团队内部对齐信息，上下同欲

当目标确立后，团队所有的信息应该围绕目标而收集。企业要运用一切资源帮助团队建立信息共享的通道，增强员工的集体意识，让团队成员懂得分享，并善于利用团队信息来完成自己的工作。

收集团队信息并实现共享，就要鼓励每位成员都说出自己的想法，并且公布已有的信息。之后，团队再经过仔细分析和思考，将对达成目标有用的信息进行分类，便于团队成员使用。华为内部每季度或半年就会组织召开产品部民主生活会，向员工传递目标完成情况并为员工提供方向。这么做的目的就是为了内部对齐信息，上下同欲，在公司获得成功的同时，也扩大员工的发展空间。

 

当初，华为在进行10G项目开发时，项目组中只有十几个人，而在40G项目开发时，华为在全球各地的参与员工加起来也不过几十个人。但是到了100G项目开发时，参与项目组的员工多达几百人，分布在全球各地。在国内就有多个地方的研究所参与其中，团队核心成员聚集了大批博士和专家，还有不同岗位上的众多研发工程师在全球各地24小时不间断地运作。

面对不断扩大的项目组，而且是一个分布在全球各地的项目组，在管理上就是一大挑战。在项目组外部有人质疑项目组的能力，因为团队中集合了众多专家，每个人的技术观点不尽相同，在这种情况下统一观点并使团队正常运作是非常困难的。在项目组内部，各成员也因技术观点而发生了分歧，有些问题经过反复讨论，也不能得出一致的观点，甚至引出了更多的问题。

面对外部的质疑声，项目组专家们积极给予澄清，并明确每个小团队的目标和责任。项目组还积极梳理新的流程与组织方式，保证信息能在团队中及时传递，实现无缝衔接。对于内部的分歧，项目组保持开放的态度，允许发表各自的观点，当在核心技术上有不同方案时，项目组内部就成立两个团队，实验两种不同方案的可行性。在这个过程中必须一丝不苟，任何问题都要提出来，结果项目组找到了一个结合两个方案优点的最终方案。

在内外部的质疑和争论中，项目组开放的态度反而让成员之间的关系更近了，合作也越来越有默契。历经3年，100G项目顺利完成。

 

面对复杂的项目，项目组始终坚持让成员们分享自己的观点，一点点打开了大家的心结，并使大家能够朝着同一方向贡献力量。企业要实现信息共享，并使成员都对准一个目标，就要做到兼容并包，以开放的心态对待每个成员的意见。

团队的管理者对待成员也要一视同仁，当团队内部产生矛盾时，要秉持公正、公平的态度处理，避免对团队产生不信任感。团队之间的相互信任是内部对齐信息的基础，彼此之间没有信任感，就不会同心，更不会分享自己的成果。

 

2004年11月，彭博被华为派往欧洲，在沃达丰寻找机会。随着华为的发展，公司在全球范围内招聘人才，召开全球例会时，各种肤色的人都有。彭博在欧洲组成的团队也有来自不同文化背景的员工。

华为在欧洲招聘的本地员工，自身修养较高、能力较强，做事时也有着自己的方式，而驻扎在欧洲的中方员工也带有浓厚的华为企业文化。两种文化背景的员工在工作中容易发生冲撞，造成彼此之间不信任。后来，彭博经过多番思考，形成一套解决问题的方法，用他的话来说就是“3R”，即Recognize（认同）, Respect（尊重）, Reaction（行动）。

对于中方员工，彭博会对他们强调与欧洲本地员工交往中应遵循的“3R”原则，以便双方能够相互尊重，并融入团体中。对于欧洲本地员工，彭博同样要求他们以中方员工同样的速度进步，不能因为起点高，就按照自己的方式进行，如果不能理解华为艰苦奋斗的文化，就会被后进者赶超。

在竞争管理岗位时，彭博同样对所有员工一视同仁，倡导能者居之。让中方员工和本地员工公平竞争，而且做到竞争过程公开化、透明化，得到了所有员工的认同。就在这样开放和包容的环境中，华为在沃达丰的团队赢得了客户的多个项目，并得到肯定。

 

彭博对团队的管理方法，做到了公正、公平，激发了成员的工作积极性，使成员能够共同完成团队目标。

团队的领导者还应向团队传递一个共同的信息，那就是“我们”有共同的奋斗目标，以统一员工大脑中凌乱的信息，进而输出一致的行为。

 

阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为夕阳产业以后，公司日子便很不好过。尤其是进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情景下，威尔走马上任，开始进行根本性改革以挽救公司。他采用的最重要的一项举措就是“把每个人都拉出来一起战斗”。

这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫的问题。有一次，他把心理学家请进企业，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正“带头大哥”，弄清楚成绩应归功于谁。令他惊奇的是，心理学家回答说：“工厂里没有带头大哥。”威尔不信：“什么？！在我们最赚钱的、为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队，所有人都相互协作，把功劳归于他人。”心理学家说，“没有整个团队什么也干不了。”

自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现优秀人才会马上把他提拔到公司中心去，使他远离主流大众，这样做其实效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，这种领导者不是想方设法最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。这种领导者总是把成绩归功于部下，能了解谁最需要帮助，会对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”这种领导者会不断地同雇员交流自己是如何做的。

在这套新领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉出来战斗。正如他自己所说：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都试图把我们的公司抢走，而我们要努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，无论男女老少，都同我一起投入这场战斗。”改革后的阿姆科公司慢慢开始有了盈利，而且盈利数额越来越大。

 

威尔向员工传递了这样一个信息：我们有共同的敌人。这激发起了众多员工的不服输的意识，上下一心都积极参与“战斗”。

企业也应该从中懂得团队内部对齐信息的重要性。领导不能总是想着团队应该干什么，而应该让大家在目标及各类决策上达成共识，进而共同奋斗。