3 模型构建与假设

3.1 模型构建

3.1.1 战略和创新的“由外而内”和“由内而外”双视角

根据过去的研究观点，进行实证研究需要明确区分战略类型并采用与组织所有部分相关的创新属性的综合列表，以获取“战略-创新”关系的本质特性[31-32]。结构理论强调对组织进行拓扑分类。两类主导拓扑结构包括Porter的通用战略框架[11]以及Miles和Snow的“防御者、探索者、分析者和反应者”拓扑框架。Porter的通用战略框架是：采取“总成本领先”或“差异化”的战略，在细分或广阔的市场中，与对手竞争一起为客户创造价值。尽管Porter的战略框架强调基于内外权变视角的企业战略定位，但其对与组织属性和过程相关的战略能力欠考虑，而这又是每个通用战略能被有效实施所必须考虑的。

Miles和Snow的拓扑框架至少突破了上述的一些局限。战略拓扑框架“根据管理的战略意图对商务进行分类，并且为各种战略下结构、过程和管理的各方面应如何契合提供了一些观点”。[33]Raymond和St-Pierre[32]认为，Miles和Snow提出的由创业选择、工程选择和管理选择组成的适应性周期（adaptive cycle）（见图1）也提供了一个创新的战略视角。创业选择包括为企业意图经营的市场或细分市场选择产品或服务。工程选择包括：选择适当的技术生产和分销产品或服务；实施适当的信息、通信和控制机制以保证已选技术能够被有效利用。管理选择包括找到解决方案来减少组织系统内的不确定性、适应环境变化。所以，可将创新行为视为是战略拟合视角下适应性周期的中心元素，其中“产品创新是解决创业问题的关键，过程创新是解决工程问题的关键，组织创新是解决管理问题的关键[62]”。

Miles和Snow的拓扑框架是有效的，且已被广泛用于商业管理和组织科学中[12][34-36]。适应性周期方法将组织视为一个与环境动态交互的凝聚系统，且该方法在战略方向变化时为重新调整组织结构和过程提供了指导。然而，Miles和Snow的拓扑框架强调只要战略、结构与过程之间拟合，则不同的战略将具有相同的绩效表现，因此这种“普遍性方法”忽视了产业和环境的特殊性。这似乎与一定的权变对一定类型的战略有利的公认观点相矛盾[13]。学者们提出了一个将Miles和Snow侧重内部的竞争战略与Porter侧重外部的竞争战略相综合的混合拓扑模型，涉及低成本防御者、差异化防御者、探索者、分析者和反应者。在实证研究中，该方法经常被使用[33][37-38]。

3.1.2 权变视角下的战略与结构

Miles和Snow认为，适应性周期的实质是，给定战略选择与此战略选择所需的技术和能力的特殊组合关联选择间的预测关系。因此，在创业选择、工程选择和管理选择的路径依赖逻辑中，适应性周期强调企业战略态势的稳定性，但如前述，它往往忽视了产业和环境的特殊性。DeSarbo等[13]认为，某领域的企业集团倾向于高度依赖环境背景——这与Miles和Snow的拓扑框架并不十分吻合，且认为在不同的环境背景下应考量差异化的资质属性。

研究权变的“战略-创新”关系，要求用模型构建特定情势衍生的战略和创新框架。此外，对Miles和Snow以及Porter的一般框架[5][13]的研究表明，实证的“领域”衍生混合类型鲜明地主导了企业绩效方面的传统拓扑结构，并提供了企业在其环境中战略行为的更精确表述。基于企业的战略能力，根据这些衍生的战略态势可以更好地理解企业采取的、应对环境不确定性的创新行为。

基于Miles和Snow的先验战略和组织特征以及Porter的拓扑框架，本文的概念模型能产生衍生的混合战略结构，因此该模型为企业基于其特殊能力和与其环境权变相关的竞争定位来选择战略态势提供了可能性。在本研究中，战略态势和创新行为属性之间的最优关联选择，由实证统计数据和模型拟合所决定。综合之前的文献综述和讨论，构建如图2所示的概念框架来描述本文的总体研究方法。

3.2 假设

在Miles和Snow[10]的适应性周期方法中，给定创业选择就要求选择技术与能力的特殊组合，这进而会影响组织结构和过程的设计。契合技术的结构和过程选择最终会影响未来的创业态势。当战略被作为有关创新性质（维持性或破坏性）、源（基于技术或市场）以及活动（过程、产品、市场或组织）的[39-41]创新行为的预测变量时[18][34]，适应性周期支持战略选择方法。

当面临新的、变化的竞争现实时，创新行为通常被视为企业支持其新战略态势来实现战略目标的一种方式[18][24][30]。Damanpour和Gopalakrishnan[42]强调了不同环境权变下的创新行为在创新的性质、源和活动方面存在差异。Meeus和Oerlemans[43]认为，企业战略定位与动态环境之间的外部拟合似乎有利于创新绩效的提升，因为寻求适应环境变化的企业趋于强化技术和组织的创新。Zhou等[39]发现，市场力量显著影响基于创新源（市场或技术）和性质（维持性或破坏性）的产品创新行为。

同样，战略能力也影响企业的战略选择，因为企业依靠其能力来加强或开展活动以获得更多的差异化的、特殊的战略[5][38][44]。企业能力也影响创新行为，而这依赖于其与战略方向的共联[10][16]。因此，制造业中小企业战略能力的差异化往往导致产品创新产出具有显著差异[22]。Zhou等[39]也指出，技术能力是直接决定基于技术的产品和过程创新的显著因素，但对市场创新没有直接影响。

事实上，创新是企业用来在环境中生存的一种适应机制，也是源于企业管理选择和能力的活动[44-45]。Spanos和Lioukas[3]强调了产业和企业权变对“战略-绩效”关系的直接和间接影响以及战略对“权变-绩效”关系的中介作用。本文遵循Spanos和Lioukas的租金生成逻辑，将创新行为视为“战略-绩效”关系中的中介变量[29]。以此为视角，可设想产业和企业权变对“战略-创新”关系的直接和间接影响。

利用基于创新的适应性周期方法（图1），本文建议检验如下命题：

企业创新行为与创业的、工程的、管理的适应选择之间的差异化关系，受直接的和间接的作用影响，受产业作用和企业作用的影响，主要关注产业或企业权变对战略态势属性或创新行为属性的直接影响，以及产业或企业权变通过战略态势属性对创新属性产生的间接影响。

基于此命题，本文提出预测有关产业和企业权变的战略态势与创新行为之间关系的观点。本文按照创新行为的3个研究维度——创新的性质、源和活动提出假设。

防御者的特征是：持久寻求“通过一系列能减轻组织在环境变化和不确定方面的脆弱性的决策和行动来形成稳定性”[10]。所以，防御者的产品市场的最有利特点是稳定性、细分性和同质性。防御者倾向于通过提供有竞争力的定价（低成本防御者）和/或优质的客户服务（差异化防御者）的战略定位，为主流客户提供其需要的全系产品和服务，以保护其目标市场。当其产品市场领域是稳定的且范围有限时，防御者倾向于仅专注与现有商品和服务相关的新产品开发，而忽略其他外部领域产品的开发。防御者偏好通过市场渗透和连续的技术改进来保持总体效率、实现谨慎和渐进的增长[10]。Zahra和Covin[28]认为，强技术导向往往伴随着价格的竞争力或优质客户服务品牌的忠诚度。Langerak等[46]研究了此导向的研发属性，认为“防御者的研发部门忽视对其运营没有直接影响的产业变革，而重点强化能实现成本削减的研发能力”。如此，防御者倾向于加强对新产品开发技术过程的改进。同样，Zahra[30]认为，在稳定、同质的环境中，企业绩效的实现往往不需要宽泛的过程组合。这意味着，考虑到其细分市场的稳定性和细分性目标，防御者应该聚焦于专注的、以企业为中心的、基于技术的过程效率。Zahra也提出，在稳定和同质的环境中，外部的、基于市场的技术源会阻碍企业效力。因此，防御者应该开展基于技术的创新，这种创新不要求深刻理解多种类型客户的异质需求，但要求深刻理解能有效满足已知类型用户的同质需求的技术。对于企业的创新性，学者们[6][47]认为，创新的新颖程度与环境的不确定性程度成正比。其他研究[20]显示，这种“强关联”现象（例如企业仅与特定产品市场领域的客户或供应商相关联）会阻碍企业利用新市场机遇的能力。而探索者则善于利用新市场机遇。防御者倾向于用重点关注效率最大化和技术专门化的生产和财务导向主导联合体来部署控制的、纵向的、正式的管理系统[9][16]。Olson等[48]认为，采用低成本和差异化战略的防御者往往选择这种正式组织和成本控制导向。

探索者总是在宽广的、连续的发展领域中寻求并利用新产品和市场的机会[10]，通过井喷式的产品和市场开发实现增长。探索者依靠技术过程、研发活动的灵活性来强化新产品设计和市场研究，其程式化程度较低，并采用利于产品和市场研发的分散式控制模式[9][10][16]。Zahra[30]认为，处于动态和异质环境中的企业往往采用这样的先锋导向。所以，探索者研发团队的市场导向相对于内部而言是主要的外部动因，它以发现客户需求和市场开发的能力为基础[46]。如此，探索者能够实现与已有市场具有本质差异的创新[49]。根据Zahra[30]的研究，外部的、基于市场的技术源能显著提高企业的技术能力，使企业快速响应市场需求的变化。在动态和异质的环境中，技术预测往往利于企业绩效的提高。需求不确定性也对突破性的、基于技术的和基于市场的创新具有积极影响。客户需求的快速变化将促使企业推出更富创造性的产品以引领市场，而不是跟随市场。技术的不确定性同样会激发基于技术的创新。竞争对手会激发企业产生基于市场的、能探寻到新的竞争空间的创新行为[39][50]。因此，产品市场的高度不确定性会使探索者重视基于技术的创新和基于市场的创新。这样的双导向会催生出性能更佳、市场表现更好的新产品[51]。正如复杂理论的研究观点所述[6][47]，探索者选择广泛的、连续拓展的产品市场有助于激发其进行更高水平的创新。

分析者以追求细分市场的稳定性和宽阔市场的动态性为目标。在保护其核心市场和产品时，分析者成功的关键是快速推出与探索者的产品相比有改进或不太贵的产品[48]。以最少的资源组织精良的市场活动来执行复杂任务，使双重市场需求得以保障[52]。Zahra[30]认为，在高度竞争和同质化的环境中，跟随行为比领先行为更好。因此，作为自身稳定业务的有效保护者和创造性模仿者，分析者应强化战略研发能力的重要性，通过部门间的紧密协调和技术监测来分析市场、关联客户[53]。分析者既重视核心的、稳定的产品市场的效率，也重视快速跟随探索者的灵活性，通过连续的市场渗透、改进产品或服务，持久地寻求产品的差异化、进行市场开发，以实现增长[10]。分析者强调从组织内部或外部连续输入就能马上形成具有更大潜力创意基础的新创意和改进，以实现卓越运营[54]。

因此，本文提出如下假设：

假设1和假设2：采用维持性（1）或破坏性（2）创新行为（由战略态势区分）的倾向，受特定产业对战略（H1a; H2a）和创新（H1b; H2b）属性的直接作用的影响，受特定企业对战略（H1c; H2c）和创新（H1d; H2d）属性的直接作用的影响，受特定产业（H1e; H2e）和特定企业（H1f; H2f）对创新属性的间接作用的影响。

假设3和假设4：采用基于技术（3）或基于市场（4）的创新行为（由战略态势区分）的倾向，受特定产业对战略（H3a; H4a）和创新（H3b; H4b）属性的直接作用的影响，受特定企业对战略（H3c; H4c）和创新（H3d; H4d）属性的直接作用的影响，受特定产业（H3e; H4e）和特定企业（H3f; H4f）对创新属性的间接作用的影响。

Zahra[30]认为，在同质环境中，企业绩效的实现往往不需要宽泛和变化的产品组合，但认为技术创新与稳定、同质环境中的企业绩效高度相关。这意味着防御者可能主要通过最大化其现有产品的性能成本比，达到有效服务目标客户的战略目标。正如Porter[55]也提到的，低成本导向强调根据经验削减成本、收紧成本，通过总控提高生产率，以及在研发、服务、销售和广告等环节最小化成本。Zahra和Covin[28]也指出，从财务绩效的视角看，成本领先导向往往伴随着新工艺开发和自动化。Olson等[48]认为，采取低成本战略的防御者应强化过程创新，而采取差异化战略的防御者专注于以优质服务、产品质量和新颖性或形象来保有客户。此行为在竞争环境中更被强化，企业绩效与企业专注质量胜过成本的市场倾向正相关[56]。因此，采取差异化战略的防御者一直强调指向主流客户的客户导向创新行为，质量提升或技术领先可能会提升企业声誉、提高主流客户的品牌忠诚度，这是一种未忽略成本问题的进入壁垒[38]。Cho和Pucik[57]认为，质量导向有助于企业的总体创新以及通过创新进行市场渗透。从这一视角看，防御者应强化品质。

竞争和技术因素催生的敌意环境，往往会激发探索者采取如下战略——以紧张的、快速的产品和市场创新使企业利用产品和市场机会[56]。此外，由于其产品市场具有高度不确定性，因此探索者必须寻求创新技术和市场解决方案来满足其用户未被满足的需求，而这种需求就是一种市场知识源[58]。如此，探索者往往会开发产品、进行市场创新来服务这些领先用户，即细分市场中在这些需求被大多消费者认同前的早期选用用户[49][59-60]。因其产品市场较宽广，因此探索者需要提高战略能力，为与其他组织部门进行研发合作提供支持，以有效把握开发新产品或市场的机会[9][46]。Miller和Friesen[61]也认为，“创业”型战略很自然地能推进产品创新——除非企业像防御者那样进行结构整合、对战略规划以及中央决策和信息处理进行严格分析。其他研究也支持“工作组、部门和其他分立子组间的交互会促进组织创新和创造力”的观点[62-63]。

追求细分市场的稳定性和宽阔市场的动态性会使分析者成为探索者的快速跟随者[9-10]。因此，分析者的运营方式是在现有产品的基础上增加经仔细选择的新产品。鉴于外部环境的影响，新产品的选择对于分析者而言很关键。在稳定的、同质的环境中，过多的产品组合往往有碍于企业绩效的提高。相反，在动态的、异质的环境中，产品多样化往往有利于企业绩效的提高[30]。Zahra也强调，在更多样的环境中，与产品创新相比，广泛的过程组合对企业绩效的提高更有益。因此，分析者通常利用过程工程和制造技能来生产已被证明成功的新产品，如此则市场更易于接受，并且分析者利用其组织良好的市场技能来营销[16][52]。Porter[64]和Zahra[30]认为，在同质的、充满竞争敌意的混合环境中，跟随战略比先锋战略更好。分析者需要基于市场调查、客户导向网络和技术监测来提高研发和营销能力，“评估先锋供给的不足，并以此作为自身识别的最安全的机会”[46]。分析者往往还会通过构建或参与战略联盟支持其过程和产品研发能力的提高。因为必须运转和保持一个以生产率、效率、灵活性和有效性为基础的、更复杂的管理结构，因此分析者还要发展程式化的新组织结构，以应对结构冲突。

据此，本文提出如下假设：

假设5、假设6、假设7和假设8：采用过程（5）、产品（6）、市场（7）或组织（8）创新行为（由战略态势区分）的倾向受特定产业对战略（H5a; H6a; H7a; H8a）和创新（H5b; H6b; H7b; H8b）属性的直接作用的影响，受特定企业对战略（H5c; H6c; H7c;H8c）和创新（H5d; H6d; H7d; H8d）属性的直接作用的影响，受特定产业（H5e; H6e;H7e; H8e）和特定企业（H5f; H6f; H7f; H8f）对创新属性的间接作用的影响。

图3通过展示“特定产业和特定企业权变对适应性战略选择[9-10][16]和创新行为维度（即创新的性质、源和活动）之间差异化关系的直接和间接作用”，综合了本文假设。