第三节 企业文化潮

如果在20世纪70年代你问任何一位美国公司的总裁，他在公司内扮演的最重要的角色是什么？大多数回答是指挥者、决策者和战略家。然而到了90年代，由哈佛商学院进行的一项调查结果却表明，那些业绩最好的领导者，他们把自己首先看作是某种特定文化的塑造者和支持者。他们认为，优秀的公司文化是自己公司领先于竞争对手的一种独一无二的关键性力量！2001年初，美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于文化。”“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，公司文化是他们加强这种关键能力的最重要工具。”

21世纪的企业竞争将超越营销竞争、战略竞争而成为一个文化制胜的时代，对企业文化的研究和关注正汇成一股强劲的大潮。

一、企业管理的文化思维

《基业长青》的作者在书的自序里第一句话说：“世界上每一位CEO、经理人和企业家都应该阅读这本书。每一位公司董事、顾问、投资人、新闻记者、商学院学生，每一个对世界最成功企业的出众特质有兴趣的人，也都应该阅读这本书。”书中所阐发的历经六年时间的研究结果为我们今天的企业展示了一幅超越以往的蓝图：持续百年的企业不是靠有着非凡个人魅力的企业领袖，也不是凭借伟大的构想，而是在不断地学习、尝试中借助机运一步步走向成功。魅力型领导可能凭借伟大的构想创造出轰轰烈烈的业绩，也可能引领企业到达行业的巅峰，但是，魅力型领导若没有创造一个与众不同、有着自己独特而强悍的文化的企业，那么在他身后企业的业绩将无处依傍；相反，不具有非凡的个人魅力的领导者却可能在没有伟大构想的情况下，在不断地失败、尝试和学习进步中，因为创造了一个非凡的企业而使之能历经百年甚至更长时间，即使在他身后，他所缔造的企业核心文化始终在一代代接班人的手中传承而不会间断。这就是企业文化超越伟大领袖和伟大构想的力量。

《基业长青》在世界范围内的畅销使企业文化在企业中的地位更加深入人心，并对企业文化的热潮起到了推波助澜的作用，企业开始从文化视角来思考企业管理这个课题。

（一）恒久不变的核心理念使企业基业长青

每一个企业都有自己在这个世界立足的理由，这个理由就是核心理念。企业的经营正是在核心理念的推动和驱使下具有了每一个企业的不同风格和不同业绩。企业作为一个群体来说，其外在的表现为赚取利润使其生存发展，也正因此经济学上把“利润最大化”认定为企业经营的终极目标；但作为个体来说，不同的企业可能有着不同的内在驱动力，尽管最终也表现为利润，但有的企业的内驱力却不一定是利润，而可能是其他，这就是企业核心理念的不同。这种核心理念在企业的存续过程中恒久不变，无论企业内外环境如何变化。例如：

在惠普的核心理念中有：尊重和关心每个员工。

在沃尔玛的核心理念中有：超出顾客的期望。

在默克的核心理念中有：我们从事保存和改善生命的事业。

在海尔的核心理念中有：人人是人才，赛马不相马。

在联想的核心理念中有：让用户用得更好。

不管世界如何变化，企业的经营策略和实务可能改变，但核心理念恒久不变，它激励和指引着企业员工的行为和思想，而成为企业长存的基础。如果没有核心理念的传承，企业对员工的激励和指引可能就是随意的，员工对企业的忠诚和信赖也可能随机制宜，就像失去灵魂的肉体一样，难保新鲜。

（二）求真向善的特色文化使企业出类拔萃

企业文化的强大力量使企业各具特色，人们在仰视优秀企业的文化时都在思考自己的企业需要培植和提炼出什么样的文化，这是我们常说的企业文化建设中实实在在的问题。无数企业聘请资深顾问为企业策划文化，无数企业到海尔学习取经，为什么正像前文所说的那样，我们没有再复制出一个海尔来，也很难靠专职顾问策划出文化来？正是因为企业文化本质上是内生的，外力难以企及。所以，什么是优秀的企业文化，这是我们在文化构建中首先需要确知的内容。

优秀的企业文化首先应是求真向善的。正如自然界中一切生物与自然界的共存首先需要接受自然对其的选择一样，企业与社会共存也首先需要社会的认可，而社会对企业的评判所依据的便是社会的价值尺度，人类社会向文明迈进的过程正是求真向善的过程，因此，为社会所尊崇和认可的企业首先应具有求真向善的企业文化，这是整个社会的价值观对企业选择的结果。我们看到，优秀企业的企业文化尽管各不相同，但却有着求真向善的共性。例如，沃尔玛的为顾客创造价值，惠普的尊重员工，宝洁的诚实与公平，默克的诚实与正直，国内企业如联想的亲情文化，海尔的质量观念等。

其次，企业文化因为其内生性，还应该是具有特色的，与企业传统息息相通的。我们所说的企业文化建设并不是像盖房子一样平地起高楼，而是在原有的文化积淀上寻找、培植和提炼其精华，这种精华尽管未必与优秀企业的文化内容相同，却因为适应企业因而才可能成长并成为企业竞争的力量。所以，我们看到的文化典范企业，他们的企业文化不尽相同，却个个出类拔萃。

（三）持续践行的企业文化才有力量

在企业文化潮中，国内很多企业曾经把企业的文娱活动、环境美化或CI策划等作为企业文化建设和实施的主要工作。到今天企业对于文化的认识已随着文化潮的汹涌逐渐深入，企业文化正由虚功变为实活。当我们看到一个个企业把敬业、务实、创新、诚实守信、为顾客节约每一分钱等挂在墙上、写在纸上时，我们欣喜企业有了文化的概念；但是，当我们去实地考察企业时，却发现很多企业的文化建设仅此而已。因为不论是诚实守信还是创新敬业或为顾客节约这样的理念，说说可以提高企业的品位，但做起来却可能与实实在在的眼前利润相冲突。两相比较之后，企业选择了把理念挂在墙上，给外人看，而实际行为却与理念毫不相干甚至大相径庭，企业文化真正具有的对行为的约束力和对外的公信力失去了作用。

因此，持续践行的企业文化才是真正的企业文化，否则只能是广告式的口号，没有任何意义。企业的决策者或缔造者如果要真正培植和提炼企业文化，并期望企业能够在优秀文化的导引下走向长远，必须不折不扣地去实践文化理念，并随时随地将之灌输给员工，传达给顾客，这样的企业文化才是有力量的。

二、企业管理的文化归因

（一）沃尔玛奇迹的诞生

翻开美国的历史，可以发现，在那些白手起家、历尽艰辛为美国的经济建立功勋的人之中，有一位平凡的巨人，他就是零售业奇才——沃尔玛连锁店的创始人山姆·沃尔顿。由山姆所缔造的以物美价廉、对顾客的优质服务著称于天下的沃尔玛在2002年登上了世界500强第一的宝座。这也是零售业第一次超越汽车、能源等高利润行业而登上《财富》榜首，堪称奇迹。

山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

山姆·沃尔顿一再强调：“在我整个零售业生涯中，我一直遵循一个指导原则，这是个简单的原则，我反复提到的，你大概已经觉得不耐烦了，但我仍打算再强调一下，商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。事实上，如果从顾客的角度出发，会有许多要求：商品品种繁多、质量优良价廉、提供满意友善和在行的服务、方便的购物时间、免费停车场、愉快的购物环境。当你来到一家比你的期望更好的商店时，你就会喜欢它，反之，如果一家商店给你带来不便或不快，或对你不理不睬时，你就会讨厌它。”为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支；为了真正做到顾客满意，沃尔玛提出“10英尺态度”、“三米微笑”、“收银七步曲”，并为员工设立委屈奖。山姆教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。”“如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人排队，应当主动招呼顾客到自己这边结账。”

所有这些细节，都表明沃尔玛的企业文化已深深地渗透到了企业员工的一举一动中，而不是仅仅停留在口头上。

提出“员工是合伙人”的企业口号并将之具体化为三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。山姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。通过对有效控制损耗的分店进行奖励而不是对损耗大的分店进行处罚，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

无论是到世界各地的哪一间沃尔玛连锁店，你都会感受到一种强烈的震动。这是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新的作用。“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼-呼-呼！”沃尔玛的员工总是设法让工作变得有趣，他们经常会做出近似疯狂和愚蠢的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。山姆·沃尔顿为鼓励分店经理业绩的飞跃，在华尔街上跳草裙舞；公司副董事长曾穿着粉红色裤袜、戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯癫癫的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意是鼓励人们打破陈规去努力创新，为了工作更有趣。这就是山姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。此外，一年一度的圆月馅饼竞吃大赛和诗歌朗诵、小朋友钻草寻宝等游戏不仅是一种最好的宣传公司和促销的手段，也拉近了公司与顾客的关系。

每周六的晨间例会也是沃尔玛企业文化的表现。虽说各项事宜特别重要，但形式却是轻松愉快的，在山姆的带领下，大家有时做做健美操，有时唱唱歌，有时干脆喊喊口号，反正怎样高兴就怎样做，只要能活跃气氛，就可以随心所欲地尝试，就在随心所欲、活跃的气氛下，轻松地研讨许多严肃的、重要的商业话题，每一个人都兴致勃勃、精神振作，常常还会期待下一件有趣的事会是什么，会不会在自己身上发生。

一位经理说，周六晨会的主要特色在于它的自发性，周六会议从来就没有专门的议事日程，董事长会在他随身携带的黄色笔记本上潦草地记些会上必须讨论的事，其他的管理人员也会带上自己的记事本。有趣的是，开会前，山姆随便指谁，谁就是这次会议的主持，由于没有预先的固定安排，人们总是带有某种期望，猜测可能发生的事，或者谁可能会有一个令人捧腹大笑的节目。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯，就曾经在会上被山姆多次催逼在众人面前唱“红河谷”，最后在一帮人合唱的帮助下终于过关。阿尔认为，山姆让他在众人面前做自己力不能及的事，主要是提醒他谦虚谨慎。他说：周六晨会令你完全处于一种着迷的状态，不知道会发生什么，这是他的魅力所在。有时也许会令某人很不好意思，如果他的工作不够理想，他不会受到当众责罚，他可能受到温和的批评，或者某种形式的暗示。周六会议的真正价值在于它的不可预期性。”

从周六晨会我们可以看到沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率，在这些通俗甚至略显夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识，改变了会议在人们心目中枯燥乏味的印象，这就是沃尔玛不同于其他公司的文化特色。

1968—1978年，沃尔玛纯收入增长了600%以上，而在1987—1997年，其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。竞争对手美国凯马特连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论山姆·沃尔顿：“山姆可以称得上是20世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”

（二）安然丑闻的启示

安然公司（ENRON）成立于1985年，总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司曾经是世界头号天然气交易商和美国最大的电力交易商。20世纪90年代中后期，触角从经营煤气和电力伸向水、煤、光纤生产、气象产品和新闻纸生产，以至经营房地产买卖。2000年3月被评为世界第6大能源公司。安然公司一度被认为是传统企业结合网络的成功楷模、最成功的电子商务应用范例，并连续6年被《财富》杂志评为“最富创新能力”的公司。2000年股价达到了每股90美元的巅峰，并被选入哈佛教材。2001年11月安然公布文件承认，从1997年以来，利润被多报了58600万美元。此消息一出，股价暴跌，股价从最高90美元最后狂泄到26美分。在此形势下，2001年12月2日安然宣布申请破产保护。一个属于世界500强又是美国第七大公司的大企业，在两个月内不得不破产。安然倒台在美国企业破产史上创下了最大的破产纪录。股票持有人和贷款人损失了几百亿美元。两万名员工中大部分人的退休基金全部泡汤，从休斯敦的电脑技师到新泽西州的新闻纸厂，约有5000人失去了工作。

安然的崩溃并不仅仅是因为假账，也不全是因为高层的腐败贪婪，更深层的原因是：安然企业文化的转型偏离了正道，走上了一条毁灭之路。在安然，经营者以追求“高获利、高成长、高股价”为目标。这种风气在股市泡沫膨胀之时更是极为盛行。它在激励员工最大限度地发挥个人能量的同时，也在刺激着冒险与贪婪。《财富》杂志的文章指出，正是由于安然公司的主管们建立了以盈利增长为核心的文化，经理们才有了很大的动力去涉险。安然追求的目标最后只剩下了一个，那就是盈利。安然鼓励的是不惜一切代价追求利润的冒险精神，用高盈利换取高报酬、高奖金、高回扣。安然甚至放弃了原来按照工作时间长短增加工资的老式做法，代之以高额的奖金和股票期权来奖励那些创造利润最多的员工。安然内部不断地进行着“大换血”，坚持传统做法的人被视为保守，很快就会被“清理”出去。而招进的新人大多是刚刚从商学院毕业的工商管理硕士。这些经理们一踏进安然的大门，就会立即获得500万美元炒作能源期货的大权。

在安然，衡量成功的唯一尺度就是金钱。谁赚得多，谁就是榜样。安然对雇员采取“宝塔式”的评定方式。一等是超优，二等是优秀。超优员工虽只有5%，但拿的奖金要比优秀者高出66%，除此之外还可获得大量股票期权。不少人因此把进安然也视为像炒股“作短线”一样，进门捞一把就走。

安然企业文化的框架建立在明星的基础上，它强调个人英雄主义而破坏了企业应有的团队精神。《商业周刊》的分析说，安然奖励的是少数竞争力极强的人，而这些人往往又不愿意与更多的人分享权力与信息。在安然的员工之间，更多是竞争而不是合作。美国有学者指出，这种文化氛围有一种赌场的气氛。

不安分的安然文化正是因为它与社会对诚信和伦理的尊崇格格不入而使企业走上了不归路。

（三）海尔缔造者的“商论”

被誉为“全球最受尊重的企业家”之一的海尔集团前总裁张瑞敏曾这样说：企业现存的最大弊病是从各级领导一直到下边，看有形的太多，看无形的太少。哪一位上级领导来检查，大多是看利润多少，生产多少，很少有人注重公司文化。张瑞敏总结海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时说，海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。张瑞敏首先从改变职工的“质量价值观”入手。计划经济体制下员工对质量的认识是，只要产品能出厂就是合格产品。一等品、二等品、等外品，只要能用就可以。为了能够改变这种传统的观念，张瑞敏要求所有海尔人树立这样一种群体意识：“有缺陷的产品就是废品，生产不合格产品的员工就是不合格的员工”。经过努力，海尔在容易被人们所忽视的“看不见的战线”上实现了企业员工观念变革的结果，不仅把海尔产品，同时也把海尔集团变成了闻名海内外的著名品牌。

文化虽然是无形的，但它是无处不在、无时不有的，“无形的比有形的重要、软件比硬件重要”，这就是新经济时代的特征。企业文化管理方式作为管理理论和管理实践长期发展的自然结果，它的现实意义就在于引领企业走向未来。未来的企业竞争将主要是人的竞争，而人的竞争从根本上讲就是文化的竞争，所谓“文化是明天的经济”的认识，也预示着一个文化竞争时代的到来。所以企业要成为一流的企业，必须依靠文化的强大力量。未来企业的发展趋势也将证明，文化是获得经济效益和经济增长的最有效的途径，是企业不尽的财富和智慧之源！