情感和事实
管理满富创意的创新组合将带来智力挑战和组织挑战。在本书中，当我们讨论创新组合管理时，我们要重点讨论如何将来自市场洞察的创意变成产品投放于市场。实际上，在大型公司里会有上百个胚芽期的产品构想，小公司里也会有几十个，都处于其生命周期的不同阶段。这些构想会相互交叠，相互影响。企业就需要对这些交叠和影响进行管理，而管理方式应该在企业文化和制度流程中明确。
讨论文化和制度流程的另外一种方式是探讨情感和事实。“最佳创新企业”都会有明确的组织目标平衡这两个因素，以构建不断创新的良好基础。当然，组织需要有清晰而有说服力的愿景目标来激励公司文化（及持股人）。但若缺乏以事实为基础实现愿景的有力论证，那么只有激励是不够的。
为了平衡情感和事实，“最佳创新企业”会谨慎把握灵活性和控制之间的关系。控制的目标——流程跟踪、创新协调和职能战略、偏差分析、规划前提和流程控制——使得愿景的实现成为可能。“最佳创新企业”对关键业绩指标普遍关注,实施严格的门径管理,这使得组织拥有明确的自由度，这是一种结构性自治，能够鼓励创新及新业务的诞生。
与熊彼特的创造性破坏理论相对应，创新也应该包括抛弃一些现有业务领域的决策。创新不仅意味着做新事，还意味着摆脱传统产品、服务甚至是企业。否则，我们就没法投资于新的领域。
——卡普施公司（Kapsch TrafficCom）CEO乔治·卡普施（Georg Kapsch）
无论好坏，每个组织都有其明确或默认的文化标准。组织成员会逐渐认识到这个标准，并依此行事。如果说组织文化是组织所弘扬的价值观总和，那么文化标准就应该奖励创新。在“最佳创新企业”所创造的环境里，有智慧的人一定能够勃发生机。
“我们需要构建能够滋养创新的基础，”霍兰德说，“前提是，要有一种开明、开放的文化。通过确保一定程度的自由，鼓励、刺激员工产生新的想法。你需要他们敢于冒险。”
没有这种基础，就没有创造力——这是“最佳创新企业”在其成长、管理创新组合中一次又一次见证的事实。它们都追求对一个根本性问题的明确回答：我们需要创新战略为我们做到什么？
我们以惠而浦拉丁美洲子公司为例（2010年巴西“最佳创新企业”）。该公司是拉丁美洲家用电器市场的领头羊，是惠而浦集团快速成长的子公司。2008年，惠而浦拉丁美洲子公司对母公司总收入的贡献率达19%。到了2013年，这个数值上升到26%。惠而浦现在已经占有该地区最大的市场份额。2
根据“最佳创新企业”的标准，惠而浦拉丁美洲子公司的创新管理系统还很年轻。21世纪00年代中期，当公司发现家用电器市场货品化和价格降低的新趋势时，作为应对措施开发建立了该创新管理系统。惠而浦坚信顾客愿意为真正的创新掏腰包，因此着意培养创新文化。每个高级管理者都被分配了年度创新目标。但如何衡量其业绩呢？怎样才能知道这些创新点子有长期价值呢？
在惠而浦，某个潜在创新要想赢得地位，必须要能够论证自己。首先，它必须体现顾客的需求、主张，与公司的品牌协调一致。其次，它必须能够创造持续的竞争优势——换句话说，它必须能够利用惠而浦的专利、技术、分销渠道、品牌力量、公司规模，或者惠而浦的其他某些独特优势，这样，至少两年内竞争者不会追上来。最后，它必须具有提高股东利益的前景。
高级管理者工作的第一步就是要确定在惠而浦公司的特定条件下创新的定义。对于创新的定义达成共识，可以避免关于创新含义的费时讨论，明确创新战略的目标，还能够确定衡量创新战略组合及创新组合管理者表现的关键业绩指标。
数字胜过雄辩。今天，惠而浦拉丁美洲子公司产品组合中的创新产品为公司带来了1/4的营业额。比起公司产品线上的其他产品，这些创新产品的利润率要高2-3倍。
“最佳创新企业”会很好地回答关键性的问题，比如在什么样的机制下，创新能够带来长期的利润增长。它们能够辨析出需要其投入精力的细分市场，并去获得、购买或者借用成功必需的能力。它们会根据自己的智库发展战略来匹配相应的技能。