第3章 财务战略与管理

3.1 财务战略概述

3.1.1 战略与财务战略概述

1．公司战略与公司战略管理

“战略”一词来源于军事领域，其含义为对战争全局的筹划和指导。美国管理学家钱德勒(A.D.Chandler)于1962年最先将战略一词用于管理领域并将其定义为“企业长期基本目标的确定，以及为贯彻这些目标所必须采纳的行动方针和资源配置”。美国学者安索夫(H.I. Ansoff) 于1965年出版的《企业战略论》一书则是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。迄今为止，许多管理学家和战略学家曾对“战略”从不同角度给出了不同的定义，学术界对此尚未达成共识。综合各种观点，可以将战略这一概念概括为以下几方面：①在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；②在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；③在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；④在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响；⑤战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。总体来说，公司战略就是指规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的取得、使用和处理方略。它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。

公司战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它是为了公司长期的生存和发展，在充分分析内部和外部环境的基础上，基于公司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和威胁而开发的长期规划。它包括明确公司使命、树立企业文化与发展理念、确定公司达到的目标，形成公司战略、从而确定相应的CSF和KPI指标、相应的岗位职责以及年度经营管理计划。成功关键因素（Core Success Factors, CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI）进行计算和测量，通过CSF和KPI使战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。

2．财务战略

英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，因此财务战略更加技术化、具体化，也就是说，公司财务战略是基于公司总体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略。那么必须厘清财务战略和其他战略，以及公司战略的关系，并进行分析，从而才能保障财务战略和其他战略一起有效配合并服务于公司总体战略。

财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上的独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域：第一，凸显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在各类数据分析基础之上。无论是财务维度还是其他非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有大量的数据支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”为主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部的“自有资本”为主，既是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分地估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定扛起“可持续增长率”这面大旗使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化，尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略的形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能在战略实施过程中制度上的合规性（Conformance），又能实现战略结果上的业绩（Performance）的提升，促使公司基业长青、走向卓越。

（1）支持性。经营必须理财，理财活动不能脱离经营活动独立存在。公司财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持，它与生产战略、营销战略等一起共同形成支持公司经营战略的支持系统。财务战略支持性表现在它是经营战略的执行战略。经营战略是全局性的决策战略，侧重通过分析竞争对手来确定自己的经营定位。例如，经营战略可能定位为争取更大的市场份额、更好的产品质量、比竞争对手更低的成本、消费者心目中更佳的市场信誉、某一技术的领先等，为其职能战略的制定提供依据；财务战略则是局部性的执行性的，它从财务角度对涉及经营的所有财务事项提出自己的目标，例如，高速增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于衰退期时收益的稳定程度等。因此财务战略必须目标明确、行动上具备可操作性。

（2）互逆性。尽管财务战略对公司战略的支持在不同时期有不同的支持力度与作用方式，但从战略角度来看，投资者总是期望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高。因此财务战略随着公司经营风险的变动而进行互逆性调整。例如，资本结构战略决策要求公司在经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险。这种互逆性也使企业财务战略与经营战略之间形成互补匹配。

（3）动态性。财务战略必须保持动态的调整。尽管战略立足于长期规划，具有一定的前瞻性，但是战略又是环境分析的结果。环境变动的经常性使得战略的作用必须以变制变。这种以变制变的结果表现为：当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出调整，财务战略也随之调整。

（4）全员性。尽管财务战略的提出及其实施是由财务职能部门来完成，但并不等于公司中其他管理力量在财务战略制定与实施中不起作用。事实上任何可行的财务战略都是在公司最高管理层与相关职能部门之间、总部与事业部之间、事业部总经理和三级财务管理人员之间进行交流后选择决策的。原因主要是财务战略不仅涉及总部，而且更重要的是涉及财务资源在不同产品、产业、事业部、控股企业、工厂间的配置与整合，牵动各方利益。财务战略的全员性体现在：第一，从纵向看，财务战略制定与实施是集团公司高层主管(如财务副总裁)、总部财务部门主管、事业部财务及下属各子公司或分厂财务多位一体的管理过程；第二，从横向看，财务战略必须与其他职能战略相配合，并循着公司（集团公司）的发展阶段与发展方向来体现各职能战略管理的主次，财务战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调。财务战略的全员性意味着财务战略管理是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的全员管理。

3.1.2 财务战略分类

根据企业环境变化、企业所处的生命周期的差异以及企业对风险的偏好不同，企业通过合理的规划投融资战略，形成企业财务战略。根据风险承受态度、内容不同的分类，企业可以形成不同的财务总体战略。

1．根据财务风险承受态度不同的分类

（1）快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足，更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

（2）稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

（3）防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

随着企业经营环境的日益复杂，组织形式的变化、金融工具的创新、企业自身发展所处的阶段的不同，财务战略不再是纯粹的“扩张、稳健、防御收缩”，从不同的角度出发分析，企业呈现的总体财务战略既可以是以上三种中的任何一种，也可以是某一种的局部修正或者创新。

2．从财务战略的具体内容进行分类

财务战略从具体内容上进行分类，又包括投资战略、筹资战略两大部分内容，如图3-1所示。在这里，将利润分配战略和外部融资战略结合起来考虑，作为总体筹资战略。

一般而言，投资战略是整体战略的核心内容，筹资战略是为了配合投资战略而制定的，两者之间是相辅相成的。

（1）在制定投资战略之前，对企业的外部宏观环境进行分析，列出影响企业经营行为、财务状况、融资成本、所在行业发展前景变化的因素，列出简表作为本年度分析、制定和调整财务战略的依据。

（2）对企业现有的投资关系进行梳理，按照有关行业竞争分析法进行产业筛选和再评价，从而进行相关的产业整合。对于不具备核心竞争力、没有发展前途的业务和资产，通过出售、剥离等方式退出，将资源整合到核心业务和增长业务中去。通过向标杆企业的学习或者企业的战略部署，考虑并购或者进入新的增长行业。在业务整合过程中，要处理好核心产业、增长产业、种子产业和撤退产业四类产业之间的关系。

（3）根据初步确定的投资战略需要资金规模，进行筹资规划，尽可能支撑公司战略发展，尤其是战略扩张的资金需要，并测算不同筹资方式下的加权资金成本，作出筹资战略决策的依据。筹资战略的一个核心问题是资金成本，另一个核心问题就是通过股利政策的确定处理好控股股东和中小股东的利益关系，保障企业的持续发展。

（4）如果通过对中长期滚动的分析，发现筹资的成本大于投资战略的新增效益，可考虑调整投资战略。