组织的意志和行为要体现成果导向
企业内部组织及员工的想法和行为都要以目标为导向，朝着目标方向思考问题，并执行任务。不以目标为导向，企业就会失去重心，奋斗就没有方向。同时，企业的一切考核标准也应该以成果为最终的评判标准。企业所有员工的工作都是为了保证工作成果的实现，不能取得成果就说明工作是失败的。一切以工作成果为评价标准，体现的是员工或组织的工作能力，也是企业实现对客户承诺的保证。
以工作成果作为评价标准，既是企业鼓励员工创造价值的激励机制，又可避免员工做无用功。华为强调个人的绩效要以工作成果为依据，每个人或组织都要在承诺的期限内完成工作，做到“言必行，行必果”。
IBM公司向其全球9000名销售人员公布了公司网址，要求销售人员将其职位、工作种类和底薪通过网络告知公司。在了解了人员的情况之后，公司又在网站上开设了另外一个频道，用来公布销售人员在预定目标上的进展情况。
获得每一个销售人员的个人信息并公布目标完成进展之后，每个销售人员都可以用这些数据计算出完成不同水平的绩效差别，比如完成105%和完成115%定额的差别。IBM公司每年花费数千万美元来激励销售人员，因此，销售人员都迫切地想了解他们在某一时期绩效与目标之间的差距。
及时准确地得到反馈的好处在3500多名经常有规律地查看他们个人数据的员工身上得到了明显的反映。点击公司网页的销售人员每天达到500多人，通常在一个季度结束时，点击人数达到高峰。
这一目标设定取得了很好的效果，公司销售业绩得到进一步提升。
IBM公司的成功告诉我们，设定目标并强化目标承诺，对比实际完成与目标之间的差距，依此进行个体的绩效管理具有非常实际的作用。甚至可以说，在一个组织中，目标的承诺与实施过程就是一个严谨的管理过程。
企业对组织的业绩也有一套行之有效的评价标准，达到这些标准，组织的业绩才算合格，超出这个标准越高的组织，业绩就越多。此种方法是为了避免企业内部忽视组织的成果、忽视企业效率，只看一些表面功夫，要知道有业绩才有贡献。任正非对华为以成果为导向的评价机制很重视，他说：“华为各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然使优秀干部辈出，迎合作风消失。”
一般来说，企业判断组织的成果标准可以参照图1-1中的四点，企业在制定方案和执行任务时，也要以此为方向来检验自己的工作是否能出成果。
图1-1 组织成果标准参考图
明确实现成果的标准后，企业就要直奔目标而去，中途不可左顾右盼，临时改变目标，造成行为与目标不在同一方向上。企业要思考和要做的就是用尽一切办法高效地达到目的，用务实的态度朝着目标前进，途中遇到的一切困难，都要以实现成果为导向来制定解决的方法。就像德鲁克所说的：“所有人的意志、行为都必须指向一个结果。”这个最终的结果就是组织所要达成的目标。
企业要实现有效的目标管理，还要坚持起用那些能够收获成果的员工。企业要的不是各方面都完美，却不能为企业带来效益的人，而需要的是哪怕这个人有缺点，却能在组织内帮助企业实现成功的人。对此，任正非说道：“刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，华为不需要完人，华为需要能做出贡献的人。”企业可以根据以成果为导向的绩效考核机制来发现优秀的员工，同时也让那些工作能力不足的员工及时得到改进。让员工知道自己取得成果会对考核结果产生决定性的影响。
通用电气公司是全球最大的企业之一，曾经多次名列“世界五百强”企业第一名。其管理之道一直被人们奉为管理学的经典之作，而其考核制度则是其成功管理秘诀中的重点。
通用公司的考核机制非常完善，其考核内容包括“红”和“专”两方面。“专”是工作业绩；“红”则是考核价值观；两方面综合就是最终考核结果。通过对考核结果的分析，公司可以及时发现员工的优点与不足，对员工的表现给予及时的反馈，并且考核结果会与员工的薪酬、培训、晋升等个人利益联系起来，是一种有效的激励方法，有助于提高组织的工作效率。
通用公司就是通过有效的考核机制激励员工提高工作效率，以此在市场上长期保持竞争力的。对于一直苦于没有办法提高工作效率的企业来说，此种方法是值得学习的。考核考的就是员工取得的成果以及工作态度等，如果考核机制运用得当，很多员工就会在工作中自觉地想到要以获得成功为方向来工作，这也便于企业发现优秀人才。
企业在选择管理者时要以项目的实际情况来进行选择，要考虑到专业技能、工作能力等，尤其要考虑能否做到在组织中合理安排工作，并且在制订计划时能够做到以工作成果为导向。华为就强调选拔干部时不能追求完美，而应该选拔能冲锋陷阵的人。任正非说：“选拔干部也要根据不同的环境、不同的条件，发挥其不同的优势。对干部不能用一个统一的、僵化的模式来评价和选拔。华为如果是个队列、布阵都整齐划一的队伍，就不能打仗了。”
既然管理者对掌控目标全局起着至关重要的作用，企业就应该建立起一套较为完善的选拔标准。在具体的项目中，在确保能达到标准的基础上根据实际情况再做小的调整。在这些选拔标准中，管理者的绩效是最为重要的，先具备这项条件，才能进行第二项的考察，通过后才能进行第三项的考察（见图1-2）。
图1-2 组织管理者选拔原则
这样的选拔标准，可以避免企业在选人时过分以道德标准要求员工，而是以务实的态度将能够为企业带来成果为主要的选拔条件。这个标准也将组织管理者的绩效与个人素质结合起来，保证组织方向正确的同时，又有足够的领导能力来合理安排工作和调动员工的积极性。
2000年，胡春（化名）从华为一名普通的员工走向管理岗位。他要带领的是一支资历较深的专家团队，为了能够在新的岗位上做出成绩，他每天做好自己手头上的工作的同时，时刻提醒自己要朝着团队的最终目标前进，不要被日常生活中众多的琐事遮住了视线。
胡春明白，作为一个团队的管理者，必须对自己团队的业务非常熟悉。所以，团队的任何会议，他都不会缺席。每次他都以谦逊的态度听取团队专家的讨论，从中知道团队业务的重点、痛点等，并从人力资源的角度思考如何配合团队成员解决问题。
在不断地积累经验中，胡春对审视成果更加重视了，因为业务目标太重要了，只有经常对目标进行思考，才能保证团队的方向始终是正确的。如果发现有影响团队成果的因素出现，他就会及时找业务部门沟通，以找到问题和解决方法。对待团队成员，他也始终保持尊重，并帮助团队提高整体能力。团队在他的带领下，目标始终很明确，项目完成得也很顺利。
对于组织的管理者来说，应把握好组织的整个方向，时刻提醒自己明确目标，并让组织成员明确职责，这也是企业谨慎选择组织管理者的原因所在。案例中，胡春通过不断学习和改进，不仅使自己成为了一名合格的团队管理者，也让团队的最终成果有了保障。