第3章 关于用人：只有脚踏实地的奋斗者才能成事
面对创业中的各种困难，任正非没有抱怨，而是努力用艰苦奋斗的精神弥补了物质短缺的劣势。在他的带领下，大家都为一个美好的明天而齐心协力。那种情景恐怕只有在20世纪五六十年代的中国才能见到。即使在华为的历史上，恐怕也很难再有第二次。
没有任何一项事业是不需要奋斗的
中国著名企业家邱永汉曾经说过这样一句话：“25岁到35岁为创业最佳期，40岁已经相当迟，40岁以后则是例外中的例外。”中国人都是讲三十而立，在25岁到35岁这段时间内，人有更多尝试的机会，也有更大的冲劲和实力。但是生活中从来不乏例外，任正非的成功更像是一个例外中的例外，他创业的时候，已经43岁了。在这个年龄去创业看起来确实太迟了。43岁，时间和精力都不占优势，还要从零开始拼搏，这谈何容易？
可贵的是，任正非并没有像大多数人一样，在人生不惑的年纪里丧失了奋发向上的斗志，他反而保持着年轻人的冲劲和锐气。他咬紧牙关，挺过了最艰难的时期，带领华为走向了辉煌。这意味着任正非和华为有比别人更值得为人乐道的故事。
1987年，任正非四处奔波，拿着集资的2.1万元人民币，创立了华为公司。1991年9月，华为在深圳租下了一层大厦，作为研制程控交换机的场所。在这里，任正非领着50多名年轻员工，正式开始了他们充满艰险和未知的创业之路，也正是在这栋破旧的房子里，华为开始了新的征程。
虽然这个时候，华为还是一家十分弱小的公司，但是它已经走上了发展的道路。任正非有了自由的空间，他终于可以放手一搏了。他把整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨着墙排开十几张单人床，外加用泡沫纸箱板上加床垫的地铺，就是所有人的住所。华为最初的员工就以此为家，吃住都在楼上，经常连外面有没有下雨都不知道。
现在的华为人可能很难想象，那些创业的前辈们究竟经历了怎样艰苦的岁月。当时楼里没有空调只有吊扇，人们在机器的高温下挥汗如雨、夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台、焊接电路板，编写软件，调试、修改、再调试。累了抽根烟，病了吃点药，实在困得受不了就趴在桌上或去地铺上睡一会儿，醒来再接着干。有时睡到半夜突然来货，立即起来卸完沉重的设备再睡。夜里蚊子太多，值班的员工就用套机柜的塑料包装把自己从头到脚包起来，然后在口鼻的位置挖几个洞以保证呼吸，这下就再也不怕蚊子了。后来，很多老员工回忆起当年拼搏的情景时，仍禁不住内心的激荡和振奋。
马克·吐温说：“每个人都在谈论天气，却没有一个人能对天气做什么。”这句话的意思是，每个人都喜欢抱怨，但很少有人愿意去反抗。然而，抱怨是毫无益处的，抱怨只会给我们的生活和工作增添更多的麻烦，而不会让我们的麻烦减少。
面对创业中的各种困难，任正非没有抱怨，而是努力用艰苦奋斗的精神弥补物质短缺的劣势。在他的带领下，大家都为一个美好的明天而齐心协力。那种情景恐怕只有在20世纪五六十年代的中国才能见到。即使在华为的历史上，恐怕也很难再有第二次。数年以后，华为的年销售额达到200多亿元人民币，公司总部搬到了深圳龙岗坂田华为工业园，华为终于度过了创业的艰苦岁月。
任正非如是说
马克思在100多年前就告诉我们一条真理，我们要深刻地去理解它。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。相信我们的事业一定会胜利，一定能胜利。
不遗余力的奋斗，就是最大的优势
对于任正非，大多数人的脑海里显现出的可能都是那个面目和蔼的巨富，很少有人知道他一生的经历。从某种意义上来说，华为就是任正非，任正非就是华为。理解了任正非，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
任正非的一生充满了传奇色彩——出身农村，成长于军队，40多岁才开始创业，通过20年的时间，最终把华为打造成了通信业的巨人。就这一过程来看，在他身上体现出的奋斗精神是十分重要的，这也是能给企业带来显著竞争力的关键。不遗余力地奋斗，是任正非和华为最大的优势。
任正非祖籍浙江浦江，从小生活在贵州安顺一个贫困的山区村庄里。幸运的是，尽管生活在大山里，任正非依然接受到了很好的家庭教育，他的家庭虽然算不上文化世家，但是任正非的父亲任摩逊曾经读过三年大学，在那个年代，已经是一个很有文化的人了。抗日战争时期，在同乡会的介绍下，任摩逊到了广州，在一个同乡当厂长的国民党军工厂做会计员。当时，任摩逊虽身在国民党的兵工厂，却很认同共产党的观点，积极宣传抗日。任正非刚刚几岁的时候，父亲任摩逊就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，任摩逊一直是这所学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。这样一个由教师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。
任正非有6个兄弟姐妹，而他排行老大。少年时期，任正非和兄弟姐妹们是在贫寒之中度过的，一家9口人的生活，全靠着父母微薄的收入度日。任正非上高中时，正是新中国最困难的时期，由于残酷的自然灾害，家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠跟菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常心疼。但即便父亲如此心疼，即便当时家里还有一点存粮，任正非也不敢随便抓上一把，因为他知道父母也在挨饿，而且还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
1963年，19岁的任正非考入重庆建筑工程学院，这所学校后来并入重庆大学，是重庆市的重点大学，也是国家“211工程”和“985工程”首批重点建设的高校。任正非考入大学之后，任家的经济状况更加捉襟见肘。然而，即便是在这样艰难的环境下，任正非的父母也没有想过让他放弃学业帮助支撑家庭。当时，任正非到学校住校需要一条被子，而那时还实行布票制，任正非当时一年只有0.5米的布票，根本无法凑齐一条完整的被子。实在没有办法，任正非的妈妈只好捡回几条毕业学生丢弃的破被单，洗干净后缝缝补补做成被褥寄给了任正非。这条被褥就在重庆建筑工程学院陪伴任正非度过了难忘的大学生活。
特殊的生活经历，以及极度贫寒的家境，让任正非在事业成功之后依然保留着简朴节约的传统。1997年年末，华为公司的高层在珠海召开公司战略规划会议。午餐的时候，每张桌子上坐了8个人，会务人员却只给点了三四个菜，任正非就笑着说负责会务的何佳太抠门。而实际上，华为所有的高层心里都明白，宁可先少上几道菜，不够再加，也比让任正非看到餐桌上出现浪费要好很多。
在创业的这些年里，任正非经历了诸多痛苦，其中的一些经历甚至以鲜血满面的方式表现出来。在做出巨大成就的同时，华为也付出了重大代价，遭受了几乎无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖——任正非。
人的一生难免遇到挫折，在困难到来时，平庸的人可能会抱怨命运的不公，由于失去了很多机会，无法让自己坚强起来，让时间白白流失，最终一事无成。当你因抱怨命运的不公而浪费时间的时候，有些人可能正在默默地为了自己的理想而不停地付出和奋斗。在现实生活中，艰苦奋斗的价值观往往被人推崇，但是真正去做的人并不多，它更像是一种口号，做不到往往就显得空洞。事实上，只有自己把艰苦奋斗落实到现实之中，并且经历过真正艰苦的人，才能理解它的价值，才会自始至终去贯彻它。
经过对比之后，我们会发现，那些最终获得伟大成就的人，身上都有这种坚持到底的奋斗精神，他们的身上总是体现出不同于常人的气质。他们不会气馁，不会因为失败而丧失信心，反而会越战越勇，寻找机会站起来。对于商场中人来说，就应该有一颗被委屈撑大的心，坚信自己还能够站起来。
而这些精神，我们可以从任正非的身上清晰地看出来。他直接创造了十万余个高科技就业岗位，间接影响着数以亿计的家庭。
任正非如是说
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。
创造宽松的奋斗环境
华为内部的竞争是相当残酷的，但是华为的奋斗环境是轻松的。任正非认为，管理者必须使员工的工作有成效，有成效的员工才能热爱自己的工作。
作为一名合格的管理者，必须重视每个人的作用，要看到每个人可能拥有的潜力，因为每个员工都是与众不同的。有些员工之所以没有发挥出良好的水平，不一定是他们自身的问题，也有可能是因为管理者没有给他们充分的信任和表现的机会。
给员工一个展示自己的平台，为他们提供一个宽松的工作环境，信任并激励他们，他们将会为公司贡献出超乎想象的力量。无论一个员工的职位有多低，都应该享受为公司做出贡献的权利，这也是他应尽的义务。
美国有一位大器晚成的著名女企业家玛丽·凯·阿什，她曾经说：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”俗话说“金钱不是万能的”，虽然金钱是员工们进入公司的动力之一，但是在工作中的很多方面，比如在调动员工的工作积极性上，金钱激励也并不是一直都管用，而赞美却恰好可以弥补金钱的不足。因为生活中的每一个人，都有属于自己的一份自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们个人价值的最好承认和重视。能够真诚赞美下属的领导，就能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”一个不懂关心自己手下员工的管理者，他的企业永远不会成功。要使你的员工热爱自己的工作，首先必须学会赞美和欣赏员工。任何人都有优点，发现你的员工的优点并毫不吝啬地赞美他，就会使他激发出无穷的创造力。
成功学家拿破仑·希尔在小时候被所有人认为是一个“朽木不可雕”的坏孩子。在人们的眼中，他做的每一件事情都是错的，以至于他们形成了这样一种习惯：任何时候只要发现有人做了一件令人感到费解的事，那一定是希尔干的。希尔从来没有得到过人们的赞扬，甚至包括他的家人。那么，希尔后来又是如何变得优秀，直到成为人们公认的成功者的呢？其实很简单，只是源于继母对他的肯定、对他的赏识。这给予了他一种无形的力量，让他从自卑的阴影中走了出来。
那时候，希尔无论走到哪里，都是一个不受欢迎的孩子，他似乎永远与善良和温顺的品性无缘。以至于在他的母亲去世后，父亲当着继母的面说：“这就是拿破仑·希尔，他是所有孩子中最坏、最没有出息的一个。”他的继母是一位有着良好修养的人，她看得出来，希尔这孩子并不坏，恰恰相反，他显得比别的孩子更聪明。所以，在以后的日子里，他的继母一直关怀并鼓励希尔去做他擅长的事情。
希尔以前从来没有得到过这样的关怀，他的许多行为第一次得到了别人的赞许，他也第一次获得了一种宽慰与鼓励。在希尔成长的过程中，他的继母一直用她的爱心与信心塑造着一个全新的希尔。希尔也没有辜负继母的厚望，终于通过不懈的努力，成了一个不平凡的人物。
希尔的成功经历充分说明，任何人都希望得到别人的肯定，即使是公认的没有出息的人。管理者从事的是关于人的工作，因此必须学会赞扬和欣赏别人。当你学会欣赏你的员工时，这就意味着，你的企业的绩效将会进一步提高。
任正非如是说
要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。
训练一批敏锐、坚忍、团结的狼
中国有句老话：“狼行千里吃肉，马行千里吃草，活鱼逆流而上，死鱼随波逐流。”一个群体的精神状态，往往决定了一个企业的生存状态。华为是一个巨大的集体，2016年员工数为17万人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的毕业生。按说在这样的一个群体之内，企业的氛围必定是温和的，然而在任正非的带领下，华为一开始就从骨子里散发出一种独特的气质——狼性。多年以来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个庞大又高素质的团队团结起来，并且要使企业充满活力。华为找到的答案就是狼性。
狼性文化是一种团体精神，代表了勇猛、凶狠、全力以赴的精神状态，对狼性文化的崇拜，多年以前就十分热烈。华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，华为迎来了自己的春天，首先是南京研发中心的成立，接着，华为又将触角伸向欧美，并与俄罗斯国家电信部门签订了价值上千万美元的合同。然而就在众人为之欢呼的同时，任正非却发表了一篇文章——《华为的冬天》。在这篇发人深省的文章里，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，这让公众首次认识了华为的狼性文化。
吴春波教授是《华为基本法》的起草者之一，他曾经说，在中国，信奉狼性的企业不少，但多有误解。“华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。”在吴春波看来，在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会就会本能地扑上去，这是一种本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
任正非强调，作为企业的领导者，最重要的工作就是对未来做出预测，只有正确的预测，才能有准确的判断；只有准确的判断，才能有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。任正非曾对记者说过：“公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们管理层团队用了半年时间做了战略沙盘，才发现在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
任正非如是说
百年的屈辱告诉我们一个真理，弱国永远没有“道理”，狼要吃羊的时候总能找到道理。
为奋斗者做阶梯，帮下属成长
目前，对员工进行职业培训已经成为企业家们的通识。对员工进行培训，看上去费时费力，但其实很有必要。员工培训能够显著提高员工的综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。美国的一家权威机构经过调查发现，培训的投资回报率一般在33%左右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可达20%到30%。
作为中国顶级的企业之一，华为公司拥有一套完整的员工培训制度。新员工进入华为以后，都要接受严格的培训。对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校，华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1.让培训成为一种习惯
培训不再是新员工刚进入公司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2.培训系统化
公司配有专门的培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
3.培训成为一种投资
大多数企业把培训看作费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4.培训的教材自己编写
主要有《华为新员工文化培训专题教材》《优秀客户经理模型》，还有有关华为产品和技术的各种培训材料。教材自己编写，从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
5.培训效果有严格的考核评估
绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前要进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为的培训主要有三种：上岗培训、岗中培训、下岗培训，而且这三种培训是一个体系。
1.上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历像是炼狱，所以这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等几个部分。
2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整的针对个人的成长计划，有计划地、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
岗中培训主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合、传统教育和网络教育相结合的形式。通过培训，提升了销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因，有一些员工不能适应本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。如果员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们成长。
任正非如是说
如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作十四五个小时的不间歇的努力。不带有成见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。
拒绝看起来很努力的行为
近些年来，人们在谈论华为时，总是不可避免地谈起所谓“华为的军方背景”，这个话题虽然很吸引人眼球，甚至连美国国防部也多次以此为借口对华为展开调查，但是对于那些真正了解华为的人来说，这个话题真的非常可笑。
任正非确实曾经在部队里贡献了自己的一分力量，献出了自己的青春和热血，但是这并不代表华为就有军方背景。1968年，任正非从大学毕业之后，就直接应征入伍成了一名工程兵战士，14年后以副团级身份转业。在华为内部，任正非很少直接提到自己的这段军旅生涯。以任正非刚直的性格，可以想见他的军队生活一定也充满了挫折和坎坷。1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，还是当时华为的宣传部部长朱建萍说出了其中的缘由。朱建萍说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样的坏脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火爆的脾气，只是因为你是老板而已。”
长年的军旅生涯，让任正非养成了一种钢铁般的意志。任正非从军队继承的“必须攻克”的精神，成了华为强大执行力的来源，一切都以成绩说话，拒绝看起来很努力的行为。一位长期在任正非手下工作过的华为高层坦言，不要强调困难，因为在任正非的词典里从来就没有“困难”这两个字，当他交给你一项任务的时候，你只管去执行，千万不要在他面前找理由，说这件事情你办不到。当然，在执行的过程中你可以对问题及时进行反馈，当你尽了最大努力而没有完成的时候，任正非还是会客观地去评判的。在任正非看来，上级给出了任务，下属就一定要攻克，即便途中经历再多艰苦，也不能光喊困难而不去努力克服。
除了攻无不克的战斗意志，军旅生涯还给任正非带来了另外一件礼物，那就是对自己的严格自律。大家都知道，中国军队的纪律是很严格的，而且这种严格是从叠被子、站军姿等微小的事情做起的。而且在任正非参军的那个年代，军队上下级之间也不搞什么特殊化，军官首先要做到的就是身先士卒，这也是一直被很多外国军队看作装备落后的解放军却有着惊人战斗力的关键。而这一点，在任正非成为企业家之后也一直没有改变。比如，任正非不仅对自己和下属严格，对待自己的家人也是如此。虽然他的弟弟、妹妹和女儿都在华为工作，但都不是公司高层，也没有享受任何特殊待遇。
徐宏波曾经担任过任正非的秘书，他对任正非的性格特点非常了解，他曾经这样对人说：“给任正非当助理绝对是一件很苦的差事。当他需要一样东西的时候，他不是让你去做出来，而是让你去变出来。”任正非最看不得做事拖泥带水，要求做的事就必须立即做到。
在行业圈内，很多人都对任正非的这种性格特点印象颇深，还有不少人对任正非产生了一种由衷的崇拜，他们承认任正非对周围的人以及对自己的巨大影响力。这种崇拜的缘由是很复杂的，但是其核心却有着很强的军队特色——不是靠公司政治手腕，也不是靠驾驭人际关系，而是靠“战场上的常胜不败”。当你跟随的一位将军总是可以准确指出方向和问题，跟着他总是打胜仗，你又怎能不对他信服呢。
任正非如是说
服务已敲响了我们的警钟，项目管理的麻痹已敲响了我们的警钟……要警钟长鸣，不懈努力。
以任职资格标准体系来规范员工
众所周知，华为是从一家小企业做起，慢慢做大做强，最终成为中国顶级企业之一的。成立之初的华为，与中国的其他所有家庭小作坊式企业的运作方式并没有太大的区别，一切决断都取决于老板的一句话，规章制度几乎为零，然而随着华为的逐渐发展，就越来越需要一套行之有效的规章制度，而首当其冲的便是通过建立任职资格标准体系解决人员和岗位的匹配问题，任正非必须学会让合格的人留在正确的位置上。
无论什么企业，在发展到一定规模时都会面临组织发展中的人才瓶颈问题，因此企业必须建立起自己的人才培养机制。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，这个问题同样需要通过建立任职资格体系来解决。
1995年，华为结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了发展的快车道，当年年度销售额达到15亿，并且凭借着自主开发的C&C08交换机占领了国内市场。然而在创业时期提上来的那一批管理干部当中，已经有不少人无法再跟上企业快速发展的需要，平均管理水平的低下成为制约公司发展的瓶颈，企业改革迫在眉睫。第二年，任正非正式推出了新的管理计划，而这一切都从两份报告开始。华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
在当时，华为市场部集体辞职这件事被许多人称为“炒作”，认为任正非是在哗众取宠，然而实际上，华为市场体系确实有30%的人下岗了，而这一切就发生在1996年通信市场爆发大战前夕，真可谓是企业改革中的大手笔。
任正非对员工绩效的考核，关注都放在了一个根本点上，那就是看员工是不是能够保质保量地完成工作，当然这也意味着加班成为常态化。在华为发展的早期，员工们必须经常加班，才能跟上华为的快节奏，才不至于成为拖整个环节后腿的人。公司的发展需要变革，但变革难免有阻力，其中最大的阻力便是来自现有组织的惯性。任正非的这项举措让华为人明白：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀，必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”不过，任正非也深知“恩威并施”的重要性。华为每年都会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。其中，内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创的公司销售。
不过，任正非对于员工的考核标准并不都是完全相同的，任正非要求，对于华为内部不同的部分，都要有一套相应的考评标准，这些标准经过长期以来的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而且考核过程也是全面的、系统的。例如在对营销人员的绩效进行考核时，首先要求营销人员提交考核申请，然后由考评员分两次对申请人进行考核。第一次考核主要是看考核对象与考评人的沟通，这次的考评人一般来说是考核对象的直接上级，与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划、勤于请教上级和自我评价。第二次考核主要是对第一次考核的审核，审查上次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后考核人员最后还要接受市场干部的监督与认证。
目前来看，华为使用的考核制度非常合理。他们把宏观的考核目标进行一步步细分，成为日报、周报、月报、季报。其中工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定。任职资格考核则主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。华为正是通过这种行之有效的阶段性考核，保证了其主业的不断增长和员工的“阶段性成就欲望不断得到满足”。
通过这种考核方式，华为人还可以从中发现很多问题，以此确立今后努力的方向，这样也能让员工更有动力来完成公司的目标。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，华为的团队就有强大的凝聚力，员工就会拼命工作而乐此不疲。
任正非如是说
小改进，大奖励，重要的是“小改进”，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次“小改进”，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。我们坚持“小改进”，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化、合理化。
★华为语录
小改进、大奖励
大家应该认识到，“小改进、大奖励”对我们华为公司来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。为什么呢？我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们的整个业务运行速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励“大家来提大建议呀，提战略决策呀”，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持“小改进，大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。