1.1 案例综述

1.1.1 京东集团发展历程

在过去18年时间里，京东的发展主要经历了四个阶段，伴随着三次重大战略决策。第一个阶段从1998年至2004年，是京东的初创阶段。2004年京东转型进入电子商务领域，以敏锐的嗅觉把握未来商业变革的新模式。第二个阶段从2004年至2007年，是京东的积累阶段。2007年京东决定由原先只做3C产品向全品类扩张，打造一站式综合购物平台。在此基础之上，京东还决定自建仓配一体化物流体系从根本上解决到货慢、货物损坏等问题。第三个阶段从2007年至2014年，是京东开疆拓土的阶段。以拿到第一笔风险投资为标志，资本运作为京东的全品类扩张和自建仓配一体化物流体系这两大战略决策提供了强劲的支撑和保障。第四个阶段从2014年至今，是京东高速发展的阶段。纳斯达克交易所成功上市不仅为京东打开引进世界级资本的大门，同时还拓展了创始人刘强东的视野，使他不再局限于中国市场，而是着眼于全球市场。

1.1.1.1 1998年—2004年：中关村初创，坚持正品销售

1998年中国经济正处在转型发展的攻坚时期，一方面是国有企业职工大量下岗分流被动进入社会，国有企业铁饭碗的神话被打破；另一方面民营企业紧随改革开放的发展浪潮，如雨后春笋般迸发出强劲的势头。此时的中国有三个地方最具创业活力与能量，从北往南首先是地处首都北京的中关村，其次是以温州为代表的浙江，再次是以广州和深圳为代表的珠江三角洲。中关村，起源于20世纪80年代初的“中关村电子一条街”，位于北京市海淀区，是中国第一个国家级高新技术产业开发区，第一个国家自主创新示范区，第一个“国家级”人才特区，是我国体制机制创新的试验田，也被誉为“中国的硅谷”。浙江与珠江三角洲类似，主要是以制造业和服务业为主，是进出口贸易最为活跃的地区，也是带动全国经济发展的试验田和排头兵。

正是在这一年，24岁的刘强东带着工作两年所积攒的12000元，在中关村租下了4平米的摊位，买了一台二手电脑，一辆二手三轮车，一个人创立了京东多媒体，也就是今天京东集团的前身。京东多媒体最初是做婚纱影楼视频编辑的系统和硬件，是典型的线下渠道生意：从厂家进货，在柜台销售，最先做批发，而后转为批发零售兼营。此时的零售业由于早期没有规范的管理制度和行业准则，中间环节众多，加之商品价格不透明，整个市场正品假货鱼龙混杂。消费者能否以合适的价格买到心仪的商品，完全取决于自己的眼光和判断。而此时的中关村就是整个行业真实的写照。消费者稍有不慎，就可能以正品的价格买到了假货。京东多媒体就诞生在这样一个大环境下。

24岁的刘强东做生意与中关村其他卖家不同，他坚持明码标价且拒绝还价，而非像其他卖家一样，先漫天要价而后再打折促销。在创业初期，很多客户发现谈不下来价格，而选择去别的卖家再转一转，可最终又回到京东多媒体。因为客户发现这里定价合理，而且商品的质量有保证。虽然销售山寨货和水货，能够赚取比正品多几倍甚至十几倍的利润，但是刘强东从一开始就坚决不做假货，而是踏踏实实销售正品行货。与其他卖家经常不提供发票相比，京东多媒体从最开始就为售出的商品开发票。开发票是一种承诺一种自信，告诉客户京东多媒体卖的是正品，也使客户可以更加放心的购买。曾经工商局在京东多媒体查了三天，没有发现偷税漏税，没有发现山寨货和水货。就这样口口相传，京东多媒体渐渐积累起了一批忠实的客户，生意也日渐红火起来。

随着公司规模的不断扩大，京东多媒体从中关村的摊位搬到了位于硅谷电脑城对面的北大资源楼。此时，公司将销售重心转移到光磁产品、刻录机和录像带转制系统。约七成的商品卖给中关村各电脑城的柜台，约三成的商品经由自营柜台销售给个人客户。公司销售规模逐步攀升，不仅是因为之前所积累的良好口碑与信誉，还因为京东多媒体的员工在销售商品时，为客户提供额外的技术服务和支持。

与此同时，京东多媒体采取薄利多销、规模优先的策略。刘强东相信只有市场占有率上去了，才能对整个行业有控制力。消费者的眼睛是雪亮的，只追求暴利的公司是无法在市场上长期立足的。秉承着薄利多销、规模优先的策略，京东多媒体在多个领域都保持着高速的增长。在光磁产品领域，曾一度占据全国约60%的市场份额。优质低价的商品以及良好的服务态度，真诚地对待每一位客户，不做一锤子买卖，使京东多媒体在市场中得到了大量客户的认可和信赖。

就在刘强东和他的京东多媒体一头扎进零售世界里的时候，中国零售业正在发生着巨大的转变，从原先的小型门店向专业大型连锁门店的趋势快速发展。其中典型代表就是以销售家电为主的国美和苏宁。1998年国美关停在北京市中心的小型门店，在三环附近开设近2000平方米的大型门店，树立起零售业门店选址的新标准，即营业面积1000平方米以上，库房面积至少200平方米。进入2000年之后，国美和苏宁以此标准在全国迅速扩张门店以期占领市场。由此也吸引了大量资本进入。2004年国美电器在香港成功上市，利用资本进行跨越式发展。2006年成功收购上海永乐生活家电，2007年成功并购北京大中电器。专业大型线下连锁店这一零售业的新模式也进入了巅峰时期。国美创始人黄光裕也在2004年、2005年和2008年三度问鼎胡润百富榜，成为中国首富。

事物总是在不断变化中发展和壮大的，就在此时另一种颠覆性的零售模式——电子商务，也悄然在中国生根发芽。当时电子商务主要有两种模式，第一种是B2C模式，即与亚马逊模式相类似；第二种是C2C模式，即与eBay模式相类似。亚马逊模式早期在美国主要是从品牌厂家采购商品，统一进入亚马逊自建的仓储体系，客户在亚马逊网站上下订单支付购买，最后再由UPS（美国联邦快递）或USPS（美国邮政署）完成运输，送到客户手中。李国庆与其妻子在1998年共同创办的当当网，以及现在的天猫商城都采用类似的模式。eBay模式主要是采用拍卖竞价等模式，由个人卖家将商品售卖给个人买家。淘宝网就是采用类似的模式。

1.1.1.2 2004年—2007年：遇非典机缘，走上电商之路

电子商务的群雄逐鹿和风起云涌一直都没引起刘强东和京东多媒体的关注，直到2003年那场席卷全国各地的SARS（传染性非典型肺炎）才机缘巧合般促使刘强东和京东多媒体跨入电子商务领域。2002年11月，广东佛山发现我国首例SARS患者，SARS在短短几个月时间里席卷了大江南北。截至2013年7月11日，大陆地区患者5327人，死亡349人，康复4941人。在死亡阴影的笼罩之下，全国各大城市街头门可罗雀。而依靠客流量的零售业也因此遭到了重创。为了吸引客源中关村所有的商家都大幅降价销售，然而巨大的库存压力和骤减的销售额仍然压得商家喘不过气来。此时的京东多媒体也遭遇了创立以来第一次重创。3C产品更新换代的速度特别快，库存积压的时间越久价值就越低。通常代理商很大一部分利润都来自于厂商提供的返点。销量低迷达不到预定计划，就拿不到返点。在短短一个月的时间里，京东多媒体就亏损了800多万，剩余的账面资金也很难支撑超过半年。刘强东担心员工感染“非典”，把京东多媒体自营的12个柜台全部关停。相关员工也都在高速公路封闭之前离开了北京，仅剩下一小部分员工留守公司。大家在办公室里想，如果情况持续恶化，再过两三个月公司可能就会倒闭。如何恢复销量减少亏损才是当务之急。有人提出既然不能当面交易，那为什么不能运用互联网进行交易呢？这样就可以暂时缓解燃眉之急。

京东多媒体的员工开始在网络论坛上发帖，推销光磁产品。21位网友的订单如期而至，就这样京东多媒体迈出了互联网零售的第一步。随着互联网销售持续升温以及刘强东对于电子商务的深入了解，2004年1月1日，京东多媒体网（www.jdlaser.com）正式开通。京东多媒体开始了线下与线上同时运营。

随着线上业务规模不断扩大增速不断攀升，线上业务已经不再是线下业务的补充，而是京东多媒体不可或缺的一个部分。尤其当线上业务增速远超线下业务时，刘强东开始思考京东多媒体未来的发展方向。与此同时，中国互联网用户总人数从1997年开始不断快速增长。截至2004年12月31日，我国互联网用户总数达到约9400万。

正是在这样的大背景下，2004年下半年刘强东不断召集员工开会讨论京东多媒体未来业务发展方向。刘强东准备要放弃公司所有线下业务，将京东多媒体转型为只做线上业务的互联网公司。主要原因如下：首先，线上业务拥有更好的客户体验，消费者足不出户，就可以购买自己心仪的商品。只需要在网站上直接下单，商品连同发票就会一同寄往客户手中，为客户省去了舟车劳顿的辛苦。其次，线上业务的增速要远远大于线下业务。如果按照公司原定计划，继续拓展线下业务，那必然就需要借鉴国美和苏宁的模式，采用重资产的模式开设大量线下门店。虽然有清晰的参照物和盈利模式，但是以京东多媒体此时的能力很难与国美和苏宁等巨头抗衡。

很多员工都表示无法理解这样的决策，因为此时京东多媒体线下业务的销售额已经有近亿元，而线上业务才刚刚起步。虽然线上业务增速远超线下业务，但是线上业务的前景和未来商业模式都比较模糊。完全放弃线下业务，只做线上业务有很大的风险和不确定性。员工们建议保持线下业务和线上业务同时开展。

凭借着创业多年的丰富经验以及对于商业趋势敏锐的嗅觉，刘强东没有像中关村其他公司一样线下和线上业务同时发展，而是义无反顾地选择了关停线下业务，专心做线上业务。因为只有专注做一件事情才能把事情做好，真正为客户创造价值才能获取收益，线上线下同时开展最终线上线下都做不精做不好。船小好调头，公司随即撤销了所有的柜台，仅保留一个柜台用于采购。

事实证明刘强东这一决定性战略决策是正确的，2004年以后连续7年公司销售额都保持200%的惊人增长。2005年11月京东多媒体网的日订单处理量稳定突破500个。2006年1月京东宣布进军上海，成立上海全资子公司。2007年5月京东广州全资子公司成立，全力拓展华南市场。至此京东多媒体将华北、华东和华南连为一体。与此同时，京东多媒体网的日订单处理量不断攀升。随着京东多媒体网销售规模和增速屡创新高，原有的3C产品和家电已渐渐无法满足公司的需求。同时，有了雄厚实力的支撑，京东多媒体网向全品类扩张的时机也日渐成熟。

2007年6月，京东多媒体网成功改版并使用全新域名，正式更名为京东商城（www.360buy.com），以崭新的面貌屹立于国内B2C市场。当月京东商城的日订单处理量突破3000个。同时京东商城也逐步开始了向全品类扩展的步伐，增加了家居、服装、个护化妆、食品、图书等品类。尤其是服装品类分为女装、男装、内衣、女鞋等10个细分品类，其容量已相当于一个巨型的商场，各种品牌应有尽有，能够更好地满足消费者的不同需求，为京东商城的高速发展注入动力。

与京东商城全品类扩张战略相匹配的是自建仓配一体化物流体系战略。此前京东商城将精力重点放在仓储，而“最后一公里”的配送则交给第三方快递公司来完成。这时国内的快递市场正处在群雄割据、诸侯混战的状态。除了中国邮政之外，没有哪家快递公司有能力建成覆盖中国全境的快递网络。快递公司经常采用加盟的方式进行疯狂扩张，因而导致服务质量参差不齐，各种暴力卸货分拣的行为时有发生且屡禁不止。甚至有个别快递员监守自盗，偷梁换柱。

此时的京东商城有超过一半的客户投诉到货慢、货品摔坏无法使用。京东商城中很多商品都属于易碎物品需要轻拿轻放，而第三方快递公司的暴力分拣配送经常会造成商品的损坏。除此之外，很多第三方快递公司都不能代收货款，即使可以代收货款，账期也都非常长，通常都需要二至四周才能到账。加之第三方快递公司有众多加盟店，加盟店老板卷款潜逃也无法有效规避。这些都对京东商城造成了巨大的资金压力和风险。同时，在某种程度上也限制了公司业务的快速发展。以上两点主要原因促使刘强东决定自建仓配一体化物流体系。

2007年8月，京东开始在北京小范围试点，同时招聘了北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责配送的面积都相当大，例如亚运村站几乎覆盖了北京北部的大部分地区。亚运村站的5名配送员负责配送大概100平方公里的地区，一天送货三四百单。2009年上半年，由于业务需要，亚运村站分成三个站点。其他站点的开设速度也明显加快，到2010年，京东自营配送已经覆盖北京五环内。

1.1.1.3 2007年—2014年：开拓全品类，坚持自建物流

2007年在京东的历史上是举足轻重的一年，在这一年里全品类扩展战略和自建仓配一体化物流体系战略初步确定并逐步落地实施。京东多媒体网正式改版更名为京东商城，全新的版式和全新的域名都昭示着深刻的变革和宏伟的梦想。也正是在这一年，京东商城获得了第一笔融资。刘强东正式开启了资本的大门。

随着京东商城发展速度越来越快，刘强东意识到他需要大量的资金才能支撑两大战略顺利实施，同时使京东商城保持强劲的发展态势。刘强东和今日资本集团创始人兼总裁徐新初次见面是2006年10月在北京香格里拉饭店。徐新对刘强东的第一印象是诚信可靠，有抱负有理想，心里只想争第一，而且有决心成就一番事业。她心里有一种强烈的感觉，自己发现了一匹千里马。除此之外，更使她眼前一亮的是，京东从来不打广告，而每个月销售收入却都能比上个月增加10%。她敏锐地判断出肯定是刘强东的商业模式切中要害。随后的尽职调查，发现虽然京东商城还很小，团队还不完善，但是大家对于刘强东是发自内心的尊重，有很高的忠诚度，且执行力非常强。这更加坚定了今日资本投资京东商城的信心。很快1000万美金融资顺利到位，这也成为京东融资历程中的第一笔资金。这笔资金主要用于拓展商品品类和自建仓配一体化物流体系。

2007年10月京东商城在北京、上海、广州率先启用移动POS机上门刷卡服务，开创了中国电子商务领域的先河。为客户提供多元化的支付方式，改变了原来货到付款只能使用现金的传统方式，得到了客户的青睐，进一步提升了客户体验以及客户黏性。从2008年开始，京东商城开始逐步涉足空调、冰箱、电视等大家电。到了6月产品线逐一扩充完毕。这也标志着京东商城由原先部分3C产品发展成为覆盖全线3C产品的电商平台。2008年11月，京东仓库面积不足，订单量超过了生产能力，造成了京东历史上最严重的一次爆仓。京东商城不得不在网站上发出公告，劝阻用户在京东商城下单，而是建议消费者去其他平台消费。因为刘强东意识到由送货时效严重延误所造成的口碑伤害，远比关闭下单功能而暂时损失的销售额要大得多。这一次爆仓坚定了刘强东在仓储物流上加大投入的想法。

2009年京东商城在上海投资2000万成立圆迈快递公司，进一步提升重点地区的物流速度、服务质量和顾客体验。在北京、上海、广州和成都先后建成4个一级库房、15至20个二级库房和50个以上城市配送站。在此基础之上，今日资本、雄牛资本、梁伯韬联合投资2100万美元。这是2008年金融危机之后，中国电子商务企业融到的第一笔资金，京东商城将70%的资金用作自建仓配一体化物流体系的建设。2009年3月，京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销售额突破2亿元大关的B2C电子商务公司。2009年6月，京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。2009年京东商城年营业额约达40亿人民币，显示了京东商城在电子商务领域的巨大发展潜力。

2010年京东商城获得老虎环球基金C1轮1.5亿美元投资，这笔融资是金融危机之后中国电子商务企业获得的数额最大的一笔投资。在这一年里，刘强东带领京东商城做了三件大事。第一件是成立坐落在成都的西南分公司，形成了以华北、华东、华南和西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络；第二件是持续提升服务水平，推出了“211限时达”“售后100分”和全国上门取件服务等；第三件是推出手机版京东商城，方便客户随时随地在京东商城购物。随着移动互联网技术不断普及，手机网络资费不断下调，手机上网已经成为很多年轻人主要的上网方式。手机版京东商城的推出顺应了移动互联网这一发展趋势，为客户提供了移动互联网购物的全新体验。2010年12月23日，京东商城团购频道于12月23日正式上线，京东商城注册用户均可直接参与团购。2010年，京东商城全年销售额达102亿元，成为国内首个销售额过百亿的网络零售企业。

2011年为建设技术研发项目，筹建7个一级物流中心，京东商城接受俄罗斯DST基金、老虎环球基金等六家基金和一些社会知名人士C2轮联合投资15亿美元。京东商城此次获得的15亿美元是中国互联网史上单笔数额最大的融资。2月，京东商城上线包裹跟踪（GIS）系统，方便用户实时地了解追踪自己的网购物品配送进度。3月，京东商城获得ACER宏碁电脑产品售后服务授权，同期发布“心服务体系”，开创了电子商务行业全新的整体服务标准。7月，京东商城与九州通联合宣布，京东商城注资九州通医药集团股份有限公司旗下的北京好药师大药房连锁有限公司，正式进军B2C在线医药市场，为消费者提供医药保健品网购服务。11月，京东商城集团旗下奢侈品购物网站：360Top正式推出，高调进入奢侈品领域。

2012年2月，京东商城酒店预订业务上线。京东商城正式启动电子书刊业务，销售平台与智能手机/PC阅读客户端软件同步上线。5月，京东商城开放服务JOS上线（jos.360buy），标志着京东商城系统的全面开放。5月29日，京东商城集团旗下日韩品牌综合类网上购物商城——“迷你挑”正式上线。10月，京东商城开通英文网站开拓海外市场。同年京东完成第五轮融资，融资金额为3亿美元。该笔融资由安大略教师退休基金领投，老虎环球基金跟投，两者分别投资2.5亿美元和5000万美元。

2013年2月，京东完成赴美上市前最后一轮7亿美元融资，投资方包括加拿大安大略教师退休基金和沙特富翁阿尔瓦利德王子控股的王国控股集团以及公司一些主要股东跟投。2013年3月30日，京东商城启动去商城化，“京东商城”这一官方名称将被缩减为“京东”，随后更换全新LOGO。与此同时，启用JD域名，并将360buy的域名切换至JD。新域名是为了用户方便记忆和直接登录。京东方面认为，作为“京东”两字的拼音首字母拼写，JD更易于和京东品牌产生联想，有利于京东品牌形象的传播和提升；淡化其电商色彩，在为其未来在物流、金融业务上的拓展做铺垫。2013年4月23日，京东宣布注册用户正式突破1亿。

在2013年7月29日，京东POP开放平台大会上，京东集团财务副总裁范微表示，京东已经成立金融集团，未来针对POP平台上的卖家，京东将提供小额信用贷款、流水贷款、联保贷款、票据兑现、应收账款融资、境内外保理业务等金融服务。2013年10月京东集团旗下子集团京东金融集团正式开始独立运营，布局公司金融和消费者金融两大领域。已建立起八大业务板块——供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、证券，金融科技。两大核心产品为京东众筹和京东白条。京东金融的定位是金融科技公司，遵从金融本质，以风控能力建设为战略第一位，以数据为基础，以技术为手段，搭建服务金融机构和非金融机构的开放生态，致力于提升金融服务效率，降低金融服务成本。京东集团在2013年营收693.4亿元人民币，同比增长67.6%。

1.1.1.4 2014年至今：纳斯达克上市，成就国民京东

2014年1月9日，京东携手数十家潮流品牌召开“尚•京东”为主题的2014春夏时尚新品发布会，玖姿、朗姿、MO&Co.、歌莉娅、周大福、Nautica、Jeep、GXG、爱慕等数十家品牌数百款春夏时尚新品通过时装走秀在全网首次亮相。同时，京东宣布与玖熙（Nine West）、新秀丽（Samsonite）、费雷、ENZO、EVISU、JEFEN、Clarks、UGG、阿迪达斯、迪士尼、六福珠宝共11家国际高端品牌达成深度战略合作，十一大品牌年初全部入驻京东开放平台。

2014年1月30日，京东向美国证券交易委员会（SEC）承报了拟上市的F-1登记表格，美银美林和瑞银证券为主要承销商。3月10日，腾讯港交所公告，同意以2.15亿美元收购京东3.5亿多股普通股股份，占上市前在外流通京东普通股的15%。同时京东腾讯还签署了电商总体战略合作协议，腾讯将旗下拍拍C2C、QQ网购等附属关联公司注册资本、资产、业务转移予京东。2014年4月2日，京东集团正式进行分拆，其中包括两个子集团、一个子公司和一个事业部，涉及金融、拍拍及海外业务。具体的分拆方式是：京东集团下设京东商城集团、金融集团、子公司拍拍网和海外事业部，京东创始人刘强东担任京东集团CEO。

2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克挂牌上市（股票代码：JD）。美国也迎来了中国最大的赴美IPO。京东开盘价21.75美元，较发行价19美元，上涨14.5%，并且开盘之后一路上涨。截至2014年5月底，京东市值超过300亿美元，在美国上市的中概股里排名第二，排名第一的是百度。京东成为仅次于腾讯（香港上市）和百度的中国第三大互联网上市公司。

2014年11月，京东集团宣布大家电“京东帮服务店”在河北省赵县正式开业。京东称，未来3年，“京东帮服务店”将在全国区县铺开，达到千余家。京东表示，此举主要是帮京东渠道下沉，藉此，京东大家电可在四～六线城市进行物流提速。

2015年1月9日晚间，京东、易车网和腾讯联合宣布，三方已达成最终协议，京东和腾讯以现金和独家资源的形式对易车网投资约13亿美元。同时，易车旗下专注于汽车金融互联网平台的子公司易鑫资本将获得京东和腾讯总计2.5亿美元的现金投资。

2015年8月7日，京东发布财报，宣布董事会2015年5月批准针对公司董事长兼CEO刘强东的一项为期10年的薪酬计划。根据该计划，刘强东在计划规定的10年内，每年基本工资为1元，且没有现金奖励。同时宣布，针对原采销体系组织架构进行了事业部制调整，调整后分为四大事业部，分别是3C、家电、消费品和服饰家居，分别由京东集团副总裁王笑松、闫小兵、冯轶、辛利军担任事业部总裁，直接向京东商城首席执行官沈皓瑜汇报。此外，京东还宣布与永辉超市建立战略伙伴关系，在采购、O2O、金融、信息技术等方面拟构建互为优先、互惠共赢的战略合作模式，实现共同发展、合作共赢。

2015年10月17日，腾讯集团与京东集团在京联合宣布推出全新战略合作项目——京腾计划，双方以各自资源和产品共同打造名为“品商”的创新模式生意平台。腾讯公司CEO马化腾说，全球范围内也没有社交和购物联合的先例，这是中国两大类平台的首次尝试。

2015年10月10日，京东集团发布公告称，因C2C模式当前监管难度较大，无法杜绝假冒伪劣商品，决定到2015年12月31日时停止提供其C2C模式（拍拍网）的电子商务平台服务，并在三个月的过渡期后将其彻底关闭。2015年京东集团核心业务交易总额4465亿元人民币，同比增长84%，净收入为1318亿元人民币。

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，京东首次进入百强榜，品牌价值同比增长37%至105亿美元，排名第99。

2016年6月20日，京东和沃尔玛宣布达成一系列深度战略合作，最终以1号店并入京东为近日的传言画上了一记确认符。按照协议，沃尔玛将获得京东新发行的1.4亿A类普通股，以当前京东的股价，该笔交易的价格大约是15亿美元，此外，京东将拥有1号商城主要资产，包括“1号店”的品牌、网站、APP。通过京东近一年以来的战略布局可以看出，京东此番与沃尔玛的合作，重点在于三个方面，即通过沃尔玛在零售方面的资源优势强化京东在O2O领域的业务布局、借势沃尔玛的海外资源实现全球化战略以及通过1号店弥补京东在华东地区的市场短板。

2017年1月3日，京东3C与国内知名的B2C电子商务企业、3C数码购物商家“绿森数码”签订1年30亿的战略协议，绿森将全面接入京东仓储。同时，双方会在金融、渠道、售后等层面展开更深度的战略合作。

京东3C与绿森数码的签约，标志着京东的平台思维取得重大突破，打响了京东与POP商家战略合作的开年第一炮。自营和平台业务并重，2017年京东开放平台业务将迎来大突破，开放平台也将为京东贡献更多的收入和利润。未来几年京东集团仍聚焦在三个领域进行拓展：电商、金融和技术。

1.1.2 京东集团主要业务

1.1.2.1 京东商城

京东商城目前已成长为中国最大的自营式电商企业，2015年第三季度在中国自营式B2C电商市场的占有率为56.9%。京东商城致力于为消费者提供愉悦的在线购物体验，自2004年成立以来，坚持“正品行货”的理念，对假货零容忍；采取六大品控措施，保障正品，大量品牌直供，从源头杜绝假货。通过内容丰富、人性化的网站（www.jd.com）和移动客户端，京东商城以富有竞争力的价格，提供具有丰富品类及卓越品质的商品和服务，以快速可靠的方式送达消费者，并且提供灵活多样的支付方式。

1）京东商城传统业务

京东的目标就是在产品端打造完美的用户体验，在价格端将大部分利润还给消费者，在服务端打造完整的服务链条。

不卖假货，坚持初心是京东商城从始至终所坚持的原则，虽然只要睁一只眼、闭一只眼就可以让卖假货和水货的商家入驻京东开放平台。假货和水货商家不仅能够为平台带来更高的扣点，也会给平台带来巨额的广告收入。但是消费者的信任就会受到打击。只要在开放平台发现有商家销售假货和水货，京东就会直接将其关停。

京东商城通过物流系统、信息系统和财务系统来确保京东在电商领域的价格优势。通过高效率的物流系统，京东商城可以减少不必要的中间环节，减少搬运成本，成本降低之后，京东就有能力将利润还给消费者。信息系统则是将每一个人都放在系统中，通过系统指令完成工作，京东数以万计的员工，每一个人效率都很高，无论是配送人员、拣货人员、打包人员还是其他环节的员工，都没有等待时间。信息系统需要做的就是将每一个岗位的工作时间调配到最好的状态。从而保证整个公司的运营效率和状态。财务系统也是一样的道理，目标都是提高效率，降低成本。

京东商城致力于打造一站式综合购物平台，服务中国亿万家庭，3C事业部、家电事业部、消费品事业部、服饰家居事业部、生鲜事业部和新通路事业部六大部门领航发力，覆盖用户多元需求。同时，京东商城还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一系列增值服务。

京东拥有中国电商领域规模最大的物流基础设施；通过完善布局，京东将成为全球唯一拥有中小件、大件、冷藏冷冻仓配一体化物流设施的电商企业。截至2016年6月30日，京东在全国范围内拥有7大物流中心，运营了234个大型仓库，拥有6756个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2639个区县，仓储设施占地面积约520万平方米。

京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如：211限时达、次日达、夜间配和2小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务，保障用户享受到卓越、全面的物流配送和完整的“端对端”购物体验。京东智慧物流持续创新，“亚洲一号”现代化物流中心是当今中国最大、最先进的电商物流中心之一，目前已有6个“亚洲一号”项目投入使用；京东无人机已经开始农村电商配送试运营，无人配送车开始路试，将会全面提升京东运营效率。

2014年3月京东与腾讯达成了战略合作，全面推进移动社交电商新模式的发展，成为全球移动社交的积极探索者和实践者。目前，京东已经形成了手机客户端、微信购物、手机QQ购物组成的完整移动购物布局。2016年第二季度通过移动端渠道完成订单量约占总完成订单量的79.3%，同比增长超过130%。

2）构建跨境电商生态系统

京东在跨境进出口业务方面都制定了详细的发展规划，全面加速国际化进程。

伴随着京东的发展与壮大，越来越多的商品供应商、消费者、各类相关企业纷纷聚集于京东电子商务平台。在京东聚焦跨境电子商务市场后，这一聚焦效应也随之扩散到跨境电子商务业务。同时，新的成员也在不停地加入，从而逐渐构成了以京东为核心的跨境电子商务生态系统。

2015年4月16日，京东上线了www.jd.hk，正式宣布上线全球购，首批进入平台销售的商品超过15万种。京东也正式设立了“全球购”部门，实行专业化管理与运营，除了从海外直接采购外，海外品牌商家也能够直接签约入驻京东跨境电子商务平台。自2015年起，京东将跨境电商业务作为集团重点战略之一，在韩国及法国开拓跨境电商业务。在经营“韩国馆”“法国馆”后，京东又陆续与来自日本、美国、澳大利亚的多家企业接触，争取经营更多的国家特色馆。通过京东跨境电子商务平台，还实现了与eBay、乐天的联合，推出“店中店”模式，使京东跨境电子商务平台也成为它们的销售平台。除了引进国外商品外，京东计划实施“走出去”战略，将优秀的中国品牌与中国商品带出国门，推向全球。除了网页版平台系统外，京东还开发了移动APP，借助于移动技术开发跨境电子商务业务。

京东实现了跨境电子商务业务的支付方式多样化，目前支持多种支付方式，包括京东支付、单用途预付卡、网关支付、跨境支付、代付、POS支付等。京东支付是京东特有的支付方式，不需要账户与密码，也避免了第三方支付方式的干扰，具有显著的安全性，商户不会涉及处理或记录消费者银行卡等敏感信息。网关支付依托网银在线而生，是一个第三方电子支付系统，其本质是以银行卡在线支付为基础。目前可支持中国银行、中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、交通银行、招商银行等26家国内主流银行在线支付。跨境支付是针对跨境电商提供的境外账户信息，通过网银在线的模式为消费用户统一购汇、付汇，包括收单、外管局申报，并承担购汇所产生的汇率差异的风险，是一站式外币兑换平台。POS机支付是消费者借助于网银在线开通的POS机收款解决方案，通过POS机刷卡支付。此外，京东还依托移动支付技术与设备，开通了基于移动客户端、移动APP、第三方移动支付平台的移动支付体系。

在进入跨境电子商务业务后，京东也在自建跨境物流体系，通过自建物流网络的优势，京东能够最大限度规避跨境物流所带来的弊端，助力其跨境电子商务市场扩张。除了传统的国际邮政包裹外，京东还借助于保税区的资源实现保税区物流与集货物流来进行跨境物流业务，保税区物流与集货物流作为新兴的跨境物流模式，既能够有效利用保税区政策，又可以实现规模效应，是行之有效的跨境物流模式。此外，京东与DHL等国际货运巨头通力合作，充分利用它们全球庞大的物流系统。京东还意识到本地化的优势，如与俄罗斯快递SPSR Express签署合作协议，确保将位于广州仓库的京东自营商品在10个小时内运至俄罗斯，并实现两日内配送，还联手品牌商在海外重点市场建立售后维修等本地化的服务。海外仓目前成为新兴的一种使用比重很大的跨境电商物流模式，京东也加快布局海外仓，在俄罗斯、东南亚等地建立海外仓，重点发展该市场的跨境电子商务业务。以自营或合作等模式，加快京东全球化仓储与物流系统建设，重点布局全球的上游资源。

在互联网时代，伴随着年轻网民数量的增多，群体化特征也延伸到跨境电子商务活动中，诸多网民乐于在Facebook、Twitter、Tumblr、Instagram、Pinterest、QQ、微信、微博等社交网络中分享购物体验、搜寻购物资讯、反馈购物意见等。通过社交网络，跨境电子商务交易双方打破了时间与空间的制约，满足了碎片化、差异化、多元化、个性化的消费需求。京东发布了隶属于京东的即时通信工具“京东咚咚”，类似于阿里巴巴的“阿里旺旺”。依托自身技术，京东也在不断更新“京东咚咚”的功能，有利于削减其他第三方社交网络的约束，也利于增强京东的客户体验与消费者使用黏性，还弥补了京东在社交网络层面的短板。此外，京东还开设了多国语言的网页、多语言国际化的客服团队，能够迎合跨境电子商务业务所产生的消费者需求。

1.1.2.2 京东金融

2013年6月13日，阿里系支付宝与天弘基金合作，推出中国第一款互联网基金理财产品——“余额宝”。推出后仅半年，便吸引大批用户，迅速占据了市场，这次合作也使天弘基金稳稳坐上了基金市场头把交椅的宝座，同时也拉开了中国互联网金融革命的序幕。由此，业界迅速掀起了对互联网金融新兴商业模式的广泛探讨，进一步推动了互联网对金融市场的重构。

在互联网金融浩浩荡荡的发展浪潮中，作为中国最大的综合型电商平台，京东自然也不甘落后，2013年7月，京东集团旗下子集团——京东金融集团开始独立运营。目前已建立起八大业务板块——供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付、保险、证券，金融科技，布局公司金融和消费者金融。

京东金融集团定位为金融科技公司，遵从金融本质，以风控能力建设为战略第一位，以数据为基础，以技术为手段，搭建服务金融机构和非金融机构的开放生态，致力于提升金融服务效率，降低金融服务成本。京东金融集团通过领先的大数据应用，叠加机器学习、人工智能、区块链等新兴科技，建立起独有的大数据体系、技术体系、风控体系、支付体系、投研体系、投顾体系等一整套金融底层基础设施。公司通过将技术、产品、用户、资金端、资产端开放给银行、证券、保险等各类金融机构及其他非金融机构，提供菜单式、嵌入式服务，为其赋能，这是一个“金融+互联网”的全新模式。

1）发展历程

2013年9月京东金融旗下小贷公司成立，11月京东金融获得为基金销售机构提供支付结算服务许可，12月“京保贝”上线。2014年2月，京东金融获得为基金销售机构提供第三方电子商务平台服务许可。与此同时，京东白条开始公测。3月财富管理业务、小金库和网银钱包APP分别上线。7月京东众筹业务上线。10月“京小贷”上线。11月京东金融成为国内首个亿级权益类众筹平台。截至2014年底，京东金融已经建立五大业务板块——供应链金融、消费金融、众筹、财富管理、支付。

2015年4月28日，京东金融宣布：网银钱包更名为京东钱包，“网银+”更名为京东支付，京东金融还提出围绕京东支付体系，为用户提供全方位金融解决方案。与此同时，京东消费金融的使用场景继续扩围，除了京东白条、校园白条、旅游白条、租房白条、首付白条等白条产品外，还扩展到农村金融、汽车金融、京东金采和京东钢镚，逐步走出京东商城外的生活领域，覆盖更多用户。

在此基础之上，京东金融还上线了私募股权融资平台京东东家，向创业者提供融资、理财、支付、供应链金融等互联网金融类服务，以及品牌营销、合伙人推荐、创业培训等多种价值服务。该平台上线9个月、累计融资7亿元人民币。2015年前三季度交易规模达1522亿元人民币，员工人数3000人。在原有五大业务板块基础上，增加了保险和证券两大业务板块。

2016年1月16日下午，京东集团宣布旗下京东金融子集团已和由红杉资本中国基金，嘉实投资和中国太平领投的投资人完成具有约束力的增资协议签署，融资66.5亿人民币。此轮融资对子集团的交易后估值为466.5亿人民币。本次融资之后，京东集团仍将控制京东金融多数股权。依照惯例成交条件，此次融资预计在2016年上半年完成。

2016年3月，白条品牌升级，启动独立域名。4月，于上海证券交易所发行国内首单互联网保理业务ABS。5月，发布两款证券行业产品，京东金融大数据消费指数及量化策略开发平台。7月，京东众创平台正式上线，提供创业所需的各项服务。11月，京东金融获京东集团授权进行重组。12月，推出“东家财富”高端金融服务平台，并上线“东家财富”官网。

2）主要产品（京东白条与京东众筹）

在阿里系推出“余额宝”以后，腾讯、百度等IT巨头在互联网金融领域似乎都处于一种虚心求教的状态，相关产品研发与设计往往采取跟进阿里的策略。然而在消费者金融领域，京东金融却走在了大家前面。2013年底，京东商城已经开始内测个人消费贷款服务业务“京东白条”，并于2014年初正式上线。远远早于阿里系“蚂蚁花呗”。

京东白条实质上一向以京东会员的信用体系为依据，面向个人消费者，能让消费者享受到“先消费、后付款”的个人信用赊账贷款业务。京东将在线实时评估客户信用，最高可获得15000元信用额度。用户在购物时可以选择最长30天延期付款，或者3至24个月分期付款两种不同方式。如果选择前者，用户不需要支付任何利息，而后者则按照每期0.5%利率来计算。据京东方面介绍，京东白条可在一分钟内在线实时完成申请和授信过程，而服务费用约为银行类似业务的一半。

京东白条推出至今，极大地刺激了京东商城的交易额，一大批客户形成了“打白条”的支付习惯。根据2014年的数据，推出白条服务后，京东商城的订单量激增了33%，用户平均每月在京东商城的消费额增长了一倍多，整个授信额度达到千万级别。由此可见，白条对于京东商城业绩的提升效应可见一斑。

除了京东白条之外，京东金融另一个主要产品就是产品众筹业务。京东众筹在2014年7月正式推出，并在2015年获得了飞速的发展。至2015年上半年，京东产品众筹在行业占比56.3%，稳居全国同类型平台首位。是年9月，成为国内首个十亿级众筹平台。截至2015年底，京东产品众筹总规模超14亿元人民币，项目数量超过3000个，项目成功率达90%。

京东指出，京东众筹的定位是“非预售众筹”，还原众筹实现彼此梦想的本质。京东金融做众筹的策略是，从京东不可复制的电商优势切入，即产品众筹，主攻销售量最大的智能硬件和流行文化领域。

从现阶段来看，做好众筹的基础，就是有强大的金融工具、衍生服务和流量。同时平台还需要有机制对众筹资金进行监管。这些都是必不可少的条件，也正是京东的强项，尤其是在衍生服务有更为突出的优势。京东作为国内最大的自营式B2C电商企业，拥有强大的供应链管理能力、资源垂直整合能力，以及京东大数据平台提供全方位服务，构成了京东众筹发展的坚强后盾。

3）对传统金融行业的影响

首先，京东金融与商业银行活期存款业务形成竞争态势。京东金融与阿里系的余额宝、腾讯系的理财通一样有自己对应的互联网基金产品——“京弘年年盈”。通过自有金融平台与稳健型货币基金公司展开合作，将账户嫁接至货币基金，从而使客户获得高于同期银行活期存款利率的收益。与商业银行活期存款相比，“京弘年年盈”支持T+0实时赎回、同时兼顾较高的收益，对广大普通投资者具有非常大的吸引力，更加灵活多样的产品设计是商业银行所无法比拟的优势。众多高收益互联网理财产品的推出无疑对商业银行活期存款业务，甚至是定期存款业务形成巨大竞争压力。

其次，对商业银行的信用卡业务进行蚕食。目前客户在京东商城购物时，京东白条发挥着类似信用卡的功能，而且打白条比信用卡更加地方便快捷。用户在购物时可以选择最长30天延期付款，或者3至24个月分期付款两种不同方式。如果选择前者，用户不需要支付任何利息，而后者则按照每期0.5%的利率来计算。京东金融在传统银行体系之外，为客户提供信用额度。从一定程度上，削弱了客户对于信用卡的需求。尤其是对于部分不满足信用卡申请条件的客户，京东白条及时满足了客户需求。在此基础之上，京东消费金融的使用场景继续扩展，相继推出了校园白条、旅游白条、租房白条等白条产品，逐步进入到京东商城之外的生活领域。这一发展方向无疑对商业银行信用卡业务产生冲击。

再次，进一步激发传统商业银行的改革创新。类似京东金融一样的互联网金融公司，与传统商业银行相比，可以设计更加灵活多样的产品。与此同时，相关产品还可以兼顾较高的收益。由此会对商业银行的相关业务形成冲击。在此基础之上，也可以进一步倒逼商业银行跟随发展浪潮进行改革和创新。为客户提供更加优质、高效的服务。

1.1.2.3 京东技术

京东是一家以技术为成长驱动的公司，从成立伊始，就投入大量资源开发完善可靠、能够不断升级、以应用服务为核心的自有技术平台，从而驱动电商、金融等各类业务的成长。随着京东的快速发展，京东技术团队从最早的30人，发展壮大到现在的4000人。京东也从最初以业务为主的公司，升级成为技术驱动的公司。未来，京东将更加重视技术的战略地位，发展云计算、大数据、智慧物流、人工智能、AR/VR、智能硬件等最新技术，以推动京东实现快速、可持续增长。

技术对京东的价值可以总结为业务保障和技术突破两个方面。业务保障包括基础保障、平台保障和安全保障，能够支持京东的高速顺畅运营，应对6•18、双11等电商大促的海量订单压力。在完成业务保障的基础上，技术突破会给京东带来更高的运行效率和更多的商业机会。目前京东的技术突破有相当的比重是从大数据中产生的，比如大数据能让用户体验更好、运营效率更高，完成个性化推荐搜索、自动补货、自动定价等应用；京东云在完成全面京东业务运营支撑的同时，会成为京东对外提供技术、方案服务的平台，京东将自身的技术、资源和经验全面云化输出，帮助政府及行业用户迅速走上“互联网+”道路；京东智慧物流应用发展迅速，无人机送货在2017年6•18前夕实现试运营，自动化物流中心已逐步落地，无人配送车进入路试阶段，不断提升运营效率和用户体验。

1）京东研发组织架构

京东技术团队目前有超过4000名员工，同时拥有北京、上海、深圳、成都、沈阳五大研究院。

京东的系统相对较为复杂，涵盖了电商全流程全价值链，从前端的交易系统到供应链，到仓储、配送、客服以及售后，除了财务部分系统之外，全部系统都是自己研发的。京东的全部业务都在线上运行。刘强东可以通过信息系统看到所有的生产情况，所有数据触手可及、一目了然。京东强大的信息系统支持了京东连续多年以高于行业平均增速的速度增长。包括“双11”和“6•18”等大型促销活动所带来海量订单的高效处理，都离不开信息系统的支撑。

2013年年中，京东以“电子商务”为基础的“四架马车”战略已经基本完善，其中包括：电商平台、物流平台、技术平台和互联网金融平台。在围绕管理提升、组织能力和组织协同方面，京东也正在进行更多有益的探索和尝试。京东也正在悄然发生着蜕变，由原先的初创型企业，变成产业链的整合者。京东战略的核心，就是以技术为驱动。

2）组织架构优化：研发体系分为9大模块

京东技术团队原先采用的是职能化结构，分为产品部、研发部、测试部门以及运维部门。随着技术团队规模不断增大，原先的职能化结构已无法满足发展需求。当人员、项目和产品同时快速增长之后，优先级就会非常复杂，部门之间沟通和协调也会变得越来越困难。京东对组织框架进行优化之后，研发体系基本上按照客户和事业部组织形式来划分，共分为9大模块，分别为：云平台、运营维护部、营销研发部、运营研发部、职能研发部、大数据部、移动部、研究院和技术研发管理部。

其中，云平台和运维两个部门主要是负责底层的网络服务，以及解决顶层的技术架构问题，是提供技术支持的平台。同时负责研究统一的研发工具，包括日志、监控和流程引擎等，通过这些工具可以提高其他研发部门的效率，也使其不用再重复开发组件。由此可见，这两个部门的职能是提供基础设施，提供统一的工具和平台。

营销研发部面向采销体系，采销体系主要是做网上营销的，是整个公司的火车头。针对采销体系总共开发了3大系统：一是交易系统，保证交易系统的稳定，同时实现网站转换率提升、用户体验优化；二是供应链系统，与供应商连接，对订货量进行预测，很多相关的供应链控制手段也是在该部门实现的；三是开放平台，要把整个供应链系统开放给第三方卖家。

运营研发部是针对COO体系，也就是订单生产体系。仓储系统、配送系统、客服系统都是由运营研发部负责的。

职能研发部主要是职能体系的内部信息化管理部门，涉及诸如行政、人事、战略等职能体系，也包括京东的财务部门。

营销研发部、运营研发部以及职能研发部这三大部门支撑了京东内部所有的业务，而其他部门则都是为这三个研发部门服务的。

大数据部提供统一的大数据技术平台。数据平台是基于Hadoop的，在这上面做统一数据的采集、抽取、存储、处理、挖掘，以及在这上面开发一些数据增值产品。京东的搜索、推荐系统、开放数据服务都是在这个部门完成的。

移动部负责客户端的建设和移动的创新，是一个发展非常快的事业部。

研究院是一个统称，京东有一个专门的部门负责全国研究院的建设。

最后，还有一个部门，类似综合管理部，叫技术研发管理部，主要负责管理体系的建设，包括SQA、PMO、一个IT服务台，以及24小时的监控与运营。

京东技术团队还有一个400电话，系统有问题的时候，外部和内部都可以通过打这个电话进入处理流程，先由运营人员处理，处理不了的交给研发部门。之所以把研发部门往后放，是因为研发人员是不愿意直接处理问题的，他们更愿意写代码。通过运营部门的过滤，80%的系统问题都已被直接处理。

整个结构优化调整，大大提升了客户的满意度。以前的客户需要跟很多部门沟通，现在只需要跟一个部门沟通，而每一个部门的客户都是明确的，所以部门的主要职责可聚焦为提高客户满意度。

3）IT管理123:1个愿景、2个重点、3个体系

首先，IT管理要有一个愿景。几十人的团队靠身体力行，几百人的团队靠体系，几千人的团队要靠愿景。有愿景之后团队就有使命感、自豪感和成就感。京东技术团队的愿景就是“做中国最有影响力的技术团队”。愿景提出来之后，技术团队都非常满意，增强了大家的凝聚力和自豪感。

其次，两个重点工作，一是文化，另一个就是结构。

团队大了以后，文化、氛围是最重要的。对整个公司来讲，管理团队能不能尊重技术，公司能不能形成尊重技术的氛围，这是公司的技术总负责人要考虑的。京东要打造一个环境，尊重这些专家。在研发部内部，京东技术团队有三个关键词，第一是信任，第二是分享，第三是成长。

信任就是授权，信任可以减少沟通的成本，上级对下级、下级对上级、同级之间都要形成信任的氛围。比如说研发人员有可能制造了一个事故，你认为他是故意的，还是为了创新？你违背流程，犯错当然是要惩罚的。然而京东定了一条规矩，因为创新出错，是宽容不惩罚的。宽容失败在研发体系里可以形成一个氛围，这也基于对员工的信任。

分享是指分享最佳实践。4000人的团队里面一定有一些人在某方面做得很好，团队会让他们分享，供其他人学习。京东也提倡容忍失败，从错误中吸取教训，获得经验。从最佳实践学习，从错误当中学习都是为了分享经验，为了进一步提高。开发人员每天都写代码，会有一些值得骄傲的代码，团队开展了一个活动，让他们秀出来给其他人看。这些代码不需要是一个系统，可能只是自己的一点心得。每周五下午的这个活动，非常火爆。这样程序员在写代码的时候，就想写出好的代码，在学习别人代码的时候，就想模仿别人的长处。京东内部有一个类似GitHub的软件，可以让程序员把分享的代码放在上面。分享对研发人员是很重要的，可以帮助研发人员快速成长。

关于成长，因为研发人员普遍年轻，普遍希望学习和成长，京东技术团队就在内部打造成长的文化，包括给他们培训。京东的技术人员是按T1～T6分级的。T1是学校刚出来的，T2是毕业两三年但水平还不足的，京东让T3、T4给他们授课，每天培训，让他们成长。团队也从外面请一些老师讲课。比如，有一年做了一个UML的培训，效果非常好，大家学到一些架构和思维的方法，掌握了一些工具。团队又开始对研发经理进行培训，大家都踊跃参加，大家提升了，团队的研发效率就提升了，创新就增加了。

两个重点的另一个就是结构。研发管理中有很多问题是结构的问题。

团队到几千人的时候，要特别关注结构。人才结构就是梯队的问题，以前低级别的人才多，T3、T4、T5太少了。为此曾发微博招聘，收到几百份简历。关于人才结构京东技术团队还做了一件事，把管理和技术分开，以前技术的人到一定程度必须转到管理，待遇才能提高，现在技术人员也分级，在结构上就解决了很多的问题。还有一个结构就是京东技术团队的组织结构，目前也优化为按客户方向划分。

最后就是3个体系。

第一个是产品体系。京东的体验，不管是消费者的体验、第三方卖家的体验、供应商的体验，还是内部业务部门的体验，都是产品驱动的。技术团队打造让产品经理说了算的文化。以前产品做什么，首先是被业务部门绑架，业务部门说你这个东西要做成什么样的，产品经理记下来，然后直接找研发做，这是有问题的。另外，管理者想把一个东西做好，主观上会按个人的好恶指挥产品，这样也把产品经理绑架了。然后，开发人员说这样设计太麻烦，那样做更好，又绑架一次。3个绑架像3座大山，把产品经理毁灭了。团队提出让产品经理说了算，不是管理者说了算，不是业务部门说了算。比如说每个采销部门，都想定搜索排序的规则，但是京东技术内部有一个铁的纪律—搜索的规则只为转化率负责。业务部门告诉你的只是建议，产品经理就有自己发挥的空间，能为最终的用户体验负责，这是非常好的。把产品体系打造出来后，京东技术也成立了产品委员会，再选出委员会的常务委员。

第二个是架构体系。架构让架构师说了算，不是管理者说了算。管理者往往认为自己在专业方面很厉害，但实际也有天花板。为让架构师说了算，团队成立了架构委员会，跟产品委员会一样，由委员会决定京东的架构是什么样的。京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。

第三个就是管理体系。管理体系有两方面，第一方面是项目管理，就是加大项目经理的权利，实行项目经理负责制。一旦项目立项了，项目经理的权力很大，对项目，包括进度、质量、投入产出，都是直接负责的。项目部有奖金，奖金驱动项目，项目奖金怎么分配，项目经理有决定权，并且权力很大，研发人员到项目里面，考核也由项目经理说了算。技术团队有一个项目管理平台，在上面所有项目的情况一目了然。而且，项目里面的每个人、每项工作，都可以按人和部门列出来，可按人、项目和部门统计，人效一清二楚。所以大的团队要靠系统进行管理。

管理体系的第二个方面是领导力系统。京东有4000人的技术团队，有12个部门，每个部门300人以上，300人的管理难度是很大的。难度主要来自管人，一般技术团队领导手下管理的人数不能超过14个，多了就没法管了。管人必须要有影响力，要有领导力。因为很多技术管理者都是从专家转过来的，所以用的语言都是计算机语言，都是专业的语言，EQ普遍不高，但是领导力系统对EQ要求很高，特别是跟业务部门沟通的时候。

1.1.3 京东集团发展战略

很多人都说京东的核心竞争力就是自营物流和极致的用户体验，也有人说京东的商品质量有保障，同时价格比线下连锁店低很多。其实这些都是表象，京东在每一个战略制定过程当中，最核心的就是价值。每一项业务，每一项战略可以带来什么价值，创造什么价值？如果在战略制定时，不能超越市场上已有的价值，或者不能带来独特的全新价值，那这样的战略一定是行不通的。

1.1.3.1 京东商城：降低供应链成本，提升供应链效率

以京东最早的B2C电子商城业务——京东商城来说，之所以强调要做自营，而且坚持自建物流，最核心的目的就是通过技术手段来降低供应链成本，提升供应链效率。

中国经济自改革开放三十年来，取得了前所未有的巨大成功。但是整个中国的社会化物流成本却出奇的高，美国大概是7%～8%，日本5%～6%，而中国在2014年还是17%以上，也可以说中国大量的企业利润都被物流吞噬了。据统计，中国每一件商品从走出工厂大门，到送达消费者手中，中间要搬运5～7次，耗费了很多的成本和时间。因此，整个京东商城的战略制定就着眼于两点。前端是用户体验，后端是供应链成本和供应链效率。

十几年前刘强东就曾预见，如果有一天京东商城能够把整个中国的供应链成本大幅降低，效率大幅提升，那么京东商城就一定会成功。今天可以看到京东集团整体的综合运营费用率只有12%～13%左右。如果把京东金融集团和其他所有跟京东商城无关的业务全部剥离的话，京东商城的成本低于12%。如果仅以3C和家电作为衡量标准的话，京东商城的综合运营成本仅为其他电商巨头的一半。这也就是过去十几年来京东的竞争优势所在。

对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素就是库存周转率，也就是说每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。其他零售巨头的平均账期是100多天，也就意味着厂商把一批货给他们，要100多天之后才能拿到钱。他们的库存周转天数大概是六七十天，而京东的库存周转天数只有34天左右。京东商城的整体内部运营效率跟传统的零售行业相比，整整提高了一倍。

外行看热闹，内行看门道。看一家公司能否成功，关键就是要看这家公司可以创造多少价值。京东商城的价值就在于非常低的成本，因此能够持续不断地为消费者提供低价，将利润返还给消费者。如果世界上任何一家公司，特别是零售商，他的账期低于库存周转天数的话，这家公司一定难以为继。

1.1.3.2 京东金融：为供货商、卖家、消费者提供便捷的金融服务

京东金融的价值在哪里？回归到行业来说，中国的实体经济需要什么样的金融服务？这是京东金融在设计金融产品之初，不断思考的第一个问题。第二个问题是，中国的消费者需要什么样的金融产品？也就是说京东金融设计什么样的金融产品才能真正地为供货商和消费者创造价值？

举例来说，“京保贝”的实质就是供应链金融，其实这类产品本身已经产生了几十年，然而京东金融对其做了很大的优化。众所周知，从商业银行贷款需要非常繁琐的审批流程和手续，耗时相当长。因此很多企业，尤其是中小企业想要贷款很难。即使有幸成功贷款，银行也往往设置了苛刻的还贷计划。

因此，京东金融推出了全新的供应链金融产品——“京保贝”和“京小贷”。首先，一年365天，全天24小时，都可以进行贷款。贷款人只需要三分钟就可以收到京东金融的贷款。其次，京东金融还设置了灵活的还款方案。可以按日结算利息，可以不断地贷款、不断地还款，甚至可以设置自动还款功能。整个贷款过程没有信贷员、没有任何分支机构，只要客户同意，京东金融不需要签署任何纸质合同。京东金融通过数据分析，可以知道客户的产品销量是在上升还是下降，甚至能计算出客户的利润是超出还是低于行业的平均利润。

京东白条也是同样如此，京东金融实际上不是对人进行授信，而是对其网络ID进行授信。公司通过大数据分析，对每一个ID做出信用度评估，京东白条的利率比信用卡18%左右的平均年化利率还要低一些。京东白条按照90天、60天以上的与其违约率来看，京东白条的违约率比银行的信用卡要低。当然这一切的背后都是一个守信用讲诚信的人。

1.1.3.3 农村电商：3F战略为农村、农业和农民创造价值

作为农民出身的刘强东，他在农村生活一直到18岁，因此他对于农村的理解相对来说比较深刻。中国有比较明显的产品区域倒挂现象，也就是越富裕的地区，产品和服务的价格反而越便宜；越贫困的地方，产品和服务的价格反而越贵。因此，京东提出了3F战略，具体包括：工业品进农村战略（Factory to Country）、农村金融战略（Finance to Country）和生鲜电商战略（Farm to Table）。这将是京东未来在三农领域的发力点。

首先，工业品进农村战略主要目的是抹平城乡产品和服务的价格差。让每个农民花费最少的成本买到质量最好的原材料。经过中国农业部认证的国家级种子基地只有3个，一粒真的种子从种子基地到农民手里，中间隔了省种子站、县种子站、乡镇种子站等，每家加价10%到20%，最终农民拿到手的价格就高了非常多。因此，利用京东完善的物流体系，将真的种子从基地送到田间，为农民节约了大量的成本。

其次，农村金融战略的本质就是为数亿农民提供金融服务。迄今为止中国农村的民间借贷还非常普遍，农民对于金融的高需求和低收入存在着很大程度的不匹配。尽管近年来农民收入得到了一定程度的提升，但是由于多种原因每个农民几乎都经历过借债的情况。因此，京东想要通过大数据，直接给农民进行授信。农民一分钱不用出，可以先把种子农药和化肥拿回家耕种，等秋收赚钱之后再连本带息还回来。而且京东金融的平均借贷利率要比民间借贷的利率低很多。目前，京东金融已经为数十万农民带来了金融服务，这本身就是价值的体现。

再次，生鲜电商战略就是为农产品寻找销路，搭建渠道。永辉超市利用十几年的时间在中国建了一套最好的生鲜供应链系统，直接从田间到餐桌。这与京东的战略如出一辙。因此，京东投资永辉，未来可能与永辉共享一个供应链，一个线上销售，一个线下销售。

过去的生鲜在中国首个核心问题就是供应链中间环节太多。这就造成了农民辛苦耕种但是赚不到钱，而消费者则需要花四五倍的价钱来购买生鲜食品。第二个核心问题是信息高度不对称，特别是中国幅员辽阔，农民很难对农产品市场有准确的认识和把握。京东通过大数据和海量信息，可以根据季节的变化，提前三个月预测北京市平均每天需要消化多少农产品。这样京东就可以提前三个月与农民签订合同，做好统筹安排。现在整个京东在全国各地，每天都有8000辆以上货车在路上，已经覆盖了2000多个区县。京东可以在几乎不需要花费额外成本的情况下，精准的将农产品送到北京每个有需求的消费者家中。前一天晚上运到北京，连夜进行分拣，第二天早上十点之前就送到。这也是在创造价值。

因此，价值永远是京东在进行战略制定时的核心。新的产品、服务和战略能否创造价值，能否解决痛点。小到消费者的痛点，大到某个社会问题。京东坚信，只要能够解决问题创造价值，那这个项目或战略就一定可以成功。

1.1.4 解密京东人事管理

2004年京东开始做电商，从36个人的团队起步，发展到2015年已经有75000多人，到2016年已经发展到约11万人。在此基础之上，随着农村3F战略的进一步落地实施，未来还会有10万多人的农村代表。如此庞大的团队需要专业的人事管理办法。不管是治理国家还是管理企业，甚至小到家庭的经营，有两件事情最为重要：一个是人事权，另一个是财权，也可以理解为人们常说的管人和管钱。如此庞大的团队能够如此高效有序地运转，离不开京东内部的四张表格。选人、留用、升职、转岗或辞退等都可以以此为依据。

1.1.4.1 第一张表：能力价值观考核

第一张表是能力价值观考核，这是京东第一张管人的表格，也是最重要的表格。京东选人、留人甚至辞退，其实都是用这张表格。

照这张表格，如果把一个人用量化标准评分，对所有员工进行分类，在公司里分成这样几类：废铁、铁、钢、金子和铁锈。如前所说，做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效；价值观则没有得分高低之分，而是看匹配度，即员工与企业文化的核心部分是否匹配。

京东用人的原则是价值观第一，能力第二。一个人如果价值观不匹配的话，京东从来不用。

公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核，比如通过问卷调查等，或者是在3个月试用期之内，对他日常工作的言行进行观察，基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低，这在公司眼中是第一类人，我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要，即使他通过面试，也会通过后续的观察而放弃。

第二类员工的价值观跟公司非常匹配，但能力绩效就是不能达标。京东把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工京东一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的，能力、业绩老是上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者是培训的机会，或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后，绩效仍然达不到要求，公司要请他走。

第三类是员工中的大部分，80%的员工能力和价值观都在90分左右，京东称之为钢。这是公司员工的核心和主体，一般来讲比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和公司匹配度非常高，能力也非常强，这类人京东称之为金子。他们在公司当中一般占20%，有可能是技术人员，也可能是管理人员。

最后一类是能力非常强，业绩非常好，但是他的价值观跟公司不匹配，这类人京东称之为铁锈，他们往往最难对付，也是第一时间就需要被干掉的一类，因为他们比废铁还要糟糕。为什么？因为铁锈有腐蚀性——他们能力强，口才又好，会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失，也不能让铁锈待在那里，宁愿职位空着。不过领导者要注意的是，这种人能力强，隐藏性也很强，通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。

也许有人会问，为什么是金子20%、钢80%的结构？实际上，金子太多或者太少，都不是最稳定的结构，可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼，公司能够上市，也取得巨大成功，但这样的公司金子太多，这时可能会有很多金子出去创业，或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职，也许恰恰说明这家公司的金子太多了，而公司的现金、奖金、各种股票等资源，一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的，人才结构如果是80%的钢和20%的金子，会是一个相对稳定的团队结构。

1.1.4.2 第二张表：ABC原则

把人选定了之后，人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？京东把第二张表格叫ABC原则。放到HR部门，就是京东的HRABC。

什么叫ABC？简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中，C的加薪、辞退、奖金、股权等等，由B来决定。与之相应的，B级由刘强东来决定。比如说刘强东只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过刘强东面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，他都不知道。但是京东设立CEO，这个必须是他要知道的。

所以按照ABC来讲，刘强东是A，子公司副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR。也就是说，业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边？它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理，就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。

1.1.4.3 第三张表：管理人8120原则

第三张表格就是京东的8120原则，这也是公司管人的一张表格。

这是什么意思呢？公司认为一个中高层的管理人员，最佳的管理数是8到12个人，这能让他有足够的时间去思考，去想战略，同时也并不清闲。很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东不会允许这样的情况。

如果出现这种情况怎么办？那就对现有结构进行合并，让它变成一个团队。在京东，每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低的话底下的部门要合并；假如超过12个人了，那么管理者的业绩可能又会受到影响，当然12个人并不是一个死的上限，不过原则上不超过12个人的话，业务不允许被分开。

举例来说，京东的一个副总裁可能管了9个总监，此时公司只会有一个副总裁，不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监，那么在超过12个之后，公司可以考虑设立第二个副总裁。

20又是什么意思呢？对公司最低层的管理人员来说，京东要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，公司要求不低于20人，公司有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事，官太多，人太少。

1.1.4.4 第四张表：2N原则

最后还有一个原则——2N原则——有两件事情在公司是不可以做的。

第一个不可以，是所有加入集团公司的管理者，过去有很多工作经历，每个人最多只能允许在原单位带一个人过来，如果带人多了怎么办？也欢迎，那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿，带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候，发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的，给公司的损失会很大，因此京东不允许。

第二个不可以是，所有管理人员给你一年的时间，找到指定公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，公司会请你走，必须离职。

第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪，第二个原则是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。

上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有行业也不一样，以上仅仅是针对京东过去十几年所采用的管理模式。

创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了，多数不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失败，首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题，京东基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素，公司就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。

1.1.5 京东的企业文化

世界上任何一家公司，任何一个组织，无论成功还是失败，原因都只有一个，那就是团队。团队最重要的两个方面，一个是团队文化，另一个是团队能力。

企业文化通常是由目标、使命和价值观三者组成的。京东的目标就是在国际和国内都能成为行业中的佼佼者，要做强而不是纯粹做大的电子商务公司。京东的使命就是让消费者购物简单和快乐。京东的价值观就是注重诚信、客户为先、激情超越、学习、团队和杜绝浪费。这三者之中最重要最核心的就是价值观。

价值观决定行为。大家平时的一言一行，实际上都是一个人价值观的体现。具体来说，什么是价值观？刘强东认为一个人对他人、对自己和对环境的一种态度。也就是你怎么看待他人，怎么看待自己、怎么看待周围环境？

环境包括人际环境、自然环境、任何其他动物之间的环境。而态度具有个体性，同样一件事情，不同价值观的人得出的结论完全不一样。比如说爱喝酒的人，突然看到桌子上摆了一瓶1989年的罗曼尼•康帝，但是已经被打开喝掉了一半。有的人看到了会很生气，这么好的酒竟然被人喝掉了一半；但还有人会觉得自己太幸运了，这么好的就竟然还有一半留给自己。

如何去保证一个庞大的团队，真正能够做到步调一致、目标一致、愿景一致、路径一致、执行一致，真正地做到降低成本和提升效率？公司的各种规章制度和组织流程都只是手段，而手段仅仅能发挥10%的作用，背后发挥90%作用的是企业和团队的文化。京东的许多员工即使收到外面更高薪酬、更好待遇的工作机会，也不愿意离开京东。这很大程度上就是京东的企业团队文化吸引了他，因为他认可京东的价值观。他认为只有拥有这种价值观的团队才有真正的未来，因而他愿意为此舍弃眼前利益。如果把京东的价值观提炼成一句话，其实就是走正路，做好人，靠自己的智慧和汗水去创造自己美好的生活！京东的许多老员工一直能走到今天，就是因为他们认可这条路。

1.1.5.1 诚信

一个人的价值观不可能或者很难去改变。过去很多管理者经常犯的错误是说某位同事感觉价值观跟我们不符，但是能力很强、很年轻、有潜力、爱学习，给他点时间，或者不断教育他一定会有所变化的，其实最后发现都是错的。一个人成年之后的价值观几乎是不可改变的，除非遇到重大的刺激。比如家庭变故或者重大灾难等，突然让一个人想明白最重要的是什么。

如果员工没有受到这种刺激，正常的教育和谈话是无法改变他的。即使改变了，最多也只是让他学会伪装，骨子里跟公司的价值观还是不一样的。因此京东第一就是讲诚信。

诚信不是口头讲讲而已，而是具体的实际行为。京东最初创业时在中关村卖光碟，整个中关村很多商家都在卖假货，京东却一片假碟都没有卖过。后来京东成为中国最大的光碟产品代理商，一度占有全中国60%的市场份额。虽然卖假货可以赚取更高的利润，但是京东坚持卖正品行货，作为一个年销售额几千万的小公司，京东所有的商品都有海关报关单、都有增值税发票。因此诚信最考验的就是在面临利益诱惑的时候，还能否继续坚持自己的选择。

1.1.5.2 客户为先

客户为先的要旨就是关注客户体验，满足客户的需求。其实客户的需求非常简单，归根结底就是：产品、价格和服务—商品保真、价格便宜、服务完善。只要能够把这三个方面踏踏实实做好，就可以为无数用户带来价值，自然就有好的客户体验。正所谓“大道至简”，当回到原点思考的时候，发现一切都会变得简单。很多事情说起来简单，但是真正可以数十年如一日地坚持下来，是非常难的。京东会看开会讨论决定有没有违反公司的价值观，有没有违反客户为先。如果有，那么这个决定就是无效的，只能采取其他办法，客户为先要摆在首位。

1.1.5.3 激情超越

激情是人生最可贵的生活态度。一个没有激情的人，就像行尸走肉一样，毫无生气，甘愿平庸，也不知道为什么活着为什么死了。富有激情的人生，不论是成功还是失败，都将是一段宝贵的经历和财富。

无论谁创业都不能保证百分之一百会成功，但是不能因为有失败的风险就止步不前。所以成功的人绝大多数都是有激情的人，哪怕这个人很内向，不怎么说话，但只要内心有激情，有坚定的信念，就可以忍受挫折和失败，也从不放弃对梦想的追求。京东能够在经历了这么多次挫折和困难之后，仍然不忘初心坚持自己的梦想。就是因为创始人有激情，团队有激情，每一位员工也都充满着激情和对未来美好生活的无限憧憬。

1.1.5.4 学习

知识和智慧都不是与生俱来的，而是通过后天学习得来的。活到老学到老，人无论到什么时候，都不能忽视学习的重要性。“子曰：三人行，必有我师焉；择其善者而从之，其不善者而改之。”不要小看下属，不要小看别人，从他们身上你都会学到很多东西。

只有永远保持一颗谦虚学习的心，一颗静静倾听的心，一颗勇于接受新鲜事物的心，人才能够不断地接触学习新的知识，增长自己的智慧。如果一个人骄傲自满，拒绝学习，接触新鲜事物，那么他就很难再进步了。逆水行舟，不进则退。对于京东的管理也是一样，假如2010年让创始人管理11万员工，京东可能不会成功。但是管理能力可以通过学习获得。只要坚持不断学习，相信有一天京东到20万员工仍然可以良好的运营。

1.1.5.5 团队精神

世界上很多公司都强调“团队精神”，在京东也特别倡导“团队精神”。那么什么是团队精神，其本质就是放弃自己，适应他人。

抱怨是团队精神最大的天敌，以下两点谨记：

第一，以自我为中心的人，肯定是没有团队精神。一遇到问题不说自己，只说别人的不对，上司是笨蛋，同僚不配合，这样的人无法进行团队合作。

第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90%的时间用来抱怨，只把10%的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须淘汰。

1.1.5.6 杜绝浪费

杜绝浪费的目的是为了节省成本，但是节省成本绝对不能以降低员工待遇来降低成本。降低成本主要来自两个方面，一个是提高效率，另一个是杜绝浪费。

在公司每天批准的费用申请单中，几乎天天都是在买车、买货架等。但是如果对这些申请单进行仔细的分析与严格的考核，会发现其中存在着大量的浪费。有的是浪费金钱，有的是浪费时间，而对时间的浪费是最大的浪费。

沃尔玛为什么那么成功？就是因为它对浪费做到零容忍。接下来时间，京东要进行“休养生息”，浪费也是京东需要解决的问题之一。如果能真正做到杜绝浪费，京东的成本至少还能降低一个点，那就意味着节省十几个亿。浪费是公司的天敌，解决不了浪费，公司就很有可能会止步不前。