四、结语

美的集团的全价值链效率管理，以价值链分析为基础理论依据，将产品、用户以及产业链的众多层级群体作为盈利管理分析主体，通过商业模式创新，由此服务于企业整体的战略管理。首先，控制成本动因。利用后端财务数据追溯前端产品研发、制造以及营销过程中的成本下降空间，依托外部产业生态建立联结关系，从而降低成本，完善成本管控；其次，进行行业价值链重构。利用以用户和产品为中心的组织平台化变革，通过企业资金管理职能的整合以及售后服务职能的整合，由此提升整体产业链运作效益；同时，通过强化买方价值链扩大企业差异化优势，以售后服务创新为突破口，直接对消费者端的价值链施加影响，从而在为买方增加效益的同时为整体产业链创造价值。

现阶段，美的集团的全价值链效率管理通过将用户思维、供应商思维等融入盈利分析，将企业内部的产业链逐步向外延伸，并将管理会计的关注点逐步向外部产业生态圈转移。与此同时，作为“战略三角”的重要组成部分——竞争对手也逐步受到内部财务管理者的重视。现阶段家电行业中的大规模厂商之间存在着激烈的竞争，因此将竞争对手思维纳入全价值链管理能够帮助企业更深层次地了解自身的优势与不足，从而采取扬长避短的竞争战略。竞争对手的价值链与企业自身的价值链在行业竞争链中处于平行位置，企业通过将自身的价值链整体与竞争对手相对比，深入挖潜结构优势所在，并对竞争对手的相关信息进行一定程度的测算，由此采取战略以使自身在行业中获取竞争优势，进而实现企业整体的效益提升。