18问：如何正确认识企业的盈利途径

1．企业利润是怎么形成的

利润是社会给予成功者的补偿。利润激发效率，利润激励创新，利润淘汰过时的商品和服务。利润是长期辛苦工作的补偿，利润是承担风险的报酬，利润是股东在企业投资的回报。利润是企业整合各种生产要素新创造的价值，利润持续驱动企业保持商品和服务的质量。

利润充满了迷人的魅力，利润也招致疑虑和不信任的冷眼。因此，衡量取得利润的代价，担当必要的社会责任，是企业无法回避的问题。简言之，利润是收入减去费用的余额。利润的形成如图1-11所示。

上图这家公司年度净利润为84万元，横向箭头的上方是各项收入，总和为1176万元，横向箭头的下方是各项费用，总和为1092万元。各项收入是利润增加的驱动因素，各项费用是利润减少的驱动因素。

“增收节支”“开源节流”能够增加利润。但是，重点是营业要真的能够“盈利”。

•“增收”“开源”增加营业收入。

•“节支”“节流”降低成本。

•削减销售费用。

•压缩管理费用。

•用较少的成本增加获取较多的收入增加。

2．企业制胜的法宝是盈利途径

商品经营可以获利，证券买卖可以获利，从事风险投资创办企业并成功转让也可以获利。尽管利润可以来自商品运作、金融运作和资本运作三个不同层次，但是，商品运作是企业经营的根本。企业的核心业务是利润的主要源泉。企业核心业务利润水平的主要驱动因素如图1-12所示。

企业商品流和服务流运作，流入端是供货市场，流出端是销货市场。企业是整个产业从创意研发到最终产品的价值链条上的一环，企业所处的位置是向前还是向后延伸，价值链是做长还是做短，是企业在整个产业价值链上的定位。从企业所处的位置向左、向右看，与同业竞争对手比较，规模大小的选择是企业在市场竞争中的定位。面对前后左右的竞争，企业如何才能立于不败之地？

•将财务资源集中于核心业务。

•为顾客创造价值是竞争的关键。

•确立企业的竞争战略。

•有效的绩效评价激励制度。

企业采购、生产、销售的业务运作组织与企业核心业务与非核心业务的安排决定了企业的盈利渠道，形成了企业的经营模式。从经营运作的过程看这个模式，就是我们俗称的“商业模式”；从经营运作的结果看这个模式，就是我们所说的“盈利模式”。

有一位投资人说互联网的盈利模式就是“两个半”，一个广告、一个游戏加半个电子商务。这种说法虽然有些生硬，却不无道理。互联网业的产品不外乎资讯服务、网络游戏、搜索服务、虚拟空间服务、电子商务服务、软件技术服务和移动应用服务。传统业务竞争激烈，新兴业务不断涌现，盈利的关键在于用“为客户创造价值”的经营理念来培育出庞大、稳定、忠实的客户群。

腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾先生表示：2012年，智能手机的普及给中国互联网行业既带来了挑战，也带来了机遇。我们开始看到，腾讯在移动互联网产品领域已经进行的，以及继续进行的大量投资已初显成效。腾讯目前提供了多款在中国广受欢迎的智能手机应用，涵盖通信、社交、网页浏览、游戏、新闻和音乐等领域。这些应用，使得我们可以触达那些使用智能手机时间越来越长的用户，将我们在个人电脑领域的生态系统延展到移动终端，同时专门提供给移动终端享有的新产品功能。根据腾讯公司2012年业绩报告数据整理的各项业务获利情况，如表1-11所示。

【问题】

A：看了表1-11的数据，你如何理解企业的盈利途径？

B：你公司的投资布局和利润增长点的培育是怎样衔接的？

【点评】

从短期来看，为企业创造利润的产品和服务各自的贡献差别很大，需要结合长期的市场需求趋势，判别产品和服务的市场成熟度。企业盈利模式的选择取决于企业长远发展目标所安排的产品和服务的组合类型，这个组合当中有市场成熟、利润较高的产品，也有市场前景看好、利润较低的产品，难题是主打产品更替和接续的长远安排。

企业的高层管理者需要构建独特的、不易被竞争对手模仿的盈利模式，培育企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力包括：创造以价值为核心文化的能力，战略绩效管理能力，财务运作能力，资本管理能力，企业风险管理能力。企业不需要也无法在这五个方面都做到出类拔萃，但是企业需要从中选择一个方面做到出类拔萃。

企业的竞争战略有三种：“标新立异”的差异化战略，“控制成本”的低成本战略，“目标集中”的攻坚战略。企业战略成败的关键要素：是否有愿景，战略目标是否可持续，战略目标是否能执行，竞争优势是否能提升，企业与社会环境、自然环境的关系是否能协调。

【思考】

你公司在核心竞争能力的五个方面中，哪个方面做得比较优秀，还有没有提升的空间？你喜欢哪种竞争战略？