构，但却是不可缺少的部门。

（二）报社的组织结构

和电视台一样，报社也基本上由五个部门组成：新闻—评论部、广告部、发行和营销部、管理部以及印刷部。这些部门互相依赖互相联系，共同构成报社组织。

1．新闻—评论部

新闻—评论部主要负责新闻的采写、编辑和评论，是收集和加工信息的部门，也是报社的业务部门。新闻部负责新闻的采访报道和编辑，评论部负责报社的言论，如社论、专栏、读者来信等，是报社的意见部门。

2．广告部

广告部是报社主要经济来源。按广告客户不同，可将广告分为汽车广告、旅游广告以及房地产广告等；按广告覆盖区域不同，可将广告分为全国性和地区性广告。一般报社把广告业务的承接外包给广告公司，报社广告部只负责排版和文字校对，但也有少数报社直接承揽广告业务并自己制作广告。

3．发行和营销部

发行和营销部主要负责报纸的发行和销售。报纸发行量直接反映报纸的受众满意度。目前报纸发行的方式主要有以下几种：邮发、委托发行、自办发行等。营销部除了负责报纸发行销售外，还经营其他相关业务。

4．管理部

管理部门负责传媒企业的内部管理，主要包括人力资源管理、行政管理、物业管理。人力资源部传统的称谓为人事部，主要负责劳工关系、人员招聘和培训以及员工的业绩考核。行政管理部的主要职责包括会计、财务收支、工资福利、预算等。物业管理部主要负责报社建筑、设备等的维护、料理以及对外租借业务的管理。

5．印刷部

印刷部主要负责报纸的印刷业务。大型报社都开办了印刷厂，设置印刷部门。它既负责本报社的印刷业务，也承揽其他报社的印刷业务。但规模较小的报社，由于无力购买印刷设备，一般将报纸印刷业务外包给其他印刷公司。

二、传媒组织结构模式

（一）职能式结构

职能式结构是传媒组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。如所有的记者被安排在新闻部，新闻部主任负责所有的采访活动；所有的广告人员安排在广告部门，广告部主任负责所有的广告活动。

职能式结构有利于传媒组织职能部门规模经济的实现，促使职能部门资源的共享，从而完成传媒组织的职能目标。其优点主要在于分工明确，各司其职，各职能部门在专业人才的协助管理下，在一定程度上能提高管理的质量和效率。其缺点主要在于对外界变化反应缓慢，纵向科层管理容易引起高层决策的堆积以及超负荷运行，而且部门之间缺少横向联系与协调，并对组织整体目标认识有限。

职能式结构通常适合于较小规模的传媒组织，特别适合于仅仅生产一种或少数几种媒介产品的媒介组织。对于实施专业化经营战略、管理人员较少的媒介组织，通常按照职能划分部门，采取职能式结构。这种组织结构在传统报社、电视台以及小型节目制作公司应用较多，部分媒介集团也实行职能式结构（如图3-7所示）。

（二）事业部式结构

事业部式组织结构又称部门化结构。顾名思义，事业部式组织结构是由不同事业部组成的。其中，事业部是在传媒组织的统一领导下，根据单个产品、单项服务、产品组合、主要工程（项目）、地理分布、商务及利润中心来组织形成的。每个事业部又包括调研、制作、财务、市场等职能部门。

事业部式组织结构以传媒组织总部与中层管理部门之间的分权为主要特征。按照“集中政策、分散经营”的原则，传媒组织最高层拥有人事决策、财务控制、监督等权利，并运用利润指标对事业部进行控制管理。事业部是传媒组织控制下的利润中心，它实行相对独立的经营，单独核算，拥有一定的自主经营权和财务独立权，并设有相应的职能部门。事业部是媒介产品的责任单位或市场的开发单位，有自己的产品和独立的市场。事业部式组织结构的本质是以一定的分权制代替完全的集权制（如图3-8）。

事业部式组织结构模式在多元化经营的媒介组织中实施效果最好。由于经营一系列产品，每一产品可以交由一个事业部去独立经营，这样有利于传媒组织根据市场变化灵活做出相应决策，从而快速适应不稳定的环境，并取得竞争的主动权；同时媒介组织的最高管理者可以摆脱日常生产等一系列具体的经营业务，专心致力于公司的战略决策和长远发展。但是事业部式组织结构的缺点也是显而易见的，它不仅不能实现职能式组织结构的规模经济，而且各事业部之间由于机构设置的重叠，从而在一定程度上造成了管理人员的浪费，管理费用的增加。而其最大缺陷还在于组织的总体目标与事业部的分目标之间存在一定的矛盾，有时甚至产生一定的冲突。事实上，事业部对短期利润的追求与总部对长期利润的追求是永远也难以协调的。

在媒介组织中，大型媒介集团大多是事业部式组织结构。传媒集团作为母公司以资源为纽带，对其子公司进行管理和控制。子公司一般都是独立的报社或电视台，下设相应的业务职能部门。媒介组织一般都按产品来划分事业部。时代华纳公司就是典型的按其生产或传播的产品来划分事业部的。其事业部主要有：华纳音乐，世界上最大的音乐制品公司，包括华纳唱片、艾克屈唱片、大西洋唱片等著名品牌；HBO，最受欢迎的专播电影的有线电视网；华纳兄弟电影公司，电影、电视制作商；时代公司，《时代》、《财富》和《人物》等杂志出版商和图书出版商。

香港星岛报业集团也是典型的事业部式结构（图3-9）。星岛报业集团以《星岛日报》和英文《虎报》为核心企业，投资34家控股子公司和9家参股子公司，并以《星岛日报》的报名，同步在美加、澳洲、欧洲和港台等国家和地区发行11个版本的英文或中文报纸。星岛集团拥有32亿港币的总资产，1996年营业总额达到20亿港币，税前利润为5亿。集团负责制定大政方针和基本的业务范围，具体事情放手让各事业部门承包负责。这种体制使得层层有责，人人有利，成效十分显著，集团利润增长迅速。

（三）区域式结构

区域式结构是在不同国家或同一国家不同地区分别设立自主经营的分部。区域式结构在跨国媒介集团中应用比较普遍。新闻集团在北美、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美和太平洋地区分别设立了分部；维亚康姆公司的分部覆盖了全球160多个国家和地区。区域式结构强调区域内的横向协调，而不是区域间的横向协调，另外它也不强调分部与集团总部之间的纵向协调。区域式结构能将媒介集团的各个分部集中在专门的区域性受众的销售目标上，每个地区分部囊括了传媒组织的所有职能，它们针对某一个地区的受众需求从事媒介产品的生产和销售（如图3-10）。

媒介集团在实行区域式结构时，一般都采取全球化与本土化相结合的策略。本土化包含了两层内涵，一是文化产品内容的本土化，二是公司职员的本土化。只有实现了这两种本土化，媒介集团才能在目标区域市场占据市场，否则必将被淘汰。

德国贝塔斯曼集团是一个全球性的传媒集团，目前它已在全球58个国家拥有300多家下属公司，这些下属公司主要分布在美国、欧洲地区以及远东地区。贝塔斯曼集团在每一个国家和地区的业务拓展都非常重视本土化战略（图3-11）。

（四）矩阵式结构

矩阵式组织结构注重多元效果，它同时具有事业部式结构、区域式结构以及职能式结构的优点，但又在一定程度上克服了它们的缺点。当职能式、事业部式或区域式组织结构的横向联系不畅，或者当环境一方面要求专业知识，另一方面又要求职能部门能对环境变化快速做出反应时，矩阵式组织结构通常是最好的选择，它是实现组织横向联系最理想的模式。在矩阵式组织结构里，横向团队与传统的纵向科层一样正式化，并且事业部式中的产品经理和职能式中的职能经理都拥有权力，员工要同时向两者汇报，并接受他们的领导。

矩阵式组织结构由于有双重权力，很难在实际操作中实现平衡，因此这种结构常常衍生出两种形式——职能式矩阵和产品式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，产品经理仅协调产品活动；在产品式矩阵中，产品经理拥有主要权力，职能经理仅为产品服务，比如安排技术人员提供专业技术咨询，按照产品生产需求招聘人员，帮助组织生产并提供政策分析。在传媒组织中，由于媒介产品在组织中具有重要作用，产品经理往往拥有主要权力，决定产品生产的种类以及数量，而职能经理在媒介产品的生产过程中仅仅起辅助作用。传媒组织一般是产品式矩阵。

英国广播公司（BBC）成立于1922年，是英国最大的新闻广播机构。2005年BBC进行了组织结构改组，取消了历时78年的董事会管理的职能式结构，转变为由BBC托管委员会和一个执行委员会管理的矩阵式结构。BBC把原先的资源中心、制作中心、新闻中心、财务人事宣传、广播中心、国际广播中心、环球服务中心改组为广播组、节目组、商业组，其中广播组包括全球新闻部、电视部、新闻体及新技术部、无线电广播及音乐部和国家及地区部；节目组包括新闻部、戏剧娱乐及BBC儿童频道部、自然写实及学习部和体育部；商业组包括Worldwide有限公司和BBC商业集团。BBC还专门成立了几个专业服务部门：公共政策部、人力资源及内部交流部、财务与资源管理部、管理公关及受众部以及策略与配销部，这几个部门共同为以上三组服务，在广播制作、节目生产中起必不可少的辅助支撑作用（如图3-12）。

矩阵式结构能够使传媒组织中的资源（设备、人员）在不同产品之间协调分配，从而适应不断变化的市场环境，它被认为是企业组织结构中的一种高级形式。但是矩阵式结构过于复杂化，部门之间相互关系与责任难以分清，多头领导容易导致混乱。

（五）混合式结构

随着企业不断成长，企业规模逐渐扩大，特别是企业实施跨国经营之后，企业将拥有多个产品和市场，此时单一的职能式、事业部式以及区域式的组织结构难以适应企业的发展，企业需要把产品和市场组织成为某一类型的自主经营单位。在这些自主经营单位中，可能同时强调产品和职能或产品和区域，综合了两种特征的结构称为混合式组织结构。混合式组织结构不仅能获得事业部的适应性，而且也能实现核心职能部门的效率，从而使得公司和事业部的目标更好地协调一致。但是混合式结构复杂庞大，必然造成管理费用的增加，同时可能导致事业部和公司职能部门发生一定程度的冲突。混合式组织结构通常能比职能式或事业部式结构得到更广泛的应用，目前许多大型媒介集团大多采用混合式结构。

新加坡传媒集团简称新传媒集团，1936年6月1日成立，是新加坡最大、最知名的广播公司，已从事广播事业68年，电视事业40多年。目前新传媒集团旗下拥有12家地方广播电台，3家国际广播电台，6个电视频道，《周刊》、8days、Lime、Manja、Telescope、The High Way，新加坡版的Elle、BMW及公交移动电视等诸方面的先进传播经验和技术（如图3-13）。

（六）控股公司型结构

控股公司是指因拥有其他公司的股份而对其行使控制权或从事经营管理的公司，也称为H型结构。控股公司型结构通常出现在经横向合并后形成的企业集团中。合并后的各子公司保持较大的独立性，从事不同的经营业务，而总公司则除了拥有子公司财政上的控制权外，还拥有经营上的控制权，并且对重要人员的任命和大政方针的确定有决定权，甚至直接派人经营管理。这种结构一般运用于大型报业集团。

实行控股公司型结构的报业集团的基本组织框架是：在报业集团内部，由主要股东组成的董事会是集团的核心，它们是集团的决策中心、投资中心、成本中心和利润中心。董事长（主席或总裁）是集团的法定代表人，聘任高级职员如总经理（执行官）行使集团的行政管理权。第二层是集团的控股子公司，由集团派出或聘任高级职员进行经营管理，报社一般都是控股子公司。第三层是集团的参股子公司，集团视股权的多少，承担相应的责任和义务，有时仅仅坐享红利。

实行控股公司型结构的报业集团，可以英国《卫报》为例（如图3-14）。《卫报》的斯科特托拉斯为私人所有，拥有《卫报》和《曼彻斯特晚报》集团的全部普通股，每年开会两次，每次2—3个小时，与董事会一起任命各报的编辑和主管。《卫报》和《曼彻斯特晚报》董事会包括编辑和经营主管两方面人马，每季度开会一次，如果需要则更频繁一些；其执行委员会每月开会一次，控制编辑预算但不具体干涉编辑部的政策。《卫报》董事会同样只管预算不管政策。《卫报》的其他经营有商务、出版、印刷、电视等。

控股公司型结构与事业部式结构尽管在形式上很接近，但存在显著区别。控股公司型结构由具有独立法人资格的子公司或分公司所组成，子公司拥有比事业部门更大的经营自主性和独立性。在事业部式结构中，事业部门在行政上直属总公司，不是独立法人；在控股公司型结构中总公司因子公司或分公司的投资承担有限责任而在一定程度上规避了风险，但事业部式经营风险完全由总公司承担；控股公司型结构注重对子公司的财产风险和人事进行控制，事业部式结构则强调对事业部门的战略协调。如今一些大型媒介集团几乎同时采用这两种组织结构，控股公司型结构主要运用在总公司与子公司之间，反映了两者之间的资本关系，而总公司内部或子公司内部均采用事业部式。

新加坡报业控股集团是1984年在《南洋商报》和《星洲日报》合并为《联合早报》、《联合晚报》的基础上，经过1990年的公司资产重组（新加坡新闻与出版有限公司、海峡时报集团有限公司和时报出版公司为主要出资人）而形成目前的组织结构。在控股集团之下有34家控股子公司，8家参股子公司。1990年集团从提高资源利用效率、降低经营成本以及对市场变化做出快速反应出发，将组织结构总分为业务系统和支援服务系统，其中业务系统包括华文报集团、英文/马来文集团、广告市场集团；支援服务系统包括报业服务集团、人力资源集团、信息科技集团及公共关系部、行政部等。这种职能式结构的不同之处在于，把原来分散于各家报社和子公司的共同职能如人财物管理、广告业务、印刷业务等分离出来，成为独立于各报纸集团和子公司的职能部门。这些职能部门具有二级法人资格，既服务于集团内的子公司，也可以对外营业，从而拓展了业务空间和利润点。这种组织结构，一方面强化了报业控股集团作为决策中心和利润中心的功能，另一方面优化了报社作为编务中心的采编功能（如图3-15）。

第三节 传媒领导体制与组织结构的发展趋势

一、传媒领导体制与组织结构的关系

传媒领导体制与组织结构是源与尾的关系。先有传媒组织结构，后有传媒领导体制。传媒的组织结构决定了传媒组织的领导结构、人员安排以及领导方式。有什么样的传媒组织结构，就会有什么样的传媒领导体制。当传媒组织结构发生变革时，传媒领导体制也要相应地进行变革。如果传媒的领导体制与组织结构不相吻合，就会导致组织混乱，领导不力，最终使得整个组织崩溃和瓦解。

传媒领导体制与组织结构也是领导与被领导的关系。传媒领导处于组织结构的最高点，引领组织的发展，维持组织的秩序。如果没有传媒领导体制，或者传媒领导体制不健全，就如同火车没有火车头一样，没了方向，因而只能盲目前行，势必酿成事故。一个科学合理的传媒领导体制能有助于组织结构功能的充分发挥。健全的传媒领导体制能使传媒组织内部气氛融洽，团结一致，形成合力，从而使得传媒组织更好地应对市场竞争。

总之，传媒的领导体制与组织结构是互相依赖，不可分割的。没有领导体制的组织结构是不完整的组织，没有组织结构的组织更是一团乱麻，难以支撑起整个组织。因此，传媒的领导体制与组织结构的设置必须要谨慎，要根据市场竞争环境和媒体自身的发展规律来设置，做到领导体制和组织结构相一致。

二、传媒组织结构的发展趋势

随着技术的发展和经济的全球化，企业竞争的重点不再是产品的生产，而是产品的更新换代以及市场的拓展，由此必将导致企业组织结构的改变。从目前情况来看，企业组织结构主要有四种发展趋势：一是扁平化，企业组织结构的层级减少，由此导致组织结构由传统的金字塔型结构向现代的扁平型组织结构演进。二是柔性化，企业组织结构灵活性和可调整性增强，由此导致企业组织对外界环境的适应能力增强。三是虚拟化，企业组织结构的开放性增强，由此使得传统的封闭集权式组织结构向开放网络式组织结构转变。四是无边界化，企业组织结构的指挥链减少，对控制跨度的限制降低，使得组织结构取消了各种职能部门，代之以授权的具有团结协作精神的团队。作为企业组织形式的一种，传媒组织结构在世界经济环境的变化下也同样表现出了上述发展趋势。

（一）传媒企业的组织结构趋向扁平化

扁平化结构就是指内部管理的“扁平化”，即合理缩减管理层级，将原来仅在垂直通道内流动的信息与知识尽可能地扩散到水平层次上，并通过内部网络实现信息与知识的快速传播。世界传媒市场变幻莫测，抓住机会就等于取得了成功；媒介产品作为信息产品，快速更新更是取胜之道，但要获取快速更新的能力必须有一个快速应对市场信息的传媒组织，扁平化组织结构就应运而生。扁平化组织不同于传统的层级式组织，它能使信息快速传递和沟通，从而加快对市场变化的反应。在扁平传媒组织结构中，知识权威取代职位权威，管理幅度增加，管理层级减少，决策的集中化让位于分权化。

（二）虚拟企业成为传媒组织结构的一种普遍形式

虚拟企业是指为完成那些仅依靠自身资源优势难以向市场提供商品或服务等任务，而由众多在各自领域内拥有相对不同竞争优势的企业相互联合形成的一种合作组织。虚拟组织的内核规模很小，它以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。虚拟企业对于传媒组织来说，具有可行性。在虚拟企业下，传媒组织的核心是一小群管理人员，这群管理人员直接监督公司内部的经营管理活动，协调本公司与各合作组织之间的关系。目前国外传媒组织以及部分中国传媒组织已经将内部事务划分为“核心业务”和“内部服务”两类，利用“外包”将“内部服务”转移出去，由专门的公司处理，而将主要精力专注于“核心业务”。如传媒组织将节目制作外包给节目制作公司，将广告制作外包给广告公司，将发行业务外包给发行公司等。但与真正的虚拟企业相比，这只是初始阶段，事实上目前传媒组织仍为一个规模庞大的组织，特别是国外大型媒介集团。虚拟企业能提高传媒组织生产效率，降低组织内部存在的非效率，缩小组织规模。虚拟企业的灵活性使它成为传媒组织结构未来的主要方式。

（三）无边界组织或网络型组织

无边界组织实际上是虚拟企业和组织结构扁平化的体现。无边界组织实现的途径首先是通过取消组织垂直界限，使得组织扁平化，并将等级秩序作用降到最低限度。其次，消除因职能部门的存在而形成的组织水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。再次，打破组织与客户之间的外在界限以及地理障碍，实行经营全球化的战略以及公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。

无边界组织一定程度上可以称为网络型组织，核心企业是这个网络的中心，在满足媒介不同项目要求方面它与网络中的其他企业紧密合作，组成项目性团队。项目团队围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立，因此在项目完成时，团队即告解散。这种小型网络化的媒介组织和媒介间组织在娱乐性电子媒介中运用最为成功，比如美国好莱坞的各种专业公司。传媒企业必须减少管理层级，打破部门界限，并与位于传媒产业价值链不同环节的其他企业共同组成企业间网络型组织，要实现无边界的、松散的组织结构。

三、传媒领导体制的发展趋势

随着信息社会的来临，传媒组织结构正在发生着深刻的变革。为了适应传媒组织的变化，传媒领导体制也必然需要发生相应变革。那么传媒领导体制将发生怎样的变革？从目前情况来看，传媒领导体制的发展趋势主要表现在以下三方面。

（一）集权制让位于分权制

网络经济时代，发达的交互式通讯网和大量中介机构能把各种独立的公司和个人联系在一起，表现在传媒组织中则形成网络型组织结构。在网络型组织中，传媒组织层级和职能部门逐渐减少，团队成为了组织的重要组成部分，家长式的领导体制将逐渐被新型的团队领导体制所取代，集权制让位于分权制。特别是在知识型组织中，一个真正意义的团队不仅可以规划它的目标，而且还可以快速有效地完成这些目标，并且在完成目标的过程中可以充分利用那些有利于改进他们的方法和目标的任何信息。因此，知识型的传媒组织必须摈弃集权，合理授权，让团队充分有效地行使权力，从而更好地适应市场变化。总之，在网络经济时代下，应将决策权分散化，让分权制代替集权制。

（二）一体制让位于分离制，首长负责制让位于合议制

在国外，新闻传媒的领导体制基本上是分离制和合议制。公营传媒领导层由理事会、经营管理委员会、总经理（台长）三部分组成，私营传媒领导层由股东大会、董事会、总经理三部分组成，他们共同领导传媒组织。实际上，一体制和首长负责制只是在传媒组织发展初期规模很小时才出现的。随着传媒组织规模的不断壮大，一体制和首长负责制难以应对复杂的市场竞争，不再适应组织的大规模发展。特别是现代传媒组织结构网络化之后，作为传媒集团的核心公司还要解决和其他子公司的合作问题。这些都充分表明了分离制与合议制在未来传媒组织中的重要作用。

（三）层级制让位于职能制

当传媒组织趋向扁平化后，组织内部领导层级减少，领导的幅度增加，层级制的领导体制将让位于职能制的领导体制。在扁平化组织中，领导者与员工几乎直接接触，因此领导者必然想方设法用间接的领导方式来代替等级制度中的直接领导方式。这种间接方式允许员工有更大的权力，但决定传媒集团发展的大政方针仍将继续由高层领导承担。

思考题

1．什么是传媒领导体制？传媒领导体制有哪些类型？

2．什么是传媒组织结构？传媒组织结构有哪些模式？

3．传媒领导体制与管理体制的异同点有哪些？

4．试述传媒领导体制的发展趋势？

5．试述传媒组织结构的发展趋势？

理论前沿

长期以来，人们一直在积极探索传媒领导体制和组织结构模式，在经历了几个世纪之后，全球大型媒介集团已初步形成了各具特色的内部管理体制。进入21世纪后，随着世界传媒产业化进程的加快，全球传媒产业又一次掀起了巨大的兼并浪潮，新一轮的马太效应导致了世界传媒产业的再一次洗牌，原有的内部管理制度或阻碍传媒集团的进一步发展或使传媒集团的竞争力下降，各大传媒集团纷纷着手进行管理体制的改革。作为媒介管理体制最核心的传媒组织结构和领导体制自然而然是这场改革的主要内容。2005年，英国广播公司进行组织结构的改组，取消了历时78年的董事会管理制度，转由BBC托管委员会和一个执行委员会共同管理。

近十年来，为应对世界媒介市场的变化以及提升我国媒介产业的竞争力，我国媒介产业在政府主导下正在进行媒介集团化改革。自1996年我国成立了第一家媒介集团——广州日报报业集团以来，媒介集团化组建之风在我国就一直没有减弱过，在短短的十年时间内，组建了各类媒介集团百余家之多。媒介产业大规模集团化之后，随之而来的是媒介集团管理模式的设计以及组织结构的制度安排。作为媒介资源重组与整合的工具和手段，媒介领导体制和组织结构是媒介集团化的前提和基础，对媒介集团的发展有着非常重要的作用。我国媒介产业集团都给予了高度重视，并积极进行了尝试与实践。在这样一种背景下，我国学者也开始了媒介组织结构的研究。

目前，我国学者对传媒领导体制的研究相对比较薄弱。邵培仁的《媒介经营管理学》对媒介领导的含义与本质、媒介领导的方式与原则、媒介领导的特点、媒介领导者的职责与素质等方面做了详尽的阐述；支庭荣的《媒介管理》深入探讨了传媒管理与传媒领导的区别；周鸿铎在《传媒经济导论》中也提出传媒管理者及其分类的问题。

而从境外来看，对我国传媒领导体制有一定研究的学者主要有钟大年，他在《香港内地传媒比较》一书中着重分析了我国传媒的领导体制，并从我国新闻出版的发展历程出发，分三个阶段概括了我国传媒业比较典型的三种领导体制：第一种领导体制是新中国成立之后实行的总编辑负责制，总编辑只对上级主管部门负责，这种领导体制在媒体进入市场后弊端逐渐显露；第二种领导体制是改革开放以来在广东率先实行的社长领导下的总编辑、总经理负责制，这种领导体制的主要特征是社长总揽全局，组织社委商议大事，把握宣传导向，指导经营方向，总编辑分管编辑部门，总经理分管经营管理部门，责任分明，各司其职；第三种领导体制是报业集团出现之后的媒介集团领导体制，目前正处在积极的探讨中，其总的方向是实行社委会领导下的编委会和董事会负责制。

吴文虎和李良荣两位学者对国外传媒领导体制做过研究。吴文虎在《新闻事业经营管理》中，把领导体制的发展分为三个阶段：第一个阶段是一权制，这是在近代报业初期，报社规模很小，老板兼任经理，并参与采编；第二阶段为两权制，随着报业的发展，专职编辑越来越多，地位越来越重要，因此编辑权从报社的经营权中分离出来，一权制改进为两权制，它以1817年英国《泰晤士报》建立总编辑制度为标志；第三阶段为三权制，社长（发行人）由老板自任，下设权力相当的总编辑和总经理，社长（发行人）、总编辑、总经理“三驾马车”并驾齐驱，两权制改进为三权制，在19世纪末，《泰晤士报》率先建立了三权制。李良荣在《当代西方新闻媒体》中提出了三种领导体制。第一种是私营媒介的董事会领导制，这是一种股份制形式的领导体制。全体股东大会是最高权力机构，股东大会选出董事会，任命媒介董事长，并决定社长、总编辑和总经理人选，以及新闻媒介的办报（台）经营方针和新闻媒介财务预算与分配。同时，董事会也是监督机构，监督媒介的运行。社长是报社的最高行政首长，对内直接向董事会负责，对外是报社法人代表，社长直接任命经理部、编辑部的主要业务干部；决定经营和编务上的重大问题。社长主要通过总编辑和总经理实施对报社编辑业务和经营业务的领导和管理。总经理主管媒介的经营。总编辑主管媒介的编辑业务。董事会领导体制的最大特点是作为最高决策机构的董事会虽然也投票表决各种议案，但董事会成员是以股份数量来推举的，因此，在这种体制中，谁有钱谁就拥有最大权力。第二种是公营媒介的社会化领导体制。社会化领导体制主要由理事会、管理委员会和台长组成。理事会是最高决策机构，由民间团体和议会各政党代表组成，并由议会批准。理事会负责制定媒体经营的基本原则，决定章程和预决算，并向管理委员会推荐台长人选。管理委员会是电台、电视台的监督机构，由社会知名人士、专家、技术人员组成，其职权是任命台长、与台长签订工作合同；审查年度预决算和年度工作报告并送理事会审查；监督电台、电视台的节目内容。台长是整个电台、电视台业务工作的责任领导，对外全权代表电台、电视台。社会化领导体制的最大特点是作为最高决策机构的理事会是由各党派各利益集团的代表参加，具有广泛的代表性；同时，尽可能不让政府涉足电台、电视台的日常运作。第三种是政府领导制，政府通过其主管部门，任命报纸、电台、电视台的主要领导；决定新闻媒介的方针，负责财政拨款。而台长、社长或总编辑负责媒介的日常运作。

相对来说，我国在传媒组织结构方面的研究较多。童兵在《中西新闻比较论纲》中对中西传媒组织结构进行了比较，分析了国内外传媒组织结构的异同点。他认为西方传媒组织结构经历了两个阶段才逐渐完善。（1）公元前59年（古罗马《每日见闻》创办）到19世纪末。在这一阶段，出现了官报、政党报刊、商报等不同类型的报纸，它们的共同特点是所有权与经营权高度统一，官报由政府部门经营，政党报由党的下属组织经营，商报由私人经营，并且以垂直型的组织结构为主。（2）从20世纪初至今。在这一阶段，以现代企业制度为标志，媒介集团的所有权与经营权实现了分离。这是一个逐步发展并日趋完善的过程，它经历了传统企业阶段和现代企业阶段。

童兵在《中西新闻比较论纲》中也对国内传媒组织结构设置进行了较为详尽的阐述。从20世纪初到新中国成立前夕，我国传媒被分为民营和公营两种不同类型，其中民营传媒以《大公报》为代表。《大公报》是我国近代著名的报纸，报社在组织结构上坚持“双轨制”体制，分为编辑和经理两部，它们各司其职，但以编辑部为重。1949年新中国成立后，新闻媒体成为党和政府的喉舌，媒介组织结构出现了三种模式：第一种模式是编委会集体领导下的总编辑负责制。1949—1978年，受计划经济体制的影响，我国新闻传媒被纳入事业单位范畴，不从事经营活动，媒介的组织架构以保证党的方针政策顺利贯彻为目的，其组织结构为编委会集体领导下的总编辑负责制。在这种组织框架中，总编辑是法人代表，编委会是媒介各项事务的决策机构，全面领导和监管媒介工作。编委会是媒介的最高集体行政首长，总编辑充当召集人角色，只对上级宣传主管部门负责。这种结构一直沿用，目前仍有相当多的报社采用这种组织结构。第二种组织结构模式是社长领导下的总编辑、总经理负责制。1978年以后，随着我国经济的不断发展，新闻事业开始复苏，媒介产业得到了较大发展，广东率先采用了社长领导下的总编辑、总经理负责制，并逐渐扩展到了全国。在这种组织结构中，社长是报社的最高行政长官，抓宣传导向，把握经营方向。总编辑只负责具体的采编业务的实施，总经理负责经营管理部门，这一组织结构使得编辑和经营分离，责任明了，提高了总经理的地位。但由于我国长期以来重采编，轻经营，重编辑部，轻经理部，因而在传媒组织机构上，大部分传媒的经理部门仍被摆在第三级层面。第三种组织结构模式是社委会领导下的编委会和董事会负责制。这是20世纪90年代我国媒介产业集团化之后出现的一种新的媒介组织结构模式。

从目前国内研究来看，对媒介集团的组织结构进行系统研究和阐述的著作还有支庭荣的《媒介管理》、胡正荣的《外国媒介集团研究》以及《海外媒介集团研究报告目录》，它们都系统阐述了组织结构的类型，分析了报社、电台、电视台以及媒介集团的组织结构。