第五章 “人力资源引路人”赵曙明

苏东水是国内较早引入“管理心理学”的代表人物，而南京大学资深教授赵曙明则是国内较早引入“人力资源管理”的代表人物，这两门学科都和“组织行为学”息息相关。

从时间来看，不论是组织行为学还是人力资源管理，都是伴随着心理学等社会学科的发展而不断产生出来的分支，把心理学的原理用于发现和解决管理问题的时候，组织行为学和人力资源管理就应运而生。因此，心理学偏基础，组织行为学偏应用。

从内容范围上来看，组织行为学所涉及的范围相对较广，涉及组织内部的各个层面，既有员工的行为，又包含了组织的行为，人力资源管理则更多是在员工的层面上。因此，人力资源管理更微观，组织行为学更宏观和系统。

战略人力资源管理

对于人力资源管理的理解，从传统的“人力资源管理”到现代的“战略人力资源管理”，人力资源管理和组织行为学的距离更近了，因为整个人力资源管理系统都要跟组织的战略行为匹配起来。

对于战略性的人力资源管理来说，说到底，其本质问题是人与组织的匹配。人力资源的价值观能不能跟组织的价值观相匹配，人力资源的配置能不能满足组织的战略需求？如果不能，就会让人力资源的行为与组织所期望的行为相违背，组织的战略目标也无法实现。这时，组织就失去了有效性。

所以，在人和组织匹配的问题上，组织行为学会关注两方面的问题：

一是价值观的一致性问题。也就是说，个人目标要和组织目标合二为一。而组织目标更多是战略性的，是公司整体的价值观念。

二是能力或者说人力资源的互补性问题。围绕组织目标，组织管理工作要问：还缺什么？也就是说，组织要以战略目标的实现为基准，寻找实现这个目标的资源。

要特别注意顺序，是人力资源为了目标服务，不是为了配置资源而配置资源。当资源不够时，即所谓的“低配”，目标就实现不了；而配置过高也不好，会造成资源的浪费，同样会降低组织的有效性。

因此，人力资源管理不是“无头苍蝇”。对于人力资源管理而言，一定要为了有效地实现组织目标而进行相应的资源配置。换句话说，人力资源管理的核心问题在于，找到或者培养出实现组织目标的人。由此来看，“战略人力资源管理”对于组织行为的有效性而言，是非常重要的保障。赵曙明正是在国内较早倡导这个概念的代表人物。

看不见的手：组织行为部

将组织战略和人力资源管理匹配起来是非常重要的一个原理，因为沿着战略人力资源管理的思路，我们可以举一反三。

财务管理也需要和组织战略匹配起来，需要找到实现组织目标的财务资源，将人力资源、财力资源和组织目标匹配起来，才能形成人、物、事的辩证组合，所以又会有战略性的财务管理。

还可以继续推理，研发管理、生产管理、营销管理也需要和组织战略匹配起来。研发管理、生产管理、营销管理必须能提供实现组织目标所需要的产品和服务，所以还需要战略性的研发管理、生产管理和营销管理。

这时，我们就会清楚，一个企业里面要有人力部门、财务部门、研发部门、生产部门和营销部门，以此来完成战略目标。不过，这么多部门里面，唯独没有组织行为部门，这个部门究竟在哪里呢？人力资源管理、财务管理、营销管理这些都能找到所属的部门，而组织行为学似乎没有。

其实，这只是表面现象。在各个部门之间，不论是上下级还是平级之间，我们没有看到的那个无形的纽带部分，就是组织行为部。因为组织行为学所承载的“匹配”功能，不论是战略和各个职能的匹配，还是人和组织的匹配，还是伙伴与伙伴之间的配合，促成这些配对的正是组织行为部这只“看不见的手”。组织行为部就像是一个无形的核心处理器一样，连接着组织目标和各个相关部门。如果一个企业的各个部门不能和组织目标达成这样的一致性关系，组织就会变成一台失去中央处理器（CPU）的电脑，失去有效性。

因此，组织行为部虽然看不到，但必须摸得到，当组织目标可以触及有效的资源时，当部门之间可以为了实现组织目标而相互合作时，组织行为部门便有了真实的存在感，组织行为学的内在逻辑才开始在实践中生效。

人才四识

赵曙明除了提示我们要做到人力资源与组织战略的匹配之外，在对人力资源本身的要求上，他还提出了一个人才的标准：要成为一个真正的人才，不论是卓有成效的管理者，还是任何一个训练有素的人，都应当具备“四识”：知识、见识、胆识、共识。

一个人才首先要有知识。要善于学习和总结知识，这一点不用过多强调，在知识经济时代，对于任何一个知识工作者而言，知识都是必不可少的。

需要特别说明的是见识、胆识及共识。这三点有一个共同的地方在于其实都是用来弥补知识本身的不足的。仅仅有知识是不够的，只讲知识，只看重知识本身，或许会降低自己的见识、胆识、共识。

一个人需要学习知识，但同样需要注重现实世界。知识不是存在于“象牙塔”当中的，一个人去留学也好，吃苦也好，经历一些失败的事情也好，不管有没有学历，最重要的，是增加了对现实世界的“见识”，这对适应世界和改造世界是至关重要的。

相反，如果一个人掌握的知识过多，在知识上过于“较真”或“追求完美”，就有可能降低自己的胆识和共识。因为太过谨慎和严谨，就可能制约了创新能力，失去胆识，太过在意自己的正确和个性，就可能影响自己与他人达成共识。而事实上，除了知识本身之外，实践能力、创新能力及融合能力，这对于任何一个成功者而言都是必不可少的，这就是“四识”的内涵，也是其系统性所在。

学者创业能不能成功，其实考验学者的不是知识，而是见识、胆识及共识。如果一个学者或者高学历的人要创业，后面三者是特别需要补充的。同样，拥有后面“三识”的人也未必拥有知识，要成大器，同样需要学习知识。

总之，要成为真正的人才，“四识”缺一不可。缺哪样，就该补哪样。当然，从广义上讲，这些都可以称作知识，这更提醒我们，知识不能没有见识、胆识和共识，应该通过学习去增加这些系统的知识。

做事先做人

有的大学会开设人才学院来选拔和培养人才。在某次人才学院的面试中，有一道考题是如何成为领导者。一位同学坚持用马云的例子来证明自己是正确的，认为对于领导者而言业务能力不重要，领导者可以不懂业务。麻烦的是，他因此和另外一位评委在现场发生了争执。这位评委是人才学院往届的毕业生，目前处在事业的上升期，所以“劝诫”这位同学要意识到业务的重要性。可是这位同学依然坚持讲马云的例子，并以此来证明那位评委是错的。

这个时候另外一位评委开始和这位同学交流，说这位同学的意思可能是想表达马云并不精通技术，而不是说不熟悉业务，领导者要懂业务才能找人来合作完成业务，这也是马云的优势所在，即便是技术外行，但在商业模式和业务以及与人达成共识上一定有他的优势。同时，他建议这位学生不要总是看今天的马云，而是要看二三十年前的马云，创业阶段的马云恐怕对年轻人来说更有学习意义，任何企业家或许在初级阶段都是一个四处碰壁、摸索经验的业务员。

所以，面试的题目设计的是“如何成为领导者”，而不是“领导者是什么样的”。重要的是看背后和过程中的付出，而不是看结果，领导者的特质是在这些过程和付出中历练出来的。

懂得了这些之后，这位同学开始连连点头。事实上，不论结果如何，这名成绩优秀的同学应该是增长了见识，无论他是否能留在人才学院，当开始懂得理解他人和与他人达成共识时，他就已经向优秀人才又迈进了一步。

组织行为学会谈论一个人的人格特质，会谈论领导者的个人素养，谈论什么样的人格特质和素养会有助于为个人和组织带来绩效，人才“四识”这个中国式的总结可以为我们带来一个比较清晰和系统的答案。它对于人力资源的主要工作，无论是选人、用人还是引导人的发展，都是一个有价值的参考。

所以，始终扎根在人力资源管理领域的赵曙明有一个非常通俗的观点：做研究也好，做企业也好，不管做什么事情，要想把事情做好，首先得先把人做好。“做事先做人”，这恐怕是对人力资源管理最为精辟和通俗的解释了，而人才“四识”正是为做人的方向提供了指引。