四、精细化：用工匠精神对待每一个细节

德胜能将美式洋楼做到国内的NO.1，靠的是什么？当然是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的德胜工匠们。德胜的技术工人基本都出自德胜自己的木工学校，从进学校开始，德胜就以“合格公民”“工匠”“君子”为培养目标。木工学校不仅传授技术，更重要的是传授“做人”。因为有了这种“工匠精神”，德胜才能将管理做到精细化，将产品做到没有瑕疵。

工匠们喜欢不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，享受着产品在双手中升华的过程。工匠们对细节有很高要求，追求完美和极致，对精品有着执著的坚持和追求。可以概括地说，工匠精神有4个特质：精益求精；严谨，一丝不苟；耐心，专注，坚持；专业，敬业。聂圣哲觉得中国企业很难做强的原因就在于人性好走捷径、爱耍小聪明、不守规矩等劣根性。德胜要做强，就得有点“工匠精神”，向精细化要品质，以工匠精神来对待每一个细节。

德胜的精细化管理体现在两个方面，一方面是德胜的管理可以概括为：可执行的管理制度、严谨的操作程序与合理的标准要求三者完美的结合；论人本管理方面，概括而言就是德胜提出的“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的11字价值观。公司在管理、教育培训、奉献爱心等方面从来都是不计成本的，这一点可能与许多公司不同。

隋代的一位普普通通的工匠李春，由于史书缺乏记载，他的生平、籍贯及出生年月到现在都没有办法得知。人们仅从唐代所流传下来的一篇描写赵州桥的“铭文”中才知道是李春建造了这座有名的大石桥。这是聂圣哲推崇的工匠。而古徽州明清建筑群的装饰木雕，是当下收藏家竞相收藏的珍品，所以，在聂圣哲的家乡，不缺木匠，不缺好木匠。

德胜洋楼第一幢美式别墅由“洋木匠”来做示范，土木匠一步步跟着认真学艺。很快，第一幢别墅顺利完工，外形美观、线条明快简洁，内部舒适、功能完备齐全，不同凡响。土木匠个个跃跃欲试，人人想一展身手。送走了老美，第二幢别墅开工，清一色美国技师手把手带教的徒弟，他们还是有多年经验的能工巧匠。

历时不算太久，这第二幢别墅也完工了。出乎意料的是，用美国的验收标准一检查，结果竟然不达标。

这一下德胜的员工傻了眼，木工活又不是什么高科技，还都是由美国人亲自带教出来的技术高手，怎么会出现这种情况呢？当务之急是找出问题的原因。逐步排查，终于有了结论，大伙悬着的心也放回了胸膛，原因说起来并不复杂：美国工匠规定一个钉子得敲四锤子敲到位，德胜的工匠没太重视这个简单的步骤。力气大点儿三锤子就完事了，四锤子瞧着还差点儿，就再加它一锤子。聂圣哲说，毛病就在这儿了，敲击锤子，得讲究个敲法，这可都是规范，都是程序，你不按要求的规定执行，就会出现误差。一个钉子误差了1%，即合格率是99%，那么十个钉子的合格率就成了90%，而一幢别墅的钉子又何止成百上千。工匠必须要求精细化，不然差之毫厘谬以千里。

为此，德胜成立了程序中心，这个部门别的什么活都不干，只管所有员工是不是按程序精细化地工作。不管你是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定会被处罚。德胜认为，一件事即使做成了，如果不按程序做，也等于没有成功。开车系安全带是程序，一生系几千次安全带，可能没有一次派上用场，而一旦产生作用了，就是性命攸关的大事。执行程序必须较真，必须精细化，才不容易出错。

德胜根据精细化的要求，提出了许许多多的细节规范：旋空调的塑料螺丝和旋铁螺丝得用不同的方法；一栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来；规定每6寸钉一个钉子，就不可以在6寸半或7寸处钉钉子；洋楼里的一个死角，按程序要花20元的油漆，就必须要把这些漆刷完；钉石膏板要把施工者的名字写在板头上；接待室规定天晴开几盏灯、下雨加开几盏灯，必须严格执行，接待参观的样板房中，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开；小区的绿化有虫害，必须分清楚是食叶类还是食汁类的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”……

如此精细化的规定，在德胜还有很多很多。

但凡来德胜公司参观的人无不惊叹德胜对细节的精心打磨，这都是德胜公司全面贯彻聂圣哲提出的“精造”理念，全程执行精雕细镂的木制洋楼建造程序和物业管家程序的结果。要达到“聂式精造”标准就必须对洋楼产品的生产过程进行精细化管理，而精细化管理是产品与服务质量一流的必然要求和根本保证。所谓精细化管理，就是一种将力求精准、追求完美的高标准企业管理思想得以程序化和系统化执行的管理方式。

德胜的精细化管理是全方位的、全过程的，大致可以归纳为以下4类：

第一类，处处在意客户的感受，对环境和产品精雕细刻。比如，当你风尘仆仆来到德胜的波特兰小街花园门口，就可以坐在右边拐角处的椅子上用德胜公司摆在桌子上的纸巾擦擦汗水和灰尘。如果你渴了，可以向德胜的门卫要一杯水喝，你不用担心下雨和酷暑，因为在你的头顶上方还有一把始终为你撑起的伞。进入小街就会发现德胜路牙的与众不同，它是有弧度的，无棱无角，为的是保护汽车轮胎和行人的安全。小区里随处可见露天的有塑料盒保护的防雨水插座，自制的路牌和住户邮箱等都是德胜特意打造的环境细节。

第二类，时时在意客户的存在，对服务产品精益求精。德胜的服务产品主要有售后保修服务、物业管家服务、接待服务和学校教育服务等。在售后服务方面，德胜做得非常细致周全：每栋住宅在建造时就在楼梯间的隐蔽处安装有一个档案箱，里面存放着《施工责任书》、《售后维修卡》和《年检报告》。与其他建筑商不同的是，德胜对交付使用后洋楼的年检安排是：第一年(自建成12个月内)，每月检查1次；第二年，每季度检查1次；第三年及以后年度，每年检查1次(即例行年检)。同时，对售后服务人员也制定了与客户交往的相应规则，其中有一条这样规定：“进入客户室内，首先请客户将现金、金银首饰等妥善收藏，不得乱动乱拿客户物品，不得使用客户的洁具。”德胜的管家服务堪比五星级宾馆，细节要求近乎苛刻。保洁后的房屋任何地方用肉眼看不到一粒尘埃、一滴水渍、一根头发；清洁后的马桶，其中的水要能漱口。德胜的参观接待程序对细节的要求也是非常严格的，比如，与来宾座谈的会议室里桌子上供来宾使用的纸、笔、矿泉水的摆放都很有讲究，不能随意。德胜旗下的木工学校的“226条军规”和诧楷酒店管理学校的“礼仪课程”，就是从细微处培养学生的“精细”品格。

第三类，对物的精细化管理。德胜对物的管理包括对仓库、工地和食堂等地方的物品管理，要求做到精确化，尽可能减少报废、浪费现象。比如，为了防止老鼠对仓库物质的损坏，公司指定专人养好仓库用猫，做到仓库时常有家猫出入。对工地现场施工安全、用电安全、食品安全和燃气使用管理等更是抓得细而又细、紧而又紧，做到警钟长鸣。

第四类，对人的精细化管理。精细化的精髓就是企业管理体系各系统、各部门的各种流程的细化、量化和标准化，强调的不是单一要素的精细化，而是整个体系的共同精细化管理。这就要求在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层次，横向打破部门壁垒，分工既具体又合作，提高公司发现问题与协同解决处理问题的响应速度。德胜不设副总，行政管理各部门大多是2到3人，而且还要兼职，这样就避免了官僚体制下的争权内耗的滋生。德胜用全面工作程序化为人员的精细化运转作保障，还有“请求协助制度”、微信协调系统和应急响应机制等来调动全员的共同作战。

德胜的精细化管理水平，从员工活动中心里贴着的两个表可见一斑。一个是《管理人员明日动向表》(见表2-1)，一个是《公司汽车明日动向表》(见表2-2)。管理人员明日动向表，共9个栏目，表头上特意设计有“明日天气预报”，以提醒出行人员出行准备。

从这样一张非常细化而详尽的表中，大家可以一目了然地掌握公司管理人员的工作动态，对于一些需要衔接配合的工作事项，可以得到及时、经济的对接，为公司的整体运营带来了诸多方便。

《汽车明日动向表》有10个栏目，通过这样一个完备的表格，有利于公司及时、经济地统筹调度使用车辆，在安排接送任务时，可以拼车或搭顺风车，减少空载及重复派车。

当然，要做好这两个表，而且每天都要做，对于粗放式管理的企业来说难度很大。而对于德胜来说，由于程序中心给力，这两个表就能及时、准确地汇总到所有的信息。每天下午4点，程序中心通过公司的短信平台群发，收集第二天的人员与车辆动向，只要一个小时的时间就能全部整理出来。这两个表看起来也许不起眼，但它们却是公司动态的明细表，是德胜精细化管理的最佳典范。

改造那些旧式的能工巧匠，让他们变成新型的现代产业工人，真还没有捷径，做任何事都必须走精细化、程序化道路。所以要说德胜重视企业文化的缘由，那就是因为在企业发展的过程中，遇到了一个又一个管理上的问题，这些问题还不能“头痛医头、脚痛医脚”就事论事地去解决，就像“敲钉子”的事，必须用工匠的精神去对待每一个细节，因而，一套德胜式的管理文化体系就此产生了。