第三节 人力资源管理改革

机构人员即人力资源问题，是决定机构生存发展的第一要素。如何获得能够实现机构组织和目标的优秀人才，是每一个机构面临的重大课题。

2000年时，中国第一家社会公益组织诞生还不足20年，包括中国扶贫基金会在内的大多数社会公益组织诞生仅10年上下。中国早期的社会组织，尤其是“官办”基金会的主要工作人员均来自政府部门，极少数是刚毕业的年轻人。此时国内教育界还未设立有关社会公益机构管理的专业，也无从产生公益事业的专门管理人才，几乎所有的公益机构，都必须在实践中逐步培养出自己的机构专业人才。

在此情况下，中国扶贫基金会人事（人力资源）管理改革就是坚持公开、平等、竞争、择优的原则，引入竞争激励机制，通过建立和完善聘用制度，搞活工资分配，形成人员能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，优秀人才脱颖而出，充满生机活力的用人机制。通过建规立制和实践活动，实现打造出一支社会公益慈善行业的职业化、专业化的队伍的目标。

经过大量的探索和实践，中国扶贫基金会逐步建立了一整套新的机构人力资源管理制度体系，初步满足了机构发展的需要。

一 市场化的人员招聘制度

从2000年开始，中国扶贫基金会开始设立市场化的人员公开招聘制度。首先由办公室通过媒体向社会发布机构工作人员招聘信息，所有想到基金会工作的人员，均需通过申请、考试、试用、转正环节，才能成为基金会的正式工作人员。其中考试又分为笔试、面试两级。笔试主要考察应聘人的理论知识和行业知识，面试主要考察应聘人的能力和素质。考官为基金会秘书处主管秘书长、副秘书长，人力资源部主任及相关的部门主任。

公开招聘制度并不排除机构内部或外部人员向机构推荐、介绍人选，但均需履行上述应聘程序，完全排除了机构进人上的“走后门”现象。

市场化的人员招聘制度的建立，拓展了基金会人员进入机构的范围，也彰显了机构的阳光文化。

附件1

中国扶贫基金会第一次社会招聘笔试试题

2000年6月，中国扶贫基金会开始实施工作人员市场招聘制度。第一批招聘共有6人报名。应聘人要经过笔试、面试两道程序。笔试由秘书长何道峰亲自出题和评分；面试由秘书处成员和外请行业专家共同进行。下边是第一次招聘中，应聘项目部管理岗并成功录用的应聘者笔试试题及答案摘要。

1．请按你的理解描述扶贫基金会（操作型）作为一个社会公益组织的投入产出过程。（25分）

答：（略）

2．项目管理部的工作职责和工作回路（起始到结束）是什么？（25分）

答：项目管理部的工作是作为基金会整体工作系统的一部分，承担着基金会“产品”生产的职责。基金会的工作成效要以完成自己的扶贫任务为体现，它不是空洞的，而是具体的项目，是具体到人到户的项目。因此，策划并管理好具体的项目，是该部的工作职责。

其工作回路是：项目的研究与策划—工作流程的设计与培训材料的制定—项目执行体制和机构的组建—针对受援人的操作机制的建立—项目全过程的管理与记录—监测、反馈与矫正纠偏—评估与研究、总结。

3．请按你的理解，从管理学的角度阐述企业或机构管理的基本要点。（25分）

答：该要点是：

第一，必须首先明确自己的宗旨和目标并以此来规范、确定自己的行为。

第二，必须具体确定自己的市场范围，明确自己的客户是谁及他们的要求是什么。

第三，以此来决定自己的产品（物质的或服务性的）并精心设计、开发、组织产品生产，使其不仅能满足现时客户（市场的需要）并能不断地改进，对客户提升超值服务以保持和扩大市场。

第四，根据以上目标确定企业或组织的内部组织机构，以目标管理为原则设置岗位和一系列规章制度，并不断根据市场的变化进行调整。

第五，建立内部培训、激励、奖惩、考核的机制，使组织保持动态的平衡。

第六，不断进行总结和改革、创新，这是一个能在竞争中长期发展的企业和组织必须做到的。

4．请你结合实际阐述“学习”这个概念的含义和途径，并谈谈如何通过“学习”不断使自己提升和进步。（25分）

答：所谓“学习”就是通过不同的传授手段使个人掌握前人、他人经验（或知识）与技能并将其转化为自身知识与技能的过程。但仅有此还不够，更重要的是必须将它们融会贯通转化为自身所具有并应用于实践，在此过程中经过检验和扬弃的过程，创造出新的经验、知识和技能，为新的学习过程积累材料。（下略）

5．请你谈谈做一个“领导”或曰“管理者”应具备哪几个基本优点。（30分）

答：我认为这些基本优点应为：

第一，作为一个领导或管理者，首先他必须是一个具有优良道德品质的人，无论对事业，对工作，对他人是忠诚的、公正的，这样才可以保证他所在的组织、集体保持正气和向上精神。

第二，他必须有全局观点，对他所在的组织的整体目标以及他所在的部门与整体的关系有全面和清醒的认识并善于以自己和自己部门的行为为整体做贡献。

第三，他必须有原则性，在重大问题上坚持原则、毫不妥协，但在处理具体问题时又有灵活性。作为一个组织的领导者不应为世俗的成绩因素所左右。

第四，他应有识人、用人之明，善于识别人才并能够将其安排到适合该人发挥其作用和潜力的地方，他也必须善于应用各种机制来调动部下的积极性。

第五，他应善于学习和总结，不为眼前所取得的成绩而满足，必须永远保持开拓、进取和自我施压的心态和精神，并以此种心态与精神营造他领导（管理）的部门的文化和精神氛围。

（人力资源部）

二 岗位责任制度

岗位责任制度，是1999年何道峰就任中国扶贫基金会秘书长后，为改革机构管理所提出的最具重量级的管理措施。虽然该措施遭到了一些人的反对和抵制，但以何道峰为首的秘书处，坚定不移地将岗位责任制度及其后与之配合的全面预算制度在中国扶贫基金会建立起来，使之成为覆盖全机构的核心管理制度。

1．岗位责任制度的内容

该制度的内容是：在机构中进行机构功能全覆盖的岗位设计，使机构的功能全部分担到设立的部门和每一个员工岗位中；同时，按照满负荷工作制原则，机构的每一个部门，每一位员工在确定的时限内，必须承担起机构赋予的明确的、可以量化的责任。上述部门和员工的职责，在以部门为单位编制的每一个部门和每一个岗位的职务说明书中明确、清晰地进行规定。

岗位责任是员工个人和机构在权利与义务均等原则下，平等协商，以《岗位责任合同》形式确立的。《岗位责任合同》简洁而明确，实际上就是每位员工的年度工作合同，它规定了每一位签约者在一年内，在一定岗位上量化的任务指标、可使用的机构资源以及完成或未完成任务的奖惩标准等。

《岗位责任合同》在每年年初签订。其原则是每一个部门及每一个员工同其上级部门及主管领导签订《岗位责任合同》。具体签约系列为：会长与秘书长签订，秘书长与副秘书长、秘书长助理签订，各副秘书长、秘书长助理与分管部门的部门主任签订，各部门主任与部门员工签订。从而形成基金会内部管理的授权与负责的层级责任与授权体系。

附件2

中国扶贫基金会办公室人员年度责任合同书

中基人合（职）字〔2006〕 3-1号

甲方：中国扶贫基金会资讯监测研究部

乙方：∗∗∗

为了贯彻本会五届二次理事会议精神，完成2006年度秘书处对本部门制定的工作目标和职责所规定的任务，按照责权明晰、强化管理、奖惩分明的原则，经双方认真协商，达成如下职务责任合同条款：

一、乙方的职务和岗位责任

乙方的职务为资讯监测研究部主任助理。甲方为乙方界定的职务甲方为乙方界定的职务责任为：

1．协助主任进行部门全年工作计划和预算的制定以及对计划和预算的执行情况进行总结。

2．协助主任进行有关资讯、监测工作制度的研究和规则的制定，并完成主任分配的任务。

3．协助主任进行全会资讯、监测、研究工作的管理和具体组织实施，完成主任分配的相关任务。

4．在主任因事不在单位时，代行主任职责，保持部门工作的正常进行。

二、2006年乙方的岗位责任目标

1．项目监测工作的具体责任：

（1）参与部门全部项目监测实施方案的讨论和草拟。

（2）负责基金会各项目和活动常规监测（以月度为单位）信息的收集、整理工作，参加部门常规监测分析讨论，并提出监测报告（以季度为单位）初稿。

（3）具体组织实施所参加的项目监测，包括：母婴平安项目黔江项目区监测；小额信贷项目福建项目区（暂定）监测；紧急救援项目（待定）监测；并组织项目监测结果的汇总、分析讨论和监测报告初稿的撰写，报主任修改。

（4）参加其他项目（新长城项目、综合项目）实地监测方案的制定和项目监测结果的分析讨论。

2．项目研究工作的具体责任：

（1）按照基金会项目管理条例要求，参与新项目（活动）立项的评估、论证工作，对每份立项申请报告提出具体的意见和建议，今年完成的主要任务是参与天使工程项目部艾滋病项目的调研、设计工作和重庆市黔江区母婴项目新操作模式的调研、策划工作。

（2）协助主任进行外接调研项目的开发活动，争取完成项目调研筹资任务。

3．资讯管理工作的具体责任：

（1）协助主任进行全会资讯的管理工作，完成主任交办的任务。

（2）参加会内重要资讯文件、资料的编撰工作，包括《基金会简介》、《年报》、《自立》等，完成主任分配的具体任务。

（3）参加基金会电子图书馆的方案设计工作和运行后的管理工作。

（4）参加《CFPA资讯管理制度》的制定工作，完成该制度相关部分的草拟。

4．完成秘书处领导交办的临时性任务（主要是英文翻译工作）。

三、乙方的权利

1．对本部门全部工作有知情权、建议权、参与决策权；

2．经部主任授权，可对职责范围内事务有发言权、处置权。

四、薪酬、奖励与处罚

1．薪金：数额由基金会与乙方签订的劳务合同中规定，每月可得底薪，即合同月薪的80%；另20%为绩效工资，其中10%根据月度考核结果发放（具体发放比例按月度考核办法的规定执行），另10%于年终根据年度目标责任的考核结果发给。总分为60分，可发绩效工资的40%；总分为70分，可发绩效工资的70%；总分为85分以上，发绩效工资的100%；总分为95分以上，发绩效工资105%。区间按比例计算。总分低于60分，发绩效工资0。

2．奖励：在完成目标责任和超额完成目标责任的前提下，乙方有权参加本会的奖金分配，亦可受到甲方之特别奖励；筹集事业发展基金的，筹集管理经费、活动经费和培训经费并有节余的，筹集项目本金的，依据基金会奖励办法的有关规定予以奖励。

3．处罚：完不成责任目标或出现重大过失，甲方有权对乙方进行处罚；具体处罚办法是：年度绩效考核成绩低于60分，扣发绩效工资；出现合同规定以外的重大过失的，依据基金会的有关规定处理。

五、乙方的义务

1．忠实履行基金会的宗旨，维护基金会的声誉和形象。

2．自觉遵守基金会的规章、制度，服从领导。

3．努力学习，勤奋工作，尽职敬业，创造性地工作。

4．团结、友爱、互助、协调，发扬团队精神。

5．廉洁奉公，谦虚谨慎，戒骄戒躁，艰苦奋斗。

甲方：资讯监测研究部

代表签字：

乙方：∗∗∗

签字：

2006年3月24日

2．岗位责任制度的作用

岗位责任制度是中国扶贫基金会遵循的责任、赋权、契约、务实、阳光等管理原则的集中体现，它的建立和逐步完善，使机构庞大的工作目标转化成明确的任务并层层分解，落实到每一个部门和人员身上，并且可以精确量化、检查、衡量。它使机构的内部管理变得清晰、有序、简单、高效，避免了责任不清下的管理混乱、纠纷和推诿、扯皮，也防止了领导成员的乱指挥和越权行为。同时，《岗位责任合同》也是机构对部门、员工考核的主要依据。

三 培训制度

培训制度是中国扶贫基金会高度重视的人力资源开发管理制度。机构的实力和发展潜力，说到底是由机构人员的素质决定的，而人员素质的提升必须从人员培训开始。何道峰认为，在薪酬和福利等同的情况下，机构的培训对员工更具有吸引力，对员工个人成长的促进作用更大。因此，培训工作一直是何道峰强调和花大力气主抓的机构基础性建设。

在人事（人力资源）管理改革和制度体系建设中，最困难的是培训制度的建立。这是因为，中国社会公益领域的培训供需关系严重失衡，刚刚进入新兴的公益事业的员工，都需要学习和掌握公益事业的知识和工作方法，然而，能够提供这种资源的机构却很少。因此，中国扶贫基金会在培训方面只能立足本身，逐步探索出以内部培训为主、以外部培训为辅的路子，并要求每个部门，在年初计划中，都必须拟定部门培训计划和预算。培训对象涵盖全体工作人员。具体内容和方式包括以下几个。

1．中高层管理人员的培训

该类培训主要针对秘书处成员和部门主任一级管理人员，方式是参加国内外专业培训机构的培训。2000～2002年，中国扶贫基金会先后派员参加了世界银行、中国国际经济技术交流中心、清华大学NGO研究中心和非营利机构信息网、农业部、香港中文大学、国务院扶贫办外资项目管理中心等单位举办的各种讲座和专业培训；此外，还邀请了美慈组织国际事务高级副总裁艾尔斯·卡沃先生和加拿大籍华人王卫宁先生来中国扶贫基金会讲课。上述培训的内容有：会计知识与技能、财务知识、档案管理、市场营销战略、国外NGO组织的筹资方略与技巧、组织的自我评估工具、中国非营利组织高级行政人员专业培训、澳援扶贫机构能力建设项目扶贫理论与实践培训等。

2．新员工岗前培训

培训制度要求，每一位新员工在上岗前，必须经过两个内容的培训：第一个是行政部组织的有关中国扶贫基金会历史和公益与扶贫基本知识的学习；第二个是各部门主任主持的业务培训。培训授课人员为机构领导和部门主任及老员工。

3．业务技能培训

行政部按照员工需求，制订培训计划，聘请会内高、中级管理人员和专业机构派员举办培训课程，讲授有关筹款技巧、项目管理、计算机应用、文件拟写、外语等实用知识。

4．基本素质和能力培训

这种培训贯穿于机构的整体活动过程中，深刻体现了“干中学”的含义。这种培训是以机构领导和老员工为教师，以机构自己的工作为案例，让员工在活动中实现互教互学的效果。机构领导尤其是何道峰和王行最，在社会形势发生重大变化，公益领域发生重大事件和机构自身有重大改变时，都会向全会员工做专题报告，及时做出分析，提升全体员工的思想认识水平，引导机构和全体员工保持正确的方向。这种培训是全体员工最渴望的思想灵魂“大餐”和宝贵的学习机会。

2000～2002年，何道峰秘书长进行的员工培训有“管理概览”“用‘三个代表’的理论指导基金会的工作”“中国NGO扶贫的历史使命”“NPO的组织自律与发展”“非营利组织的经营管理”“小额信贷项目的深化管理与前景”；王行最副秘书长做了“中国的扶贫开发政策”“国际计划组织及其项目特点”等专题报告。

外请政府官员和专家学者举办的讲座有：国务院扶贫办主任高鸿宾做的“21世纪中国扶贫开发纲要（2001～2010年）”、李小云教授做的“扶贫项目的效益与效率”、吴国宝教授做的“扶贫战略的回顾与前瞻”、康晓光教授做的“关于非营利机构的战略管理”等。

为了提升员工的素质和能力，基金会在许多活动中，有意识地训练员工。例如，员工在公开场合必须按限定的时间发言，举行拓展训练等。

经过上述多种方式进行的培训，中国扶贫基金会的员工在基本素养、实际能力和作风面貌上，都有了很大进步，具备了更强的社会适应力和市场竞争力。

四 考核制度

2000～2002年，机构基本延续了机构以前采取的事业单位年终考核方式。考核的程序有以下几个。

1．员工个人考核

个人总结：每个员工对照年初《岗位责任合同》中订立的任务指标，总结自己完成任务的情况并对自己在工作中的成绩和不足进行分析，提出今后努力的方向。

部门考核：各部门主任对员工个人总结进行审核并与每位员工进行交谈后，填写部门审核意见以及评定出优秀、良好、合格、不合格四个顶级等级。

秘书处领导考核：各部门的员工考核结果，报秘书处主管领导审核。秘书处领导认真审核每位员工的考核表，必要时需同被考核员工进行直接交流，然后对部门主任的考核结果进行签字认定。秘书处各主管领导审核签字后的考核表由人事部门汇总后，报秘书长或常务副秘书长最终审定签字。

考核情况反馈：上述程序完成后，考核评定结果将反馈给每一位员工，由员工签字认同。如员工有不同意见，可以向秘书处领导提出申诉意见，由秘书处领导召集相关部门和人员进行复议，最后形成一致意见作为该员工的考核结果。由于考核工作的认真和严谨，很少发生此种情况。

2．部门考核

部门不进行单独的考核和等级评定，但对部门主任的个人考核中，包含了对该部门工作的考核和评价的内容，也具备了对部门考核的意义。

基金会每年年终均进行一次优秀部门评选。评选由秘书处提出名额，人事部门组织全会员工以无记名投票方式评选，最后由秘书处根据全体员工投票结果确定年度优秀部门。

五 薪酬制度

1．中国公益机构薪酬问题的难点

在中国公益组织中，员工薪酬问题一直是个难题。作为新兴的社会部门，其薪酬制度既没有可依据的社会标准，同时也没有可靠的经济来源。因此，中国公益组织的薪酬普遍低于政府公职人员和企业员工的，也严重影响了该领域优秀人才的进入。

2000年改革前，中国扶贫基金会的骨干人员（基本上是从政府部门调入的）实行与国家公职人员等同的薪酬标准，普通员工则参照事业单位同等人员的薪酬水平。但是，诸如分配住房、公费医疗等许多国家公职人员所享有的福利在基金会中是没有的。因此，基金会工作人员的整体收入水平是低于同等条件下的国家公职人员的。

2．改革后的薪酬制度

2000年机构改革启动后，中国扶贫基金会制定了新的薪酬制度。该制度的制定考虑了三个因素：第一，社会工薪平均水平；第二，行业工薪平均水平；第三，机构收入水平（承受力）。

新的薪酬制度主要借鉴了企业工资制度，实行岗位级差工资制，员工在年龄、学历、履历同等条件下，薪酬额度基本上与当时一般企业员工的收入水平等齐，且高于当时政府公职人员的水平。这个收入水平比改革前有了很大的提升，普通员工的收入提高了1 ～2倍，中高层管理人员的收入提高了3～4倍。此举不仅有力地激励了在职员工的工作积极性，并且为机构人员招聘的市场化创造了条件。