第一节 改革的准备

任何改革都是精心准备的结果，中国扶贫基金会的改革同样经历了国务院扶贫开发领导小组和扶贫办有关领导以及中国扶贫基金会领导长期思索、讨论和策划的准备阶段。因此，这场决定中国扶贫基金会未来命运的改革，是上述领导集体智慧和深思熟虑的产物。

一 改革的背景

中国扶贫基金会的改革，是20世纪末，机构自身发展需求和政府组织人事管理制度改革共同作用的结果。

1．机构自身发展形势的需要

1996年，中国扶贫基金会发生了一次严重危机。危机的直接原因是基金会所属的扶贫开发协会投资经营失败，造成了基金会8000余万元的损失，从而引来国家审计署对基金会长达半年的财务审计。虽然审计结果表明，问题的发生没有掺杂腐败因素，主要是机构管理制度缺欠、管理能力和经验不足所致，但如此重大的损失几乎动摇了机构的生存基础，机构领导班子是责无旁贷的。

中央有关领导高度关注中国扶贫基金会出现的问题，派国务委员、国务院扶贫开发领导小组组长陈俊生亲自主持了中国扶贫基金会领导层的改组，委派政协副主席杨汝岱担任中国扶贫基金会会长，任命扶贫办主任高鸿宾担任中国扶贫基金会秘书长并兼任机构法人代表。机构法人代表不由会长担任而由秘书长担任的措施，是应对危机的一种特例，其目的是限制会长管理层过大的权力。这种管理制度在当时的NGO中仅有中国扶贫基金会一家。

中国扶贫基金会1996年的危机也提出了一个更加深刻的问题，即如何选择具有现代理念、知识和管理能力的机构领导人，如何建立科学有效的机构管理结构，将机构带向专业化、职业化、市场化发展道路。1996年机构改组时，还不具备解决这个问题的条件，新组建的领导班子只是一个过渡性的班子，它使基金会渡过危机，保持稳定，并在选择机构新的领导人的问题上做出极大努力并最终获得成功。

2．政府组织人事管理制度改革的推动

1998年，中共中央办公厅和国务院办公厅联合发布了《关于党政机关领导干部不兼任社会团体领导职务的通知》（中办发〔1998〕 17号文件）。按照该规定，中国扶贫基金会的领导层需要进行较大的变动，时任全国政协副主席并兼任中国扶贫基金会会长的杨汝岱及时任国务院扶贫办主任并兼任中国扶贫基金会秘书长的高鸿宾都必须去职。如何选择中国扶贫基金会新的机构领导人，保证机构的健康发展，成为陈俊生和杨汝岱、高鸿宾等领导共同关注和考虑的首要问题。

中国扶贫基金会自身发展的需要和中央政策的出台，为中国扶贫基金会领导人的更替提供了契机。经过反复研究和开展一系列工作，1999年8月，何道峰被聘请为中国扶贫基金会秘书长兼机构法人代表；2000年1月，在第三届四次理事会上，常务副会长王郁昭被推举为中国扶贫基金会会长，从而完成了机构领导人的更迭，为中国扶贫基金会的改革和发展奠定了领导基础。

二 改革的推动者和主持者

中国扶贫基金会改革的准备是从机构最重要的两位领导人会长王郁昭和秘书长何道峰的任职开始的。

1．会长王郁昭的任职

王郁昭是中国扶贫基金会改革的支持者和推动者。

王郁昭是中国农村改革的先行者，他在20世纪80年代担任安徽滁州地委书记时，支持和推广了著名的“小岗村大包干”措施，从而引发了全国的农业、农村体制改革。在从国务院发展研究中心副主任任上离休后，他于1997年7月开始担任中国扶贫基金会常务副会长，实际主持了基金会的日常工作。

王郁昭在就任中国扶贫基金会常务副会长后，就一直思考着如何将中国扶贫基金会建设成适应时代发展要求的优秀机构的问题。他认为，首要的问题是必须选择一位优秀的社会组织管理和运营人才担任机构秘书长，才能解决机构的管理和发展问题。当他了解到国务院扶贫开发领导小组和国务院扶贫办有关领导邀请何道峰就任中国扶贫基金会秘书长的信息后，他积极支持这一意向，并和扶贫办主任高鸿宾等一起多次与何道峰交流、商谈，推动这一邀请的最终实现。

聘请何道峰担任中国扶贫基金会秘书长，支持和推动中国扶贫基金会的改革，是王郁昭在中国扶贫基金会任职期间做出的最重要决策，也是王郁昭为中国扶贫基金会做出的最重大贡献。

2000年1月，王郁昭担任了中国扶贫基金会的会长，从此领导中国扶贫基金会开始了改革历程。他与何道峰经过反复讨论研究，制定了改革的一系列方针和措施，全力支持和维护何道峰主持的各项改革行动，推动着改革的顺利进展和取得成功。

2．秘书长何道峰的任职

何道峰是中国扶贫基金会改革的发起者和主持者。

何道峰在20世纪80年代初从复旦大学经济系研究生毕业后进入中央农村政策研究室。在中央农研室工作期间，参加了当时主导全国农业经济体制改革的重要文献——历年中央一号文件的起草过程，这是他与中国农村扶贫开发事业结缘的开始。1992年，他转入商界，在商务活动外，于1994年以接受政府委托方式，主导设计并实施了国务院扶贫办世界银行项目——世界银行中国西南三省区扶贫贷款项目劳务输出分项目和世界银行秦巴山区扶贫贷款项目小额信贷分项目，出色地完成了任务，由此积累了丰富的扶贫工作经验，并在政府扶贫系统中建立了广泛的人脉，获得了良好的口碑，为其后获得政府扶贫部门领导邀请其出任中国扶贫基金会秘书长奠定了基础。

（1）何道峰受邀担任中国扶贫基金会秘书长的过程

早在1997年，何道峰就接到扶贫办主任高鸿宾、副主任王国良、陈俊生的秘书等有关领导邀请他担任中国扶贫基金会秘书长的信息。对于这个邀请，何道峰是动心的，这不仅出于他对老领导陈俊生的信任和尊崇，更由于他的经历使其一直抱有强烈的改革心结，尤其是他有了“下海”的经历后，对机构的管理、经营有比一般政府公务员更深刻、更切身的体验，他也有着将此种经验用于一个公益组织的愿望。但是，他觉得当时自己对于社会公益、慈善、公益机构等新领域尚不了解，需要做一番理论准备，搞明白关于慈善、公益的知识和国际经验，才能接手新岗位。此后两年，他认真阅读了大量的相关书（基本是外文书，因为此领域的中文书几乎是空白）和信息，掌握了有关社会第三部门及非政府组织的理论和管理知识并对中国社会第三部门的发展状况也有了整体的了解和深刻的分析。1999年，何道峰认为他已经具备了在中国扶贫基金会任职的条件，才与相关领导具体讨论接受聘请，到中国扶贫基金会任职的问题。

（2）何道峰受邀担任中国扶贫基金会秘书长的条件

何道峰向王郁昭、高鸿宾等领导提出了接受中国扶贫基金会秘书长任职聘请的条件是：同意中国扶贫基金会进行一系列改革并且赋予他主持改革的相应权利。何道峰提出的到基金会应聘任职条件经过与中国扶贫基金会代表王郁昭常务副会长和扶贫办代表高鸿宾主任三方平等讨论、协商获得同意，并报国务院扶贫开发领导小组组长陈俊生。1999年8月8日，何道峰与中国扶贫基金会签订了受聘秘书长的协议，正式受聘为中国扶贫基金会秘书长并兼任机构法人代表。

这份协议以法律文件形式，将何道峰提出的到中国扶贫基金会受聘任职条件具体化，是中国扶贫基金会实行改革和何道峰作为改革主持人身份的重要保证。

协议中规定了如下重要内容。

第一，何道峰担任基金会秘书长职务属于完全自愿的义务性行为，属于不领任何薪酬的志愿者。

第二，协议明确规定中国扶贫基金会作为非政府的公益性团体，经有关部门发文明确不再核定行政级别，会领导亦不纳入国家机关或事业单位的行政序列。

第三，何道峰作为中国扶贫基金会秘书长必须拥有统一的人权和事权，并将此规定写入基金会的章程。

第四，基金会将按照国内最好基金会（如中国青少年发展基金会）的水准和成长率对何道峰的工作绩效进行考核和评估。

第五，何道峰郑重承诺在基金会工作期间要廉洁奉公，不谋私利。

附件1

何道峰与中国扶贫基金会协议

甲方：中国扶贫基金会

乙方：何道峰

甲方系民政部核准登记的从事扶贫事业的全国性社会团体法人，经过多年发展已在资金积累和机构建设方面形成一定基础。乙方系华夏西部经济开发有限责任公司董事长，农村经济理论和政策研究专家，成功策划和组织了世界银行中国西南扶贫贷款劳务输出项目及秦巴小额信贷项目，并以公司和专家身份参与该项目的监测管理，为中国的开发式扶贫创立了务实高效可持续发展的运作模式，在扶贫和公益性事业的项目管理方面既有深厚的理论造诣，又有丰富的实务经验。

鉴于中国市场经济将随着改革开放的深化向纵深进一步发展，特别是中国加入世界贸易组织其国际经济一体化已成为不可逆转的趋势，在这一大背景下，中国扶贫基金会将按照非政府公益组织的定位和模式进行自身的转型和改革，如何用市场化的手段办好公益事业，并在遵循“讲效益、高效率、可持续发展”的原则基础上把中国扶贫基金会创建成形象品牌一流、机构人员一流、管理水平一流、业务水平一流、扶贫效益一流的公益团体，是中国扶贫基金会变革的重要目标和课题。而乙方具备从事扶贫工作的既往业绩和为公益事业贡献才智的志愿，为此甲方邀请乙方担任中国扶贫基金会秘书长，担负起这一历史使命。为了明确界定甲乙双方的关系和乙方在基金会的身份，双方经协商达成如下协议条款：

第一，乙方原系国务院发展研究中心的研究人员，于1992年办理了停薪留职手续下海经商，不是国家机关及事业单位正式在编人员，成为符合国家政策规定的允许经商办企业的自谋职业者。乙方下海后创办了华夏西部经济开发有限责任公司，并担任董事长职务。中国扶贫基金会作为非政府的公益性团体，经有关部门发文明确不再核定行政级别，会领导亦不纳入国家机关或事业单位的行政序列。因此，按照甲方邀请乙方任职时双方的商定，乙方担任基金会秘书长职务属于完全自愿的义务性行为，属不领任何薪酬的志愿者。乙方停薪留职人员的身份不变，同甲方没有人事隶属关系，也不是甲方在编人员，档案可依法调入甲方单位后转存入才交流中心，档案托管费亦由乙方自行负责。

甲方不负责乙方的工资及其他福利待遇，乙方的工资、福利、保险、医疗、养老、退休等事项由乙方设法通过乙方创办公司自行解决。

第二，乙方应勤勉尽职，兢兢业业，不负重托，充分发挥作为专家的特长，将自己的理论成果和经验才智贡献给基金会，实现基金会跨世纪的变革和发展目标，创造扶贫事业的更优异业绩。

甲方可按照全国内最好基金会（如青少年基金会）的水准和成长率对乙方的工作绩效进行考核和评估。

第三，乙方作为停薪留职人员，在做好基金会工作的同时，按照国家政策规定仍然可以从事工商业经营活动，可以从事出资入股、创办公司实体等投资活动，由此取得和拥有的合法财产权及投资收益归乙方所有，并受法律保护。

第四，乙方承诺担任甲方秘书长期间开拓创新、学习进取、规范管理、团结同志，将基金会办成真正具有社会公信力的非政府组织，增大筹资额和扶贫济困力度。同时也郑重承诺廉洁奉公，不谋私利，其所担任董事长的公司与甲方之间不得有任何谋利行为，但可以帮助甲方解决一些实际问题，如捐款捐物、借用办公场地等等。

第五，本协议作为甲乙双方关系及乙方身份界定的依据，双方均应遵照执行。

第六，本协议自双方签字盖章之日生效，一式二份，甲乙双方各执一份。

甲方（公章）：中国扶贫基金会

委托代理人：王郁昭

乙方：何道峰

1999年8月8日

三 改革的前期准备

何道峰任职秘书长后，用近半年的时间对机构的历史和现状各项情况进行了全面的摸底、调查，对所有问题逐一与王郁昭常务副会长进行了审慎的讨论研究，提出初步解决方案，形成改革的整体思路。他们决定，在2000年1月召开的中国扶贫基金会三届四次理事会上，正式拉开机构改革的序幕。在此之前，做了如下几项重要的准备工作。

1．确立机构的赶超目标

确立中国扶贫基金会的发展目标，是机构改革准备的第一项重要决定。王郁昭与何道峰在全面分析国内公益组织和机构自身发展状况的基础上，统一了思想，选定了中国青少年发展基金会作为机构学习和赶超的目标。

为了更好地了解和学习青基会的经验，1999年11月，王郁昭与何道峰以学生心态，用3天时间全程参加了青基会召开的“非营利机构与希望工程国际研讨会”，拿到了全套会议资料，认真进行了学习和研究。从大量的资料中分析出青基会在筹资开发、项目设计和管理尤其是“希望工程”的成功经验，做出了将青基会作为中国扶贫基金会学习和赶超榜样的决定。

2．编辑《中国扶贫基金会1999年年度报告》

编辑《中国扶贫基金会1999年年度报告》是何道峰就任基金会秘书长后全力主抓的第一项意义深远的工作。

1999年8月，何道峰就任基金会秘书长，立即开始对基金会历史和现状的摸底调查工作，但是情况令他无法接受。当时基金会还没有统一的信息管理部门和信息管理制度，全部信息资料都是纸质文字形式，分散在各部门和个人手中。财务全部是手工记账方式而且采用的也是事业单位记账方法，包括开发协会下属的公司，也没有采用企业记账方法，致使下账规则不清，票据装订也不规范。在何道峰的摸底调查中，能够获得的机构运行情况资料也是七拼八凑，财务数据则混乱不清。何道峰认为，这种情况既不能从机构的资料中对机构的历史和现状有一个清晰、准确的判断，从而对机构的发展做出科学的决策，也无法将机构的活动状况对社会做出完整、准确的交代，从而严重地损害了机构的公信力，成为影响机构生存与发展的致命性问题。

为了解决上述问题，何道峰决定以每年编辑、发布《中国扶贫基金会年度报告》（以下简称《年报》）的形式，全面、翔实、准确地反映机构的活动情况。《年报》既作为机构自身学习、总结的成果，同时也是提供给社会了解和监督机构的对象。而编辑1999年中国扶贫基金会《年报》的活动，则成为何道峰将基金会活动纳入理性轨道的第一个重大举措，并且成为何道峰考察机构人员觉悟和素质，与机构内各种观念进行交锋的过程。

编辑1999年《年报》成为机构全体人员参加的第一个大工程。在短短的3个月时间里，何道峰发动并亲自指导基金会全部人员，收集、整理机构各方面资料，在逐一梳理、分析、研究的基础上进行编辑。时任项目管理部主任的杨青海承担了《中国扶贫基金会1999年年度报告》设计、编辑、印制的具体组织任务。何道峰与杨青海就《年报》的编辑撰写内容及形式设计进行了四五次反复讨论与修改，终于在2000年初，高质量、高速度地完成了中国扶贫基金会第一本《年报》的编制任务。

《中国扶贫基金会1999年年度报告》的内容由“导言”“客户捐助情况分析”“财务收支状况分析”“项目执行情况分析”“2000年项目规划”5部分构成并附有大量翔实数据、案例和有关附件图表。

何道峰为中国扶贫基金会第一期《年报》撰写了“导言”，阐明了中国公益事业发展的形势和包括中国扶贫基金会在内的中国公益组织面临的共同挑战和编辑、发布机构《年报》的宗旨。他写道，在新旧世纪交替之际，中国的公益市场将告别过去10年募捐市场的垄断和半垄断，面临更加激烈的市场竞争。如何在竞争中取胜，绝不是态度和决心问题，而是一个公益组织的能力问题。这个能力体现在进行周密的、高质量的项目策划能力，有效的客户开发和动员能力，项目实施和管理的能力，项目的监测研究能力，有效的行政管理支持能力5方面。中国扶贫基金会的《年报》立足于现实，从上述5个能力方面进行认真分析，以便认清现状，弄清问题，找到原因，研究有效的方法，改进工作，提升我们的能力，在新的竞争中取胜。同时，涵养中国扶贫基金会的公众形象和积累无形资产，逐步走向良性循环。

《中国扶贫基金会1999年年度报告》的编辑、发布是何道峰就任秘书长后领导基金会全体人员开展的第一个重大活动，也是将中国扶贫基金会引入理性运作，走向专业化发展之路的重要举措。通过这个活动，何道峰向机构全体人员传达了他的治会理念和工作方法，因此，它也是中国扶贫基金会改革启动前一次重要的思想准备和行动演练。

《中国扶贫基金会1999年年度报告》公开发布后，也在业内引起了良好的反响。《年报》中通过中国扶贫基金会自身工作的深刻分析反映出的对中国公益事业发展和公益组织管理的理性思考，也在业内起到积极的传播和启示作用。扶贫办主任高鸿宾也对中国扶贫基金会第一期《年报》的质量给予了高度的评价和赞扬。

3．更换LOGO

在机构改革的准备工作中，王郁昭、何道峰还在征得会长会议一致同意后，做出了更换机构LOGO的重大举措。

中国扶贫基金会原来的LOGO是三个金字叠加在一起的山字，蕴含着积累扶贫资金并把中国贫困地区的“穷山”变成“金山”的意义。王郁昭、何道峰认为，原有的LOGO不论是外部表现形式还是包含的内容，都不能表现出机构改革要实现的中国扶贫基金会的本质特性。这个本质特性就是要将中国扶贫基金会重新定位为中国真正的具有民间性、非营利性的社会公益组织。因此，必须更换原有的LOGO，并按照中国扶贫基金会改革的新理念设计中国扶贫基金会新的LOGO。

何道峰聘请了国内优秀的设计专家，完成了机构新的LOGO的设计。新的机构LOGO是两只手捧着一颗心，它包含着丰富的内容和深刻的含义：心由左右两条线勾画而成，左边短的一条红色的线代表着社会的弱势群体，右边长的一条绿色的线代表着社会的优势群体或先富人群；心则代表着社会的良知与良心。下方张开的双手则代表中国扶贫基金会。整个LOGO表达的含义是：只有当社会的优势群体或先富人群（绿色长线）去帮助弱势群体（红色短线）时，这个社会才有心（即良知、同情与悲悯）。中国扶贫基金会就是一双呵护和关爱的手，去对接社会的优势群体对弱势群体的关爱和帮助，去反映社会的良知与爱心。

新的LOGO以直观、优美的方式，彰显了中国扶贫基金会为社会优势及弱势两个群体服务的性质，深刻诠释了中国扶贫基金会的社会公益慈善理念。王郁昭与何道峰也用这一行动，展现了中国扶贫基金会改革的方向和目标。

4．第三届四次理事会的准备

根据机构改革准备工作的进程，王郁昭、何道峰决定在2001年1月召开的中国扶贫基金会第三届四次理事会上，正式宣布机构改革的开始。为了开好中国扶贫基金会发展史上具有伟大转折意义的这次会议，何道峰指导全会员工，对会议从形式到内容都进行了详细的布置安排和充分的准备。

（1）会议的总体要求

何道峰提出，第三届四次理事会不论是在形式还是在内容上，都要与以往的会议有所不同。会议要体现专业性与导向性，体现出机构新的面貌。

（2）会议的传播准备

在会议准备中，做出了以往会议不曾有的进行传播的准备。例如，第一次准备在会议会场周边布置了关于机构基本情况和活动情况的展板；第一次准备在会场向参会人员发放《中国扶贫基金会1999年年度报告》；此外，制作好准备公布的中国扶贫基金会新LOGO的展示板。

（3）理论分析准备

何道峰认为，作为基金会最重要的理事会必须有理论分析的内容，即从国际、国内公益行业历史与现状发展变化的角度进行理论和实践分析，才能使机构人员了解行业发展的总体形势，扩充知识和视野，产生对比，找准自己的位置和方向，将机构自身的发展导向理性化。

为此，何道峰亲自邀请中央党校赵黎青教授和中国科学院康晓光研究员两位专家，在中国扶贫基金会第三届四次理事会做有关第三部门发展的理论和国际经验以及对中国公益行业发展状况进行了对比分析的报告，从而为会议的召开做好了理论分析准备。

（4）会议主报告准备

第三届四次理事会是中国扶贫基金会历史上具有转折意义的一次会议，会议的主报告则是最重要的内容。在这份报告中，需要对中国扶贫基金会的发展历史进行深刻的总结分析；需要提出机构面临的发展形势，机构存在的问题和解决方案。总之，这份主报告不同于一般性的工作报告，它要阐述机构改革的必要性和机构改革的方向、目标和方法。它是一份机构改革的宣言书和机构改革的纲领性文件。

何道峰花费了极大的精力，亲自承担了这份主报告的准备工作。

第三届四次理事会的准备工作对中国扶贫基金会全体员工来说，也是一次很好的学习与锻炼的过程。在何道峰亲自带领和具体指导下，他们第一次感受到了“专业化”的具体内容，并在思想上为今后机构的专业化发展做好了准备。