第1章 前言 人只能在“炼狱”中成长

经常有人问我，“为什么无印良品的员工离职率这么低？”

确实，公司员工的工龄每年都在升高。

2001年由于经营状况恶化，员工大量离职，导致了人手不足的困境。然而到了今天，无印良品却已经上了“想在这个品牌公司里做兼职”的排行榜第二名（“2013兼职人气品牌排行榜”），是一家十分稳定的公司了。

无印良品为何能成为员工希望留下来任职的公司？我认为主要原因有三个。

①有很多人因为喜欢无印良品这个品牌而加入

我感觉，无印良品有许多员工怀有的都不是“爱社精神”，而是“爱品牌精神”。想必是因为他们自己也很喜欢穿着简约而实用的无印良品，所以就对自己的工作产生了自豪感吧。

②依靠内部采用机制让慢慢培养起来的人成为正式员工

关于内部采用机制，在后文会进行详细说明，简单来说，就是从店铺的兼职人员中选取有能力的人聘用为正式员工的制度。通过内部采用转正的员工，无疑是“生在无印，长在无印”的人，他们的脑中已经完全渗透了无印良品的哲学和理念。

③公司一直全力营造“有成就感”的职场氛围

无印良品的目标是终身聘用和实力主义。

尽管这仿佛与“终身聘用制已经终结”的时代潮流相悖，但若不保证终身聘用，就无法让员工安心工作。

此外，“如何创造成就感”还会联系到“如何培育人”。这就是本书的标题。前著（《解密无印良品》）中特别讲述了无印良品指南等机制的创建，在本书中则会公开无印良品独特的人事制度和员工培育方法。

无印良品并不进行人才培育，而是进行“人的培育”，而且整个公司都有着“培育人”的共识，其力度自然不可小视。

我一直认为，员工不是资源，而是资本。

若写成“人才”，会给人一种仅止于材料的错觉。一旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。

可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。

员工并不是社长的所有物，理所当然地，下属也不是上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉，所以他们会让员工不断加班，无视下属的心情安排不合理的工作。

无印良品过去也曾经存在那样的现象。不过我认为，现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境，因此也提高了员工的稳定率。同时，人的培养需要的是“炼狱体验”。

只有逆境才最能促进人的成长。

这样说或许稍嫌粗鄙，但不仅是我，相信有许多经历过逆境的领导者都抱有同样的想法。

反过来说，温吞水的状态无法让员工得到成长的机会。

或许他们能够成长为对公司有利的“好白领”，能成长为“调整”一下自己的工作、专心“维持”现状、擅长看别人“脸色”的员工。那么，这样的员工能否让公司变得更强呢？答案很明显。

至于能否让员工自身变得更强，也是同样的道理。温吞水的环境使他们没有必要去考虑革新，自然也无法获得发生问题时坚定决心加以突破的能力。

所以无印良品会特意制造促进员工成长的困境。

其中一个代表性的例子，就是调动（将在第一章详细介绍）。

无印良品的换岗与一般企业的调动大不相同。一言以蔽之，就是大胆而积极的调动。将资深员工投放到其毫无经验的部门，这种事情在公司里已经是家常便饭。因为要从零开始挑战新的工作，使得资深员工也不得不像新人一样付出汗水去学习。我认为，这样的经历能够促进人的成长。

很多企业都进行过这样的尝试，但都不够持久。而让这种方法成功的秘诀，正是培养人的关键所在。

最重要的是，人的培养同时也是对自己的培养。如果无法进行成功的培养，那么问题很可能存在于自己，而非对方身上。

我认为，本书不仅对经营者和管理人员，甚至对哪怕只有一个后辈或下属的人也有所帮助。因为人的培育并不局限于职场，在家庭、学校以及各种场合都是十分必要的。

只有为人的培养而烦恼的时刻，才能得到自身成长的机会。希望本书能够为读者们自身的成长提供助力。

松井忠三