第14章 “规划与实施”模式：用结构化思维让规划更优化

“一位从成都准备运送货物到西安的卡车司机，货车装满货物之后高度为3米，如果在常去的道路途中有一座桥，限高是2.95米，那么司机应该如何处理这个问题呢？”这是在一次培训课堂上培训老师给学员们出的一个问题。问题看起来非常简单，而学员们也非常快速地给出了五花八门的答案：到限高的地方把轮胎放一点点气，到限高的地方把货物卸下一些从而降低高度，或者换一条线路、换一种运送方式，等等。然而，就在学员们为自己快速的想出了解决方法而“沾沾自喜”时，培训老师问了大家一个问题：“你们最多能够想出多少种方法？你们的思考是否有结构化？”一时间，学员们都陷入了沉思……

就算对于这么一个看似简单的问题，通常人们的思考方式都是“随机式”地仅凭借直觉和经验在脑海中找出一个或几个答案。然后，根据“锚定效应”，人们就会被这几个答案限定了思路而无法想出更多有创意的解决方案。而结构化思维，就是帮助人们按照一定的逻辑进行思考，从而让复杂问题变简单，继而变成逻辑清晰的思考力框架。如前面提到的运送货物的例子，整个问题可以按照解决问题的聚焦点分为：在“车”上想办法、在“货物”上想办法、在“路线”上想办法、在“运输工具”上想办法；而在“车”上想办法，又可以分为“换车”和“不换车”两大类，而“换车”又可以继续细分为“换高度更低的车”和“换高度相同但是容量更大的车”等，以此类推。可以看到，当使用了“结构化思维”之后，整个思维过程更加清晰了，也更容易想出更多的方法。

对于技术团队的成员来说，由于长期接受的理工科思维的培养，往往会认为自己的思维是非常有逻辑和结构化的，因而常常会忽略对思考力的培养和锻炼。然而，正如诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在其著名的《思考，快与慢》一书中所揭示的，再理性的人也会受到大脑局限性的影响而做出非理性的决定，甚至是在我们丝毫没有察觉的过程中。非常典型的例子就是“锚定效应”，在我们上面讲到的运送货物的例子中这一点也得到了体现。如果一开始想到的方法是在“车”上做文章的，那么非常大的可能性人们不会再将思维扩展到其他的方面（例如“路线”和“货物”）。而在“规划与实施”过程中，无论是对风险的识别、风险规避方案的制定，还是对计划分解的完备性，都是计划成功的重要因素，而如果团队在进行这些活动时缺乏有力的思考力工具辅助的话，那么出现被丹尼尔·卡尼曼称为的“大脑局限性”影响的概率将是非常大，从而对团队整体的效能也会产生很大影响。因此，在本章中，我们将介绍如何利用“结构化思维”的工具，使得团队的规划更加优化。

真实案例

在《思考，快与慢》中，丹尼尔·卡尼曼描述了“锚定效应”这种重要的心理现象。所谓“锚定效应”，就是指当人们需要对某个事件进行评估和判断时，会将某些特定的信息作为起始值，而起始值会像锚一样“牢牢”地制约着人们所做的评估和判断。换句话说，人们在做决定时，会不自觉地给予最初获得的信息或者想法过多的重视。

丹尼尔·卡尼曼在书中列举了一个非常有趣的实验：卡尼曼和已故的阿莫斯·特韦尔斯基。邀请了一组参加者估计非洲国家在联合国成员国中占的比例。估计前，他们需要转动一个软盘，轮盘上的数字从0到100，实验中，在参与者不知道的情况下对轮盘进行了调整，使它不是停在10就是停在65。尽管这看起来与接着要回答的非洲国家在联合国中的比例问题毫无关系，但是对参加者答案的影响是明显的。实验的结果表明：轮盘转到10的人估计的数字平均为25%，而轮盘转到65的人估计的数字是45%。他们似乎从轮盘的旋转中得到了某种暗示。而这正是“锚定效应”的体现：轮盘的数字，看似和问题无关，但是其作为起始信息，为人们接下来的判断提供了重要的输入，并且也非常大地影响了人们的判断。