构建导向关键措施的目标分解图

企业目标体系的组成，集合了不同阶段、不同层级、不同内容的目标。因为目标体系所涉及的方面太广，因此要确保每个目标都能围绕企业总目标展开。不同目标体系之间也应是紧密相连的，孤立存在不但不能为企业的总目标贡献力量，反而是一种浪费。

华为在IBM的帮助下，建立了系统的目标分解逻辑，从战略规划（SP）到业务规划（BP）实现了充分的统一和融合，构建了导向关键措施的目标分解图（见图1-6）。在战略目标分解图中，SP阶段导出战略达成的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入关键绩效指标（KPI），牵引KPI对齐战略。通过对齐CSF，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并分解形成CTQ-Y Tree。基于CTQ-Y Tree，按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作，以及进一步导出重点工作子项目。

图1-6 导向关键措施的目标分解图

目标管理与关键措施相互融合，最终目标实施的各环节组成了一个大型的网络，在这张网中可以实现资源共享，也便于企业对各级目标的监管。清楚每个层级目标需要完成的内容和关键动作后，企业就要全程监督让各级目标顺利完成。华为每年都会制定目标，并且每年的目标都要在尊重总目标的前提下提出，而且不同部门每年的目标又是不一样的，但相互之间又有关联，即都是总目标的一部分。

华为早就意识到打破目标体系的整体相关性至关重要，所以他们要求将目标实现期限、组织层次以及涉及范围紧密结合，以建立起良好的目标体系。

早在2008年的时候，华为取得了233亿美元的合同销售额。其中，海外销售占比达75%。在此基础上，华为制定了2009年的销售目标。当时任高级副总裁的徐直军在媒体发布会上透露，华为在2009年合同销售额目标是突破300亿美元。近几年华为的业务增长很快，华为也在达成目标的同时，不忘根据市场情况制定新的目标。就拿近两年来说，华为确定2016年度营收目标为818亿美元，较2015年度增长目标36.3%，与上一年增长速度基本持平。在华为终端业务快速发展的这几年，华为也紧跟步伐确立新的目标。在2016年任正非就表示，华为终端要敢于在5年内超越1000亿美元收入的目标。

华为的目标体系涉及多个方面，每个部门要完成的分目标都不同，但都紧紧围绕企业的运营和发展，以此支持企业总体目标的最终实现。当年徐直军在媒体发布会上传达的是华为目标体系中的年度市场发展目标，还有任正非在2016年对终端业务提出的目标，都只是华为整体目标中的一部分。

华为针对不同业务提出的目标，构成了公司的总目标，这些业务看似不相关，却都是为总目标服务的，相互之间又有关联。对于企业来说，要实现总目标，就要先建立起一个完整的体系图，明确企业的发展愿景，然后制定部门目标，分步去实现。