第一节 计划概述

计划是管理的首要职能，任何管理活动都必须制定计划。古人所说的“运筹帷幄”，就是对计划职能的形象概括。所谓计划，就是对未来活动要达到的目的和结果所进行的事先安排和部署。由于计划是预先制定的行动方案，而客观环境不仅事先难于准确把握，还有可能随时发生变化。这就要求计划既要具有一定的预见性，同时还要根据环境的变化不断进行更新和调整。

一、计划工作的任务

计划工作是以企业经营决策为起点，通过计划的编制、执行和控制，挖掘内部潜力，把企业的生产经营活动科学地组织起来，把企业的经营目标落实到各有关部门及职工，使企业的生产经营活动协调地、有节奏地进行，保证计划任务的全面完成。它的基本任务，就是通过系统分析，按照企业目标与外部环境，内部条件动态平衡的原则，选择最佳方案，编制先进合理的计划，并通过计划的执行、检查、控制和调整，充分调动广大职工的积极性，保证企业的人力、物力、财力和各种资源得到充分、合理的利用，以实现全面的经济效益。具体来说，计划的任务主要表现在以下几个方面：

（一）确定工作目标

为协调全体职工的行动，明确努力方向，要在分析外部环境和内部条件的基础上，确定企业在不同时期的经营目标，并激励职工为实现目标而奋斗。企业的目标还要进一步分解为内部各单位以至每个职工的目标，以使企业目标具体化。提出切实可行的目标是计划工作的主要任务。

（二）选择最佳方案

为实现一定的目标，往往有多种不同方案可供选择。为促进企业经济效益的提高，计划工作要在进行技术经济评价的基础上，比较各方案的经济性，权衡利弊，选择在本企业条件下经济效益最好的方案，作为安排计划的依据。这一步是通过计划保证提高经济效益的关键，是计划的中心工作。

（三）分配各种资源

计划的实施需要一定的条件，包括人力、物力，财力、信息、时间等。在计划工作中，要充分挖掘内部潜力，使各种资源得到充分、合理的运用，并要按照“不留缺口”的原则，根据各单位承接任务的大小和轻重缓急，合理地分配各种资源，落实实现计划的保证措施，这是计划工作的又一重要任务。

（四）搞好综合平衡

企业的生产经营过程是一个复杂的过程，既有人与人之间的分工协作关系，又有人与物的关系；既有企业内部各生产环节之间的关系，又有企业与外部环境的关系。只有各方面的工作都协调地进行，才能使企业生产经营活动获得较好的效果。所以，要通过计划安排，正确处理各方面的关系，使其保持合理的比例，就是说，要搞好综合平衡，这是计划工作的重要任务和核心内容。

（五）控制计划实施

编制计划是手段，实现计划才是目的。为此，应在计划执行过程中，充分调动广大职工的积极性，结合目标管理方法，落实经济责任制；并注意加强统计分析工作，及时发现实际进度与计划目标之间产生的偏差，深入分析产生的新情况和出现的不平衡，采取有效措施加以解决；促进各单位、各部门都能按计划进行工作，保证各自计划的实现。如果客观条件变化较大，不能按原计划进行，则应对计划作出调整。

二、计划的分类

计划的种类很多，从不同的角度可以将计划划分为不同的类型。

（一）按计划的具体形态分类

根据计划的具体形态不同，可将计划分为使命（宗旨）、目标、政策、程序、规则、预算等。

1．宗旨

组织的目的或使命称为宗旨，它是组织存在的意义，是组织的根本任务。也就是说，宗旨旨在表明组织是干什么的、应该干什么。例如，企业的基本宗旨是向社会提供有经济价值的商品或劳务；大学的宗旨是提供教育，培养高级人才；福利机构的宗旨是提供社会福利。

2．目标

一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出的，它具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体结果。目标从确定开始到目标分解，直到最终形成目标网络，不仅本身是一个严密的计划过程，而且是构成组织全部计划的基础。

3．政策

政策是表现在计划之中的文字说明或协商一致的意见，以此来指导或沟通决策过程中的思想和行动。政策把所要拟定的决策限制在一定的范围内，以保证决策和目标的一致。既然政策是决策时考虑问题的指南，它就必须允许有某些斟酌决定的自由，否则它就成了规则了。在某些情况下，政策处理问题的余地很宽，但多数是很狭窄的。因此，应该把政策看成是鼓励自由处理问题的进取精神的一种手段，但也必须有一定的限度。

4．程序

程序是对所要进行的活动规定时间顺序，因此，程序也是一种计划。它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。程序还是一种经过优化的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。组织中所有重复发生的管理活动都应当有程序。管理的程序水平是管理水平的重要标志，制定和贯彻各项管理工作的程序是组织的一项基础工作。

5．规则

规则就是根据某种具体情况所作出的采取或者不采取某种行动的规定。规则与程序有关，但它不规定时间顺序。事实上，可以把程序看作是一系列的规则，但规则可以是也可以不是程序的组成部分。比如“禁止吸烟”是一个与任何程序都无关的规则。规则与政策也有不同，政策的目的是指导在决策过程中如何去考虑问题，并留有自由处理的余地。规则虽然也起指导作用，但它在应用中不准留有自由处理权。就其本质而言，规定和程序旨在抑制思考、照章办事，所以规则和程序自然只有在管理者不希望组织中的人们运用自由处理权的情况下才被采用。

6．预算

预算是用数字表示预期结果的一种报告书。预算有各种类型，如有关于经营方面的费用预算，有反映资本支出的基本建设预算，也有说明现金流动情况的现金预算等。

预算也是一种控制手段，但制订预算属于计划的内容，它是计划的一个基本工作。一个预算也可能包括整个企业的规划，由于它是以数字的形式出现的，所以它能使计划工作做得更加精确。

（二）按计划制定的层次分类

根据计划制定的层次不同，可将计划分为战略计划、战术计划和行动计划。

1．战略计划

战略计划是由高层领导机构制定、并下达到整个组织执行和负责检查的计划。它是对本组织有关重大的、带全局性的、时间较长的工作任务的筹划。比如远景规划，就是对较大范围、较大规模的工作以及较长时间的总方向、大目标、主要步骤和重大措施的设想蓝图。这种设想蓝图虽然有重点部署和战略措施，但并不具体指明有关的工作步骤和实施措施；虽然有总的时间要求，但并不提出具体的、严格的工作时间表。企业单位的战略计划一般叫经营战略。

2．战术计划

战术计划是中层管理机构制定、下达或颁布到有关基层执行并负责检查的计划，战术计划一般是专业计划或业务计划。专业或业务计划是实现战略计划的具体安排，它规定基层组织和组织内部各部门在一定时期需要完成什么、如何完成，并筹划出人力、物力和财力资源等。

3．行动计划

行动计划是基层执行机构制定、颁布和负责检查的计划。行动计划一般是执行性的计划，主要有作业计划、作业程序和规定等。行动计划的制定首先必须以计划的要求为依据，保证战术计划和战略计划的实现。同时，行动计划还应在高层计划许可的范围内，根据自身的条件和客观情况的变化灵活地作出安排。

总之，战略计划、战术计划和行动计划强调的是组织纵向层次的指导和衔接，它们应在统一计划、分级管理的原则下，合理划分管理权限。既要充分发挥战略计划对战术计划和行动计划的指导作用，又要通过战术计划和行动计划的实施保证战略计划目标的实现。

（三）按计划的期限分类

根据计划的期限不同，可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。

1．长期计划

长期计划的期限一般在10年以上，又可称为长远规划和远景规划。长期计划期限的确定主要考虑以下因素：一是为实现一定的战略任务大体需要的时间。二是人们认识客观事物及其规律性的能力、预见程度，制定科学的计划所需要的资料、手段、方法等条件具备的情况。三是科技的发展及其在生产上的运用程度等。长期计划一般只是纲领性、轮廓性的计划，它只是一个比较粗略的远景规划设想。由于计划的期限较长，不确定的因素较多，况且有些因素人们事先也难以预料，因此，它只能以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，把计划目标加以具体化。

2．中期计划

中期计划的期限一般为5年左右，由于期限较短可以比较准确地衡量计划期内各种变动及其影响。所以，在一个较大的系统中，中期计划是实现计划管理的基本形式。它一方面可以把长期的战略任务分阶段具体化，另一方面又可为年度计划编制基本框架，因而成为联系长期计划和年度计划的桥梁和纽带。随着计划工作水平的提高，五年计划也应列出分年度的指标，但它不能代替年度计划的编制。

3．短期计划

短期计划包括年度计划和季度计划，以年度计划为主要形式。它是中、长期计划的具体实施计划、行动计划。它根据中期计划具体规定本年度的任务和有关措施，内容比较具体、细致、准确：有执行单位，有相应的人力、物力、财力的分配，从而为贯彻执行提供了可能，为检查计划的执行情况提供了依据，从而使中、长期计划的实现有了切实的保证。

值得注意的是，一些环境变化很快、本身发展节奏很快的企业，长期计划、中期计划和短期计划的时间界限会短些，甚至年度计划就是长期计划。

长期、中期、短期计划的有机协调和相互配套，是每一个组织生存和发展的保证。在实践的过程中，一般的经验是，长期计划可以粗略一些、弹性大一些，而短期计划则要具体、详细些。同时，还应注意编制滚动式计划，以解决好长计划与短计划之间的协调。

三、计划的要求

（一）目的性

计划是人类主观能动性的表现，而人类主观能动性首先就表现为行为的目的性。因此制定计划首先必须明确目的：要解决什么问题？最终要获得什么？计划要规定一定时期的目标、任务、政策和资源预算，它们都要紧紧围绕目的展开。例如，有一家企业鼓励青年自学成才，这本是件好事，但没有明确其目的是什么，结果一些青年职工上电视大学选修文秘、法律等，与本职工作无关，学成后纷纷离职，使企业受损。

（二）预见性

计划是为未来行动提供依据的，因此计划必须反映未来的需求，预见可能的困难和风险，并有相应的对策。例如，80年代后期，正当全国冰箱热销时，合肥电冰箱厂厂长预见到一般冰箱已供大于求即将出现滞销。于是根据许多家庭需要大冷冻室的实际情况，立即组织力量开发大冷冻室冰箱。结果，当1989年许多冰箱厂陷入困境时，这个厂的订货却创了历史新纪录。这就是计划有预见性的范例。

为使计划具有预见性，计划期应当与人们的预见能力相适应，预见能力强，计划期可以长一些。若超过预见能力制定计划，容易造成失误。

（三）指导性

计划是人们行动的依据，它必须告诉人们做什么、怎样做、何时做，成为人们行动的“锦囊妙计”。企业计划要有明确的指导性，必须做到：第一，目标明确、可计量，有实现目标的时限，如某一时期的销售收入、利润、市场占有率等。第二，任务明确、内容具体、可执行，如为提高市场占有率要做哪几件事等。第三，政策及策略明确，使人们在遇到问题时知道如何处理，如对付现款的客户和分期付款的客户是否一样对待等。第四，重点明确，使人们在目标和资源配置方面出现矛盾时知道如何取舍，如利润和市场占有率有矛盾时，优先保证哪个目标；在质量和成本有矛盾时，优先保证哪个指标等。第五，责任明确，对所实现的计划归哪个部门、哪个人负责，应有明确规定。

（四）全面性

计划的全面性首先表现为计划内容的全面性，计划要覆盖企业生产经营全过程和所有单位、部门及全体员工。不仅整个企业有计划，而且企业内部各单位、各部门以至各个岗位都应当有计划，生产经营活动的各环节也应当有严密的衔接协调计划；各级计划既要有明确的目标，又要有具体的指标和可靠的措施；做到以措施保指标，以指标保目标，以下级目标保证上级目标。其次表现为计划时间的全面性，既要有长期计划、中期计划，也要有短期计划，做到“以短保长”。再次表现为计划过程的全面性，既要制定好计划，又要组织执行好计划，还要根据情况的变化及时修订好计划，做到以控制保计划的执行，以组织执行保计划任务的完成。

（五）可执行性

计划是未来一定时期的行动指南，必须切实可行，否则就必须修改。一项可行计划至少应满足：不与国家法律抵触，不严重损害公共利益；有实施计划的资源保证；有足够的实施时间；获得执行计划的有关方面的理解和支持；有备用方案和应变措施。

四、计划的作用

随着生产技术日新月异，生产规模的不断扩大，分工与协作的程度空前提高，每一个社会组织的活动不但受到内部环境的影响，还要受到外来多方面因素的制约，组织要不断地适应这种复杂的、变化的环境，只有科学地制定计划才能协调与平衡多方面的活动，求得本组织的生存与发展。具体地说，计划的作用可以归纳如下：

（一）计划是实现决策目标的保证

计划是为了实现已定的决策目标，而对整个目标进行分解、计算并筹划人力、财力、物力，拟定实施步骤、方法和制定相应的策略、政策等一系列管理活动。任何计划都是为了促使实现某一个决策目标而制定和执行的。计划管理的一个重要功能就是把注意力时刻集中于决策目标，如果没有计划，实现目标的行动就会成为杂乱无章的活动，那样决策目标就很难实现。由于计划能使目标具体化，为组织或个人在一定时期内需要完成什么、如何完成提出切实可行的途径、措施和方法，并筹划出人力、财力、物力资源等，因而能保证决策目标的实现。

（二）计划是应对变化、降低风险的手段

将来的情况是变化的，特别是当今世界正处于一种剧烈变化的时代中，社会在变革，技术在发展，人们的价值观念也在不断变化，市场形势更是瞬息万变，如果没有预先估计到这些变化，就可能导致组织的失败。计划是针对未来的，这就使计划制定者不得不对将来的变化进行预测，研究这些变化将对达成组织目标产生何种影响，在变化确实发生的时候应该采取什么对策，并制定出一系列的备选方案。一旦出现变化，就可以及时采取措施，不至于无所适从。实际上，有些变化是无法事先预知的，而且随着计划期的延长，这种不确定性也就相应增大，但通过计划工作，进行科学的预测可以把将来的风险减少到最低程度。

（三）计划是减少浪费、提高效益的重要途径

计划工作要对各种方案进行技术经济分析，选择最适当的、最有效的方案来达到组织目标。此外，由于有了计划，组织中成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。计划工作还有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少盲目性所造成的浪费，促使各项工作能够均衡稳定的发展。计划将组织活动进行时空分解来对现有资源的使用进行合理的分配，通过规定组织的不同部门在不同时间应从事何种活动、告诉人们何地需要多少数量的何种资源，从而为组织资源筹集和供应提供依据，使组织的可用资源充分发挥作用，并降低成本。总之，计划能够协调各方面的关系，合理利用一切资源，有效地防止可能出现的盲目性和紊乱，使管理活动取得最佳的效益。

（四）计划是管理活动的实施纲领

任何管理都是管理者为了达到一定的目标对管理对象所实施的一系列的影响和控制活动，这些活动包括计划、组织、指挥、控制等。计划是管理过程中一切实施活动的纲领，是组织企业生产经营活动的依据，也是实施监督与控制的依据。只有通过计划，才能使管理活动按时间、有步骤地顺利进行。离开了计划，其他职能的作用就会减弱甚至不能发挥，当然也就难以进行有效的管理。

计划的编制是一种协调过程，将企业的目标活动在时间和空间上进行详细的分解，从而为科学分工提供了依据，给每个管理者和非管理者指明了方向。这样，就能保持各项活动的有序性，使人们知道该做什么、不该做什么，给每个员工提供了发挥积极作用的舞台，使全体员工统一思想、统一步调，共同为实现企业计划目标努力奋斗。

（五）计划是联结现在与将来要达到目标的桥梁

计划是勾画未来发展蓝图的过程，不仅要通过改变内部条件、适应外部环境，来寻求实现企业目标的途径，安排近期的具体活动计划，而且要高瞻远瞩、预测未来，粗略安排未来一定时期的生产经营活动，编制长远发展规划。这样，就能使人们把近期目标与长远目标联系起来，放眼长远、立足当前，在做好当前工作的同时，为将来的发展创造条件、积蓄力量，加快企业发展速度，携手创造更加美好的明天。

五、计划的编制过程

计划是企业的管理者通过对过去和现在的资料的分析，对将来可能发生的情况进行估计，以确定实现预定目标的行动方案。它领先于其他职能，是所有企业管理活动的基础。计划最重要的和最基本的作用在于使员工了解他们所面临的目标和应完成的任务，以及为实现目标和任务所应遵循的指导原则。归纳起来，编制计划有以下几个步骤：

（一）估量机会

虽然机会的选择要在编制实际计划之前进行，严格地讲，不属于编制计划过程的一个组成部分。但是，时刻留意外部环境和企业内部潜在的机会是编制任何一个计划的真正起点。企业应该首先分析将来可能出现的机会，并清楚而全面地了解这些机会，应该知道企业自身的优点和弱点、企业所处的环境，还应该知道企业目前期望得到的是什么。企业要确立切合实际的目标，取决于对上述种种情况的认识。编制计划，需要实事求是地对影响机会的各种因素进行分析判断，结合企业的优势和劣势，避开威胁，抓住机遇。

（二）确立目标

编制计划的第二步是确定企业的整体目标，然后确定每个下属工作单位的目标，包括长期的和短期的目标。企业目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个主要部门的目标。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，沿着这样一条线依次类推，形成企业完整的目标体系。

目标规定预期结果，说明要完成哪些工作，工作重点应放在何处，要取得怎样的成果。企业所有的努力和活动都是为了实现目标，目标指明了企业努力的方向，是控制过程的重要依据。为全体员工制定目标，可以协调全企业的活动，使员工保持高度的积极性，促使他们去实现自身目标和企业目标。

（三）拟定前提条件

计划的前提条件就是计划在未来实施时预期的内外部环境。编制计划，必须弄清计划对象的实际情况，才能做到有的放矢，提高计划的科学性。要通过周密的调查研究，全面积累数据，充分掌握资料，经过认真的分析，掌握客观过程发展变化的规律性。这是据以预测未来发展的趋势及其数量表现、拟定编制计划的关键性的前提条件。这包括：将面临怎样的市场，市场总体销售量有多大，什么样的价格，市场需要什么样的产品，技术开发处于怎样的一个层次，成本有多高，政策环境和社会环境如何，如何才能筹集到足够的资金，中长期趋势将会怎样等。

由于计划涉及的条件十分复杂，要想把一个计划的将来环境的每个细节都作出假设，将会是徒劳的或者是不切合实际的。因此，对于一个实际问题，前提条件是限于那些对计划来说是关键性或具有战略意义的假设条件，也就是说，限于那些最能够影响计划贯彻实施的假设条件。

（四）制定可供选择的方案

实现目标的途径多种多样，可能的工作方案很多，编制计划的第四个步骤是寻求可供选择的行动方案，特别是那些不是马上就能够看得清的行动方案。经常会出现这样的情况：编制一个计划时没有几个看起来非常合理的可供选择的方案，而实际上一个不很显眼的方案，最后往往被证明是最佳的。在实际工作中，要注意剔除那些可以证明是不可行的方案，以便可以分析最有希望的方案。计划工作者通常必须进行初步检查，以便为下面挑选出最有成功希望的方案。

（五）评价可供选择的方案并择优

在找出了各种可供选择的方案和了解了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡彼此的轻重，对方案进行评价。如果唯一的目标是要在某项业务里取得最大限度的当前利润，而且未来环境是确定的，公司的现金是充裕的，大多数因素可以转化成确定数据，那么评估将是相对容易的。但是，由于计划工作者通常都要面对很多不确定因素、资金短缺问题以及各种各样的干扰因素，评估工作通常是很困难的，甚至看似简单的问题也是如此。在方案评价的基础上，就可以通过比较，从中选择较好的方案作为计划采用的方案。

（六）综合平衡，确定计划

工作方案确定之后，主体计划已经形成，而主体计划肯定需要派生计划的支持。而且，不平衡的计划必然使系统的无序性与内耗增加。在制定企业计划时，必须对计划的各个组成部分、计划对象与相关系统的关系进行统筹安排。不仅要兼顾各方面的利益，还要考虑产出与投入的平衡，人、财、物等各种资源的平衡，研究开发、生产、销售等各项活动能力的平衡以及时间的衔接等。就是说，只有经过综合平衡，才能形成一个相互配套、相互保证的计划体系。

在确定计划后，还要把计划转变成预算，使计划数量化。企业的全面预算要求体现出该计划所涉及的收入和支出的总额、所获得的利润以及主要资产负债表项目的预算（如现金支出与资本支出的预算）。如果预算编得好，预算就成为汇总各种计划的一种手段，同时也就制定了可以衡量计划实施好坏的重要标准。