第三节 跨国公司的治理机制与经营战略

前面的研究更多的是将跨国公司作为一个整体从外部给予观察，在此我们研究它的内部问题，以更好地理解它的外在表现的行为。正像很多学者把企业作为一个“黑箱”去研究企业的行为，科斯通过研究企业的本质从而揭示了企业的内部问题，进而更好地理解了它的外部行为特征。在此我们说明三个问题，即治理机制、组织结构和经营战略。

一 跨国公司的治理机制

跨国公司治理既具有一般公司治理的基本特征，又具有因为跨国经营所带来的特殊性。这些特征使跨国公司既要解决一般公司都要解决的委托—代理问题，又要解决委托人的法人性或母公司性和代理人的机构性和子公司性之间的冲突。跨国经营导致股东和公司经营人员的多国籍性，扩大了公司治理的边界，增加了公司治理的难度与风险。与此同时，跨国公司治理还会面临许多法律规范上的冲突，这必然会带给跨国公司更多复杂的新问题。尤其是在当前经济全球化、信息技术快速发展更新以及网络化普及的背景下，这一问题的解决显得更加复杂。因而摆在面前的问题是，跨国公司总部如何进行有效的协调和控制，使整个公司能够协调而高效率地运行。在这其中，控制与协调是公司治理机制的核心内容。控制是首要的治理机制，协调则是为了弥补控制的不足。这两个方面将在下文中分别予以说明。

1．跨国公司的控制治理机制

对于一个遍布世界多个国家或地区的跨国公司而言，是否有一个行之有效的治理机制是其能否继续存在和赢利的关键。王振宁（2005）认为，跨国公司组织体系中的垂直联系和组织层级结构中的上下级之间的联系是控制体系主要解决的问题。跨国公司母公司对子公司控制的基础主要有两项：一是股权控制，这是跨国公司最直接、最根本的控制；二是非股权控制，其范围包括许可证协议、分包合同、成套项目、管理与销售合同、合作生产协议等，非股权安排能降低跨国公司的风险，同时又可获取技术、管理和销售方面的收益。跨国公司的控制手段主要有四种。

第一，产出控制。在与跨国公司总体战略相一致的情况下，高层管理与当地管理之间可以通过协商决定国外子公司的产出目标，总部根据子公司每年对制定目标的完成情况来奖励管理者，这是通过利益实现控制。跨国公司的经济目标不无例外也是要实现利润最大化，因而奖励赢利管理者是最普遍的产出控制。

第二，人事控制。跨国公司出于管理上的需要，会雇佣很多的代理人，那么如何解决委托人和代理人之间的关系，让代理人忠实履行母公司的职责，是跨国公司治理的核心。那么人事控制就包括从对海外子公司的经理的选聘到公司董事的任命以及奖罚激励措施。

第三，决策控制。决策控制的关键问题是母公司根据当地的实际情况解决权利分配、策略制定的困境。相应的，子公司则根据当地实际情况制定便于分权和本土化的决策，自然所做决策事项的重要性通常也逊于总部。分权决策是在具体的经营活动中产生的，也从母公司那里获得了很大的自主权，因而也较为普遍。

第四，文化控制。文化控制是指利用公司长期以来形成的组织文化来引导雇员的意识和行为。强力型的组织文化促进雇员形成共同的价值观和行为准则，是联结跨国公司与来自许多不同文化背景的管理者的基本方式。前述的产出控制、人事控制和决策控制，其实质是一种制度控制。制度固有的刚性特征所带来的弊端与制度制订或实施中的漏洞，势必带来控制的真空或扭曲，文化控制作为一种与刚性控制机制互补的、更深层次的控制机制则应运而生。

2．跨国公司的协调治理机制

从协调的发展趋势来看，其主要是作为跨国公司治理的基本机制之一，其作用和地位日益提高，但是，由于和控制机制相比较而言，其作用没有后者见效直接明显，因此在管理的过程中常常被忽视。但是，协调机制与控制机制之间的联系越来越密切。在现今，随着世界一体化的进程，跨国公司的治理范围不断拓展、跨国边界不断扩大，以及跨国组织结构逐渐扁平化，若没有相应的协调机制与控制机制相匹配，则控制机制的功效就难以发挥出来，因此，协调的功能势必变得越来越重要。

协调使母子公司之间以及子公司之间进行信息交流，并由此协调各子公司的经营活动。良好的协调可以抵消控制这一纵向性结构的过度制约，缓冲得失权衡，加快并简化决策过程，加强公司核心能力的开发，减少来自纵向结构的信息流传输失真和损失，推动整个公司的统一和共识文化的建立。就公司的外部治理而言，协调是公司处理联盟合作者、供应商、客户、债权人、政府、社区等公司利益相关者的主要和有效手段。协调的本质在于沟通因组织结构部门设置和运作所造成的相互之间的阻隔，以及组织与组织外界各利益相关者因各自作为不同利益主体的独立性所造成的潜在的或现实的分歧。因此，协调方式的选择实际上是组织的横向沟通方式的采纳。通常有这几种基本的水平协调方式：联络官角色、任务组、日常文书、直接接触、专职协调人和团队。大多数跨国公司在现实运作的过程中采用多个甚至所有的协调机制和方式。

二 跨国公司的组织结构

跨国公司在其成长和发展的不同阶段，随着国外业务比重和内容的不断变化，而不断完善的。只有适时建立与其经营战略相一致的组织形式，才能有效进行跨国经营活动以及提高跨国经营的组织管理能力。

1．国际业务部——跨国公司的最初组织结构形式

随着跨国公司国外经营业务的扩大，子公司日益增多。为了更好地协调母公司和子公司以及子公司之间的关系，加强对国外子公司的控制，在60年代，很多跨国公司采取了这种形式。国际业务部的经理一般由一位副总经理兼任，直接对总经理负责。国际业务部的功能主要是为跨国公司整体筹划国外经营政策和战略设计；管理和协调国外子公司的产品和生产、销售、资金调拨；为各子公司之间的协调和配合提供信息；通过转移价格达到避税目的，以及合理划分国外市场、避免自相竞争等。国际事业部组织结构在欧洲又被称为“母子公司制”结构。典型的欧洲跨国企业最初都是一个按功能不同组织起来的国内企业，当业务扩展到其他国家时，就在当地创建一个小的子公司，这些子公司直接对母公司的总经理汇报工作，母公司的总经理常常亲自到子公司拜访，直接监控和管理国外各地子公司。这种“母子公司制”组织结构比较适合于国外子公司较少的国际化企业，具有较强的反应灵敏性，并有利于母公司协调子公司的业务。对于中等规模、经营有限的产品和较少的地区和国家市场的企业来讲，事业部型多国母子公司结构是一种比较有效的组织形式。但是，当企业业务发展到全球战略时，这种结构的缺陷也暴露得越来越明显。Humes（1993）研究表明，国际事业部结构在全球战备的跨国公司中的应用程度有所下降，并且，Stopford和Wells（1995）的研究也表明，对于在许多国家从事多种产品经营的公司而言，国际事业部结构并不是一种有效的组织结构。

2．全球职能组织结构

全球职能组织结构是建立在垂直管理基础上的组织结构，其基本内容是，跨国公司总部划分为多个职能部门，各个职能部门负责本部分所需管理的所有子公司相对应的业务。同时，国外的各个子公司的各个职能部门直接对总部的对应职能部门负责。在这样的情况下，总部的管理职能被进一步强化，各项业务往来被统一协调管理。虽然这在管理上有利于跨国企业统一协调发展，但是总部权力的过于集中导致了各个分公司、子公司部门权力过小，不利于其在业务开展过程中发挥主观能动性和积极性，不利于子公司根据当地情况灵活地开展新的业务。

3．全球地区组织结构

当跨国公司分布的区域相差加大时，跨国公司总部又不得不考虑当地市场的特殊性并给予子公司足够的灵活性。在这种情况下，跨国公司会采取全球地区结构形式。在该组织结构中，总部首先按地理差别划分成不同区域，然后将区域内的子公司由区域总经理统一管辖。区域内总经理负责协调和管理本地区的各项事务，并且直接负责本区域内各国分公司、子公司的总经理，同时受公司总部总经理的管理。这样的管理组织结构有利于跨国公司各区域内的分公司、子公司在开展业务的过程中能够从本地的现实情况，充分发挥主观能动性。但这种组织结构容易导致不同区域各自为战，为母公司的全球战略顺利执行设置了障碍。

4．全球产品组织结构

赵民杰（2005）认为，如果企业强调全球战略，尤其是标准化产品的全球经营，全球产品组织结构是一种比较好的选择。在该组织结构中，企业首先在全球范围内把其产品分成若干个产品群，每一个产品群的总经理负责该群产品在全球范围内的商务活动，例如，它可以在美国从事技术和产品的研究开发，在中国制造，然后在全球销售等。这种组织结构的优点是各类产品具有全球视野，有利于各类产品的全球研发、生产和销售业务。事实上，Davidson. W. H和Haslaslagh. P（1982年）的研究表明，全球产品结构并非总能取得企业所期望的成绩。

5．跨国公司新型组织结构——网络组织结构

“网络组织”是基于IT应用的基础上发展起来的一种新兴的跨国组织结构，学术界对此还没有统一的定义。美国学者RicharkL. Daft（2001）认为跨国网络组织是一种超越了全球的矩阵结构，把学习型组织的原理在跨国公司中的一种有效应用。与要求具有对称性的全球矩阵结构不同，跨国网络组织结构不具备基本的形态，它不要求具有对称性或者产品和地区之间的平衡。Bartlett和Ghoshal（1989）认为，跨国网络组织的基本结构框架有三个构成要素，即分散的下属单位、基于能力的专业化经营和相互依赖。赵民杰（2005）认为，网络组织结构是以企业与社会组织之间以及企业内部各功能单元之间的跨边界资源整合过程中所形成的、由活性结点网络联结而构成的协作系统，而跨国网络组织则是跨国公司内外部各单位之间基于某种机制形成的网络组织。赵民杰（2005）的研究还发现，跨国网络组织的基本结构除了Bartlett和Ghoshal的三要素，还应该增加一个重要因素——学习导向，具体而言，它一般具有全球范围内的分散的功能中心、基于能力分工的专业化经营、相互依赖、学习导向、多种纬度、文化协调、地区单位拥有很大的权力和组织动态性等特征。

三 跨国公司的经营战略

跨国公司战略是战略的一个子集，是战略概念的国际化延伸，意味着企业将放眼于世界市场和世界资源分布，而不是紧盯着某一市场的资源。根据不同的划分标准，跨国公司战略有多种分类方法，从跨国公司战略的层次上来看，跨国公司战略可分为：公司战略、竞争战略、职能战略；从跨国公司的组织控制模式上来看，可划分为：本国中心型战略、多国中心型战略、全球中心型战略；从跨国公司的成长方式上来看，可划分为：产品—市场型成长战略、资源—生产型成长战略、一体化成长战略。本书从总体战略和具体战略两个方面给以划分并给以说明。

1．总体经营战略

从大多数跨国公司的国际经营实践看，其经营战略可大致分为三种：全球标准化经营、地方适应化经营和标准化—适应化综合经营。

首先，全球标准化经营。这种经营战略是指跨国公司在全世界范围内不加区别地提供完全相同的产品和服务。传统的全球战略主要依靠低产品成本和高产品质量形成的竞争优势在产品的全球市场中获得支配地位。这种经营方式可以使跨国公司最大限度地扩大经营规模、降低成本、提高利润，并在较短时间内将其产品和服务推广到世界各地，迅速占领市场。通过产品的标准化和生产过程中的自动化实现大规模生产是建立产品成本优势、提高竞争力的主要手段。由于全球标准化经营战略具有这些优点，很多跨国公司采用了这种经营战略。如柯达与富士胶卷、耐克运动鞋、麦当劳汉堡包、德国大众汽车、IBM电脑等等。实行全球产品战略首先要考虑的问题是全球产品的设计，即企业必须明确为全球市场提供的产品所具备的基本要求以及影响产品设计的跨国经营环境因素。当企业实行全球标准化经营战略时，不仅要体现在全球产品战略上，市场营销的所有活动也必须实行全球战略。

其次，地方适应化经营。这是与全球标准化经营相反的经营战略，即跨国公司根据世界各国各地区不同的顾客需求、不同的文化习俗、不同的政策法规等而提供有区别或有所改变的产品和服务。这种经营的规模可能小些，成本可能高些，但由于产品和服务能满足各国各地区顾客的独特需要而比全球标准化产品更容易打入各地市场，增加其产品在当地的竞争力。根据这种经营战略，跨国公司在各国各地区的管理部门承担了较多的经营职责，他们按照当地的情况决定不同的生产经营方式，相互间跨国际跨地区的协调运行较少，也不相互一致。不过，随着世界各国间交往的日益频繁和信息通信技术的飞速发展，各国各地区间尽管在文化习俗、政策法规、经济生活等方面还存在着较大的差异，但社会需求越来越多地呈现出趋同的倾向。因此，跨国公司采用以上两种较极端的经营战略也越来越少，而更多采取介于这两个极端之间的经营战略，即标准化—适应化综合经营。

最后，标准化—适应化综合经营。这种经营战略是介于全球标准化和地方适应化经营之间的经营方式，更确切地说，是前两种经营方式的综合，即跨国公司在生产经营其产品和服务时，某些方面是全球标准化的而另一些方面是地方适应化的。采取标准化—适应化综合经营战略的跨国公司，在产品的技术、设计、品牌和质量等方面采用较偏向于全球标准化的方式；在包装、促销和分销渠道等方面则采用了较偏向于针对各国不同市场的地区适应化方式；而对于市场定位和广告公关方面却采用了跨若干国家的区域性方式，即在该区域内是标准化，但相对于其他区域又是适应化的。这种经营方式的好处显而易见。它避免了前面两种经营方式的弱点，同时保留了前两种方式的优点，因而为越来越多的跨国公司所采用。当然，各跨国公司根据自己的经营环境和条件决定在哪些方面实行全球标准化，在哪些方面实行区域标准化或地方适应化。例如，宝洁公司的帮宝适纸尿布在全球各地销售，但其促销策略却因国家、地区不同而有所变化。苹果电脑公司在全球销售完全标准化产品，但市场定位、促销方法、分销渠道却在不同的国家采用了不同的策略。

2．具体经营战略

跨国公司按国际经营方式和组织划分，可分为分散型、开拓型、多角型、集中型、攻守兼备型、跟随型等六个方面（国研，1996）。

（1）分散型国际经营战略。这种模式是把公司分而治之，公司是由多个相对独立的实体来共同经营，即总部的权力被分化开来，各个经营实体实行独立核算、分散决议的一种经营战略模式。

（2）开拓型国际经营战略。这一战略往往在公司的成长期使用，即公司在充分分析自身优势的基础上，以开拓新市场、占据新能源、拥有新技术等为原则，大力在全球范围内开展公司业务，以求使公司快速发展壮大或者战胜竞争对手。

（3）多角型国际经营战略。它指的是跨国公司通过自身开发或兼并的方法，使它的产品、服务和技术在多个领域内分布开来的一种“多样化经营”的战略。

（4）集中型国际经营战略。它是指公司将其有限的资源集中于某一特定的产业领域，以做大做强某一产品和树立国际知名品牌为目标，专业生产某种产品或提供某种专业服务，以达到树立公司经营特色和占领特定市场的目的。

（5）攻守兼备型国际经营战略。它是指跨国公司根据国际经济环境的不断变化采取不同的经营策略，具体说即在经济复苏时期采取攻势战略，在衰退时期采取守势战略，以求公司在国际市场竞争中立于不败之地。

（6）跟随型国际经营战略。这是一种比较稳妥的经营战略，是一种规避风险的战略。即根据同行业领导公司的基本战略决定自己的经营战略，避免因冒险带来很大的损失，但同时也不追求冒险带来的最大收益。