第四章 合作体系（水平）推动做法

中卫体系的关键是建立厂商之间的合作关系，中卫体系也就是合作体系。本章主要探讨中卫合作体系的构建、强化及运作。

一、合作体系的理论基础

中卫厂商间的合作关系，就是希望扮演对等互惠、相互尊重的角色，形成一种紧密的合作关系，而中卫体系的运作，以期能借由中心厂有计划、有组织地来辅导卫星厂，同时不仅针对第一层的卫星厂进行辅导，并鼓励第一层卫星厂也能建立其自身的中卫体系，针对第二层卫星厂进行辅导，如此层层相扣、网网相连，使各体系纵向、横向多元联结达到产业群聚（Cluster）效应，中卫体系间也能发挥其综效。

传统的中卫关系是在荣辱与共、唇齿相依的长期合作基础上发展的，经由不断地成长茁壮，形成紧密的合作关系。而未来的中卫关系，则是在既有的传统基础上，寻求快速反应，创造新的合作价值，所以在形态上已由传统的金字塔型组织，转为创新的网络型组织。在探索新一代的体系形态之前，我们不妨先由各个面向来思考一下网络观点，或许可以得到不同的启发。

（一）网络观点

在我们的生活周围常有各种不同的网络，例如蜘蛛网、交通网、结构网、人际网、产业网或通信网等，可以说网络无所不在，如图4-1所示，其中都有相关之处，倘若细加探索，会发现十分耐人寻思。通常产业网所呈现的形态，有人以交响乐团、剧场、轮盘、海星等比喻，如果将网络比作蜘蛛网型的组织，其值得思考的特点在于以下几个方面。

（1）由关键的策略中心点支撑、联结及延伸。

（2）网丝细微而强，蜘蛛可行动自如，其他昆虫却受困。

（3）弹性、绵密，能获取外部猎物。

（4）不停地修补与维系。

（5）可快速反映及变更织网位置。

（6）视环境及蜘蛛种类而结成不同的网。

（二）产业网络组织分析

学者宫大川在“企业间经营管理与营运互动模式研究”（2003）中所提及的网络式组织分析相关理论，可导引出网络组织理论的基础如下。

1．弱联带优势

弱联带（Weak Ties）的前提是认为强联带（Strong Ties）能联结具有相似特质的个人，通过这种强联带形态所传递的信息通常都是重复的，所以并不是一个可以提供创新机会的管道。相反地，弱联带通常能够扮演成为社会体系中不相连的部分之间“信息传递桥梁”的角色，有助于在体系之中传递不同单位间的信息。学者Granovetter设计了四个界定强联带的指标，一个联带的强度是由互动时间、情感强度、亲密程度与互惠性行动的内容所组成。

2．镶嵌理论

关于镶嵌（Embeddedness）一词的概念，最早是由Polanyi提出。他认为个人的经济动机是镶嵌在社会关系里的，而经济行为则是属于社会活动的一部分，交易行为则是在社会互动中做出来的。镶嵌网络有一部分是由非私人的、法律的或合约上的联结，另外一部分则是由行动社群的声望加以联结，还有一部分则是种族上或是以家庭中的成员为联结的基础，不过大部分的网络联结方式是上述这些特质的组合。

所有镶嵌的网络都是具有某种程度的黏腻性（Sticky）的，也就是说，在网络中的行动者是以其在经济活动中的角色互相黏结在一起。社会互动以及因互动而来的信任关系对于交易顺遂与否存有关键性的影响，也是交易成本的决定性因素之一。当市场上存在着信任关系以至于使交易成本较低时，这种关系如果被制度化，交易双方就形成了长期盟友关系。镶嵌强调的重点在于产生信任和防止诈欺事情发生时，个人具体的关系以及关系网络架构所扮演的角色。

3．网络相变

网络组织的合作特性会使得交易拥有一些优势，产生优势的原因为“相变”（Phase Transitions）现象，即个体的最佳效率的总和却不等于总体的效率。学者罗家德用一个电话网路的现象来加以说明，任何两点的电话通话都是直接管道，最省网络资源。但是当太多人从台北打到高雄以至于直通线路被占满时，为使每通电话得到最佳的服务效率，“电信局”会让电话自由找路，在每通电话自由竞争网络资源之下，当线路一有空时就马上占据该线路。从过去操作的实际经验以及计算机模拟结果都显示出，在网络系统不忙碌时，系统还能有效率地运作；但是当系统忙碌或不稳定，有大批电话涌入时，网络资源相对不足时，整个系统的效率就会发生“相变”现象。原先能同时容纳100万通电话的网络系统，会突然降低系统效率变成80万通容量，此时大家都打不进去，服务效率也因而降低。

要改善这种系统无效率的现象，最好的方式就是限制找路。如把电话网路转换成商业交易网络，相同的情况也会出现，交易网络比拟于电话网路，经济资源比拟于电话网路资源，市场上的自由竞争就相当于电话自由找路，网络组织则等同于在交易系统中以合作关系形成结构上的自我组织，限制了这种自由竞争的行为，形成整体竞争上的优势。当交易成本越高，相变现象越容易发生，集体无效率的问题也随之严重，当市场需求与经济资源的分布配合良好，即上、下游供应商的供给与需求配合一致时，联盟的模式较易形成。

4．网络间隙

早期的企业家常被定义为具备对市场的灵敏观察能力，例如能发现甲地之有与乙地之无，然后搬有运无，有能力也有动机去掌握市场机会。“网络间隙”理论认为企业家在商业竞争上有三种资本，即财务资本、人力资本与社会资本。要如何有效地创造社会资本，重要的原则就是要减少重复的关系，并尽量创造及联结网络间隙，简单地说，网络间隙就是两个团体间缺少联带，在网络结构上会形成一个大洞，若某一企业家能居间作为“桥”，则可以发现两个团体间的商业机会，并中介两个团体间的交易，进而在社会资本与商业机会的创造上具有价值。

（三）交易成本分析

早期中卫体系的形成是因为可以降低“交易成本”，也就是降低交易行为发生过程中，伴同产生的信息搜寻、条件谈判与实施监督等各方面的成本。学者Milgrom将影响交易成本大小的因素分为资产专属性、交易频次与交易期间、交易复杂度与不确定性、交易绩效衡量的困难度、此交易和其他交易的关联度等构面，探讨分析如下。

1．资产专属性

资产只有在特定时空下才能发挥其价值的特性，也即该项资产和企业的设备、人员、组织、文化或管理制度紧密结合，不易移转与分割，其他企业纵然取得该项资产，也不一定能发挥类似的功能。例如，中心厂与协力厂为了降低存货及运输成本所建立的地理相邻关系，使得交易双方为节省运输成本与减少存货，双方共同发展长期关系，造成地区专属性高。

又如，一方或双方以特殊设计的物品或机器来进行交易，该资产在其他用途上将具有极低的价值，双方交易必须设置机器设备以利于交易项目的生产，倘若此机器设备无法用于其他途径，则代表其实体资产专属性高。其他如人力资产专属性，是指由工作中学习而来的特殊经验、知识和工作关系。

2．交易频次与交易期间

交易频次是指某特定期间内重复交易的次数，交易期间是指体系成员交易契约订定及执行时间长短。由于每一次交易均会产生交易成本，只要交易的频次越多，累积的交易成本自然越大。交易期间越长，想要将相关情境做正确的预测，载明在契约中就越不容易，此时唯有通过双方长期交易关系的发展，追求长期交易（累积逐次交易）的稳定性。

3．交易复杂度与不确定性

因应环境的变化与不可预期，交易双方的理性行为必会受到许多限制，在协商与签订契约的过程中，常需付出更多的时间与精力。组织在进行交易与交易项目有关的系统与技术时，往往会影响到交易的复杂度与不确定性。当系统复杂度增高，会导致交易复杂度增高；或技术的不确定性增高，会导致交易的不确定性增高。

4．交易绩效衡量的困难度

有些交易的绩效度量相当清楚、简单，在契约中明确界定权利与义务，此时用以交换资源所产生的交易成本相当低廉，此种交易可用市场的方式来进行，反之，则应将此交易内化到组织之中。

5．此交易和其他交易的关联度

企业运作实务中，一项交易的成败常和其他交易的成败相关联。当一项交易和其他交易的关联度越低，则交易成本越低，此种交易可用市场的方式来进行，反之，则应将此交易内化到组织中。组织在进行交易过程中，组织间的技术互赖性往往会影响到此交易和其他交易的关联度。当技术互赖性增高，会间接导致此交易和其他交易的关联度增高。

（四）合作体系构面分析

学者吴思华、李仁芳在《知识密集产业合作体系特性及产业经理人机制的构建与维持研究》（1996）中，归纳出四项分析构面（见图4-2），分别为系统复杂度、技术不确定性、技术互赖性、交易期间。

分述如下。

1．系统复杂度

系统复杂度是指组织处理不同的元素的数目。在生产体系中，这主要来自于组织处理零组件的数目与所要求的组装技术，如果组装的零组件数目越多，则组装技术要求会越高，导致系统复杂度越高，此时合作体系厂商之间需要沟通与交流的信息会增多，需要协调的项目也会比较多，为了降低系统复杂度，合作伙伴会倾向维持长期的交易关系，以进一步降低系统复杂度所引申的交易复杂度。此时，合作体系将倾向为组织型，可用产品零组件的数目与组装技术的要求来观察，如果零组件数目多或组装技术要求高，代表系统复杂度高。

2．技术不确定性

技术不确定性是指不同的元素数目的变动性。当组装的零组件变动性越高，代表技术的不确定性越高，进而导致交易不确定性变高。如果合作伙伴间发展短期交易伙伴关系，将因为获得弹性，导致规避技术不确定性的能力升高，此时，合作体系将倾向为市场型。可用市场需求变化速度、产品生命周期长短、技术创新快慢来观察。

3．技术互赖性

技术互赖性是指组织要完成某项任务所需的技术，与其他组织之间产生的依赖程度。当技术互赖度高，表示此交易与其他交易的关联度高，为了防止骨牌效应，一步错全盘错，合作伙伴间倾向发展长期交易关系，以减少错误的发生，促使交易容易进行。在生产体系中，如果具有产业标准，将导致零组件标准化程度越高，使得组织间的技术互赖性越低，进而降低此交易与其他交易的关联度。此时，合作体系将倾向为市场型。可用零组件的标准化程度来观察，如果零组件标准化程度越高，代表技术互赖性越低。

4．交易期间

交易期间是指体系成员交易契约签订及执行的时间长短。当交易期间很长，代表未来的情境不易预测，这使得契约无法详细记载明确的责任规范，此时，唯有通过双方长期交易关系的发展，追求长期交易的公平性，此时合作体系会倾向为组织型。

综合而言，合作体系因为交易及技术因素的不同，可分为组织型合作体系与市场型合作体系两种。

组织型合作体系：组织间的往来关系属于长期，彼此的信任程度较高，策略层峰之间的人际关系较紧密，契约的正式化程度较低，网络的稳定性较高，也就是合作伙伴变化并不大。例如机械业、汽车业的中卫体系。

市场型合作体系：组织间的往来关系属于短期，彼此的信任程度较低，策略层峰之间的人际关系较松散，契约的正式化程度较高，网络的稳定性较低，也就是合作伙伴变化较大。例如电子业、计算机业的中卫体系。

二、合作体系的推动方法

合作体系与中卫体系的主要差异点在于，厂商间并无存在着既有的买卖关系与物料往来，需经由构建、强化与整合三个阶段，如图4-3所示，并追求同步化、融合化、创新化的运作机制。各阶段的运作构想如下。

（1）构建是指由无到有的过程，共识形成及交易行为是其中的要素，经由联结而形成产业族群或经由分工互补而形成合作体。

（2）强化是指由有到强的过程，关系促进及实质合作是其中的要素，经由体系经营管理的运作机制，而形成坚实有力的营运体。

（3）整合是指由强到创新的过程，网络价值创新是其中的要素，经由竞合关系及虚拟组织的运作，而成为网网相连的共生体。

（一）推动效益

合作体系的合作利益大致可分为以下几个方面。

1．交易成本的节省

例如，提供产业产销信息、供应商质量、价格、交期等信息，可以使得体系成员在获取这些信息的成本大为降低。

2．规模经济的发挥

例如，合作体系所产生的利益，在于成员专业分工得以充分发挥，并得以享有体系厂商提供的资源，如数据库、教育训练的协助等，并可共享一些固定设备，降低彼此的费用。

3．范畴经济的发挥

例如，把初级产品委托同业小厂或对外工厂生产，本身则集中全力发展中高级产品，不但使得剩余资源能够有效利用，并力求本身产品的升级。

4．竞争地位的改善

例如，科学园区厂商配合中卫中心对邻近地区厂商进行辅导，以提高地区中小企业的技术水平，得以符合园区厂商的质量要求。

5．市场能力的增强

例如，结合产业内的厂商共组专业贸易商，消除过去同行相忌的心理，避免被各个击破的危机。

6．营运风险的降低

例如，整合专业化生产模式，变成为“世界之最”的供应体系，自然对购买者产生莫大的谈判力，得以享有长期而稳定的订单。

7．实体资产的取得

例如，业者可以共同使用软硬件设施资源，或合作兴建汽电共生发电厂与环保处理设备等。

8．无形资源的取得

例如，运用中卫中心及中心厂的辅导能量，使得协力厂的经营管理能力提升精进。

合作体系是由一群彼此关联的企业组成，彼此之间具有互惠、互赖的合作关系，并不断进行互动、互助，通过这种运作方式，成员间容易产生同步化，此同步化将衍生信任，从而强化合作关系。在共创价值过程所产生的互动，可以视为一种交易行为，但它不同于一般市场的商业交易，而是一种互补机制，促使彼此建立长期关系，但是此种关系不同于企业机构的科层治理关系，也不是市场机能的交易关系，而是介于两者形式之间的网络关系。

合作体系的每位成员必须依据一定共识，采用共同协商出来的机制来监督有形或无形资产交易的履行。产业经理机制除了防止各种不可预见的破坏合作事件发生，使各成员抛弃己见外，还要努力共同寻求创新商机、创造合作价值，并提高所有成员的作业效率。

合作体系不仅以商业交易为核心，它还包括商业利益以外的智识或共识的建立，而此种关系必须建立在彼此的共处经验、互信程度、感情沟通等方面。因此必须协助其成员具有共创价值的能力，它必须协助企业在价格与成本之间找出价值创新的机会，并产生独特优势，借此让成员得以继续生存并发展。合作体系成员借由承诺及信任，彼此互相协助，共同合作来完成某些交易。所以合作体系必须在降低交易成本、依赖稀有资源、交换彼此资源、降低环境不确定性、取得合作或联盟的正当性等要件下，持续维持联盟关系。

在竞争激烈的环境里，价值的构建是企业竞争力的关键所在，企业为满足客户与市场的需求，势必要在研发、制造以及营销等程序上，与能够相互扶持的联盟厂商合作，而合作体系能提供一个较市场交易更无特定契约的长期关系，来协助厂商进行策略性结合，利用联盟的弹性来降低交易成本。本书虽然一再强调合作的重要，其对象仍是中小企业间或大企业带动中小企业的合作，至于大企业彼此间利害相关的共同协议行为，则可能触犯相关法案，应审慎处理以免违法。

体系经由筹备、构建、拟订推动策略及计划，进而达到强化合作结构、推扩实质合作、提升经营体质等功能，经由促进合作关系，扩大合作层面，强化自主能力，促成体系整合创新，成为一个自主运作的绩优体系，如图4-4所示。合作体系是由中卫体系演化而来，所以推动手法如体系联谊会、管理辅导办法、体系年度推动计划、二层体系构建、功能项目辅导等，虽与第二章所述的项目内容有些差异，但是基本手法是相通的，读者可参考前述的做法，在此不再赘述。

（二）运作功能

在竞争激烈的产业环境下，合作体系经常要面临诸如管理高难度的关系组合、管理大量复杂的事务及信息、管理作业流程和技术链接等各项挑战。在合作的机制下，必须提供更快速、更标准且更可靠的运作模式，使每位成员都能适应各类合作方式，也能应付更多的变化，确保体系成员都能创造出比其单个力量更大的价值。所以合作体系必须提供下列运作功能（见图4-5），协助成员创造出更大价值。

1．推动：提供可靠且明确的关系

合作体系不是为了合作而合作，它有一个清楚而明确的价值链作为网络成员的沟通基础，让成员直接进行合作的洽谈。由于环境经常变化，促使成员之间经常快速进行交易，但是它们不会随意摒弃体系合作的基本原则，体系内部有可靠而合理的基础，如外包契约、管理办法、制度手册、推动计划、协力会或其他行为规范，让所有合作伙伴都能够确实遵守，相互提供持久性的价值以强化彼此的互信。

2．辅导：满足客户的实际需求

合作体系会让成员极度重视客户，因为它们在同一合作关系下共事，若不关心客户，它们会遭受来自体系其他成员的压力。体系辅导的最终目的是让每位成员都能正确满足客户的需求，知道哪些区隔有最具吸引力的客户市场，也知道其服务与利润水平，能正确发展所需的产品，提供所需的价值，以吸引目标市场。在提供体系外包管理、质量保证、成本合理化、生产系统等辅导的过程中，仍以客户的观点检视整体作业流程，强化经营体质以满足客户的真正需求。

3．水平合作：创造价值链合作综效

创新是合作体系功能中最主要的挑战，它必须促使成员们了解产品的最终用途、客户行为和客户区隔，知道如何对市场做出怎样的反应，以及在整个价值链流程中应该扮演的角色，而贡献其心力来从事创新。水平合作是运用合作的推动手法，例如在第五章将提到的12项水平合作案例，运用不同的推动方式及合作形态，而促进合作成员能力精进与价值创新。

体系不仅要求成员们在价值链流程中进行联结，而且深具灵活性，允许提供快速变化和快速反应的产品和服务。这样的管理系统相当复杂，变动也快，但是要想获得成功，就要使参与价值链的所有伙伴都有能力管理高度复杂的事务和变化，并且愿意通力协作，发挥合作综效。

4．协同管理：整合共通信息及流程

合作体系必须提供高度的联结、信任、承诺给每位参与构建价值链的成员，由于信息越来越复杂，要使每位成员都用相同的标准来参与构建价值链，就需要有共通的标准与流程，以确保价值链的任一阶段都能合乎顾客的要求。一旦企业建立协同管理模式，就能由自身的核心能力延伸至外部虚拟的研发、采购、制造、营销、配销等价值活动。

合作体系必须促使成员们将时间和注意力集中在获取新的价值资源上，通过诸如合作目标共识凝聚、协同分工角色定位、共通标准及流程建立、仲裁协调机制运作、跨企业营运互动控管等，构建出最适合的协同管理模式。而一个有效的管理循环系统（PDCA）非常重要，它能指导改进并适时地矫正运作缺失，以达成体系的合作效益。

（三）产业经理机制

产业经理机制是指建立并维持网络，促进资源交换与整合的个人或组织，产业经理机制可以是某一个人、工作小组或单位，由其来发挥“管理者”的功能。产业经理机制以掌握生产或顾客资源为基础，其典型是中卫体系中的中心厂及中卫中心，以技术专业为权力核心的典型，如技术研发联盟，以管理知识为权力基础可以创业顾问公司为范例，由产业内成员支持为基础最明显的就是产业公会，产业经理机制的功能发挥会因时、因地、因对象、因目的而有所不同。产业经理的主要技术项目如图4-6所示。

合作体系各成员彼此间的联结主要是为了分享信息、获取资源，进而创造优势。由于每个成员所具有的智慧资本不同，专属性形成了各项价值活动的专业供应商，权力不再只掌握在固定的核心组织上，每个成员都有可能成为核心组织，这会间接影响到产业经理机制，所以在设计合作体系的产业经理机制时，必须配合这些知识化的影响因素来考量。

合作体系成员彼此间基于共同利益及知识分享而形成网络关系，例如因为价值链中的某个合作利基形成联结关系，或是以采购、研发、营销、信息等各个价值活动为核心所发展出来的联结关系。当合作体系发展到某种程度后，为了更有效地实现经济利益，本身往往会衍生或扩充新的营运模式，弹性而又有效率地组合出各种不同的商品，来满足顾客各种不同的需要。但不管合作体系的态样变化如何，其基本的管理技术思维都有异曲同工之处。

（四）合作体系的合作架构剖析

过去台湾产业的中卫体系大部分是集中在生产合作与采购合作上，而所采用的产业也大多数是传统产业，对于新兴产业运作的特性与机制需要有一些创新的观点，在快速变迁的环境中，复杂性、多变性、不确定性等三项环境特质促使企业资源产生变化，进而寻求与其他对象联盟，而以弹性灵活的联盟关系来维系资源的互补性与差异性，也会产生与传统做法不同的新运作模式。

合作体系的成员关系是在合作项目的实践和系统运作的互动中不断积累，形成体系的“关系资本”，合作体系的演进历程及反应能力非常重要，越有长久的生产、运筹等实质合作历程，对各成员的未来动向就越能预期，合作的意愿与能量也会越强，而快速反应能力所产生的合作效率也会越高，经由反应快速但长期稳定的系统运作，将促使体系成员能一致性因应变局，而依同步化、融合化、创新化的“三化”所展开的合作体系运作架构（见图4-7）在体系生产及运筹管理等方面，也就能达到同步化的运作。

合作体系必须以运作规范来要求成员遵守，使大家的行为趋于一致，这样容易产生共识，使成员更容易接受相似的经营理念，进而产生更紧密的体系运作机制。当环境越来越复杂，合作体系提供给成员的共享资源及合作方式，可以使每位成员都通过产业合作机制来参与构建价值链，形成一种共通的行为规范与经营模式，并确保价值链的活动都能合乎顾客的要求，进而达到融合化的境界。

由于产品或服务的生命周期缩短，顾客要求实时且个性化的服务，为了适应创意经济的多样性与特色性，企业要努力成为其价值活动的“世界之最”承作者，专执于本身最擅长的业务，追求范畴内活动的规模与深度经济，使总系统成本与风险降低，而通过合作体系将使得企业可集中更多的资源，构建在自己的价值活动上，同时结合网络资源寻求新技术、新产品、新事业合作，进而形成创新化的合作体系。

（五）提升价值链的做法

下列五个要素的改变可以使价值链得到更充分的发挥。

1．改变参与者关系

价值链的参与成员分别建立顾客、供应商、替代者与协力者的关系，但是这关系不是固定不变的，在创造价值的前提下，可借由市场拉力、技术推力、机会扭力等改变不同的参与关系，进而产生四两拨千斤的效应，这种运用前关联、后关联、横关联等变化手法的案例，也是在商场上常见的角色变换的案例。

2．改变附加价值

价值链的附加价值建立在每一个参与者所参与创造的价值关系上，参与者可以借由增加自己的附加价值，创造新的利基，或整合其他参与者的附加价值等方式，来改变附加价值关系。重要的是烙更大的“饼”，而不是瓜分有限的“饼”，只有通过深度、广度、密度、强度的合作，才能产生更高的附加价值。

3．改变规则或标准

价值链的规则有助于合作体系建造一套完整的架构，但是并没有制式化的规则可遵循。因此，在创造价值的前提下，除了善用有利的规则或标准外，参与者也可以修改现有或创设新的规则或标准。

4．改变战术方式

价值链的战术关系是建立参与者所采取的动作，塑造参与者对合作体系的协同，用来改变参与者对不确定性的认知，从而改变他们的行为。不同的思维产生不同的结果，战术方式的改变会对价值链产生重要影响，在商业销售上常见到战术改变的案例。

5．改变经营范畴

价值链的范畴关系是建立在界定合作体系的界限上的，参与者可以随时扩充或缩小范畴来增加价值。经营范畴的改变会促使参与者的营运活动随之改变，彼此间的界面关系也会产生变化，掌握利基就可以创造更高的价值。

（六）中卫体系的发展方向

中卫体系未来的发展趋势必须朝以下几个方向来做调整，这也是中卫中心正在努力的目标。

（1）在制造业方面，除持续现有生产活动的中卫体系外，须进一步朝高附加价值的研发、营销、人力资源等方面拓展。

（2）除继续强化现有的企业合作网络外，应加强由当前的企业与企业合作关系，扩展为产业与产业，或跨地区、跨领域、跨功能，以及产学研的合作关系。

（3）应由过去垂直的上、中、下游体系扩大到水平合作，即同业或异业或支援产业间的合作，才能满足消费者的价值需求。

（4）从制造业为主的合作扩展到商业、健康医疗产业、精致农业与文化创意产业等领域，由硬实力结合软实力，发挥无重量经济的价值。

（5）随着企业全球化布局，基于合作利益与互补分工的考量，将由地方性走向区域化与国际化的合作，形成优质网络。

综上所述，培育企业核心能力加上合作体系的资源，配合产业经理机制的运作，通过创意转型及网络价值化形成合作竞争力，是企业营运的重要策略。

三、合作体系的推动经验

面对全球竞争日益激烈的形势，产业界在垂直分工的基础上形成产业合作网络，使企业与企业之间形成由物料、资金、技术、信息、人才等联结的弹性网状组织，不仅追求生产所带来的有形价值，更追求知识所带来的无形价值。

由过去垂直分工的中卫体系推动同业或异业的中小企业间进行水平合作，并通过中心厂、辅导单位及相关支撑产业的指导与协助，形成垂直与水平相辅相成的合作体系，最后形成同步、融合、创新的合作运作机制，这种水平合作的推动手法，提升了企业竞争力。在这个合作网络形成过程中，企业采取水平合作的动机有多种，例如，彼此专长互补、共同分担高额开发成本、扩大市场占有率、消除竞争等，进而共同提升竞争能力，以提高各自的经营绩效。

面对产业合作网络各种不同形态、不同需求及不同的产业特性，推动水平合作需要运用不同的推动手法，本节选取了八种不同的推动手法作为示例，它们是根据以往台湾中卫体系的实际操作而整理归纳出来的，如表4-1所示。

1．外推内拉法

（1）外推内拉法简介

外推内拉重在研发和营销领域的合作，推动手法如表4-2和图4-8所示。

（2）无尘衣合作体系案例简介

过去，中国台湾岛内电子产业无尘衣均使用来自日、美、韩的成衣或布料来料加工，对无尘布料技术已趋成熟的岛内纺织业者而言，无尘布料市场是一块待开发的处女地，充满无限商机。另外，从需求面看，对科学园区的众多高科技企业而言，如果能减少对外面厂商的依赖，除能降低采购成本外，也能有效掌握无尘衣的质量及交货期。为了满足供给面和需求面的双重需要。因此，中卫中心于1998年积极推动台湾无尘衣合作开发体系，并于1999年年底已取代进口产品约25%。其后，在借鉴无尘衣成功经验的基础上，中卫中心将这一合作开发体系持续延伸至无菌衣产业。

“无尘衣合作体系”由福懋（布）、正光（衣）、麦克隆（洗涤）等六家厂商所组成，该生产合作体系成立的目的在于提供符合国际标准的高质量无尘衣，以满足岛内业者在这项产品上的需求，减少对进口产品的依赖。中长期目标是结合无尘设备厂商共同推广洁净高精密生产环境，提高相关产业的竞争优势。

无尘衣水平合作体系的供给面包括纤维厂、纱厂、布厂、成衣厂、洗涤包装厂及检测单位组成的生产合作体系；需求面则由晶圆加工厂、封装厂、光电厂、生产科技厂、计算机外围厂及工具机业者等高科技产业组成。这样，同时也建立了供需双方之间不同产业合作的模式，使产业价值链的网络组成更具实质上的意义。这项生产合作体系的成立，有效整合了产业群体的力量，产业集群共同进行研发、设计、技术支持、生产及市场推广，提升了岛内无尘衣上下游产业的国际竞争力。

2．内拉外推法

（1）内拉外推法简介

内拉外推法主要是通过推动在营销和服务领域的企业之间的合作，以达到提升整体产业竞争力的目的，其方法如表4-3和图4-9所示。

（2）螺丝螺帽专贸体系案例简介

中国台湾螺丝螺帽产业在世界市场上有举足轻重的地位，但由于厂商多属小型企业，在竞争激烈的市场环境中，只有通过合作寻求互补互助，才能谋得长远的发展，其中运用专业贸易商体系的方法值得广大业者借鉴。

中卫中心于1998年以友信集团为中心，成立了螺丝螺帽营销水平合作体系，建立起统一向外面进口商接单、合作成立实验室、对外共同营销的三大合作机制。在整个水平合作体系的运作上，推动包括客户市场、管理、会计、信息系统等项资源，进行共同规划、合作、整合与共享的联合机制，此外，还成立了共同的检测体系以提升检测专业水平。

这项合作营销的水平合作体系自成立以来，不论在业务、管理，还是在财务、质量等四大层面上，都发挥了极大的效益。在“业务层面”，客户的规模大大提升，营业额提升了三成，同时增加了生产的种类，客户覆盖区域由原先的35国扩增到65国。在“管理层面”成立总管理处，由原先中小企业的作业模式变为组合企业营运模式，并构建整体国际网络。在“财务层面”，除增加税后纯收益外，往来银行也打入国际化银行。在“质量层面”，由于共同实验室的成立，产品质量也纷纷通过了各项岛内外的认证。

通过螺丝螺帽共同营销中卫体系的构建、推动及发展，产业竞争力大幅提升，造就了中国台湾基础工业的典范。

3．区域集结法

（1）区域集结法简介

通过建立中卫体系，提供资源协助园区各产业。针对科技园区企业产品生命周期短、需求弹性大及反应速度快等特性，建立符合园区各产业的供应商评价、外包品保障系统及管理辅导制度，运用地区性集群综合效益，解决共性问题。

区域集结法的运作模式方法如表4-4和图4-10所示。

（2）区域性科技产业外围协力体系案例简介

20世纪90年代，台湾新竹科学园区年产值逐年快速攀升，为响应园区厂商对大量零部件与外包品质量的需求，台湾中卫中心与新竹县工业策进会等五家单位共同推动“新竹高科技区域合作计划”，目的是整合地方资源，将园区科技产业的庞大商机释放给区外产业，并通过刺激区外传统工业的升级，进而带动区域性整体产业的结构竞争力。这项合作体系的催生创造了一个动态的互利产业发展环境，也使得中国台湾得以跃升成为全球信息电子产品制造龙头。

此合作计划是以新竹科学园区为中心，构建出一个区域性的高科技产业的中卫合作体系，针对园区厂商提供通力合作项目，进行整体调查与规划，再经由园区厂商所提供的技术与资源，协助外围厂商建立相关能力，以这种方式建立产业合作体系，可以提高整体资源的效能，这样不但可带动周边区域的产业成长与升级，同时更使得园区发挥其规模性的经济效益。

中卫中心在推动过程中，针对台湾产业聚集地共同需求特性，构建出区域性外围合作体系，例如协助科学园区建立委外厂商加工合作体系，协调联系供需双方，外包件数与外包值逐年急速成长；同时，在新竹科学园区还推动成立了光电合作开发体系。此外，也根据南部地方产业特性，协助构建南区科技外围协力体系和推动成立半导体产业外围耗材体系，借此供应链来构建厂商相关能力，并协助传统加工业厂商转型。

4．重点突破法

（1）重点突破法简介

重点突破法主要通过外销合作，实现产业群体合作与发展。其运作模式方法如表4-5和图4-11所示。

（2）造船产业协同体系案例简介

造船产业协同体系的推动是通过岛内造船业相关厂商战略合作，将台湾多年来有深厚积累的船舶设计与制造技术等资源进行整合，通过产业资源共享、专业分工与体系活动等构建起造船产业水平合作机制，期望通过创新服务模式提供国际船舶市场多元性需求与统筹接单服务窗口，并为船舶制造工业蓄积下一波国际竞争力。

在体系联盟推动过程中，首先要厘清联盟组织发展愿景与策略目标，依据市场需求、产业发展趋势、营运瓶颈点及产业未来竞争力等进行分析与探讨，并依据市场需求观点勾勒出未来台湾造船产业可提供的创新服务模式，通过战略联盟、整合营销、统筹接单、专业分工、体系管理、制度建制、合作协同、资源整合、辅导精进等推动层面展开；在体系成员组织方面，为同步满足市场船型需求，在战略联盟成员邀请过程中同时纳入台湾大、中、小型船舶制造等相关业者，以满足市场不同吨位、功能、价位等需求。

同时通过产业合作体系平台让产业内各成员依据本身的市场定位、领域专业与发展需求，结合法人单位体系经营与辅导专业，协助产业针对研发能力、制造技术、体系经营、制程改善、用料采购、测试需求、营销拓展、资源整合、产业战略发展及作业标准化、合理化等进行充分交流观摩与共同学习，让产业建立起紧密的合作关系，塑造市场专业形象、提供效率化服务、产品优质保障，期望能够协助岛内造船工业重点创新突破，大手牵小手共同拓展新局面。

5．垂直开拓法

（1）垂直开拓法的特点

垂直开拓法通过推动企业在研发、生产和服务领域的相互合作，促进水平合作体系的形成，其方法如表4-6和图4-12所示。

（2）合金钢合作体系案例简介

中国台湾荣刚公司成立于1993年，是台湾唯一一家专业生产特殊合金材料的公司，过去台湾合金钢均需依赖进口，因此不惜重资投入合金钢的研发制造。材料是决定产业能否顺利升级的关键性因素，因此材料工业的不断发展将带动中、下游产业的进步与繁荣。荣刚公司是台湾特殊材料的专业制造商，以其优越的研发、生产和营销能力，在短短数年间，开发出超过330种特殊合金材料，以供全世界的国防、石化、机械、钢铁、民生、汽车等工业领域的客户选用。

由于合金钢是工业发展的关键性材料，但长期掌握在外面商人手中，将会对产业升级形成阻碍，中卫中心因此大力协助荣刚公司与上、中、下游企业，组织合金钢业者联谊会，并举办多场合金钢技术研讨会，充分增强生产者与使用者的沟通渠道。

为了更进一步让使用者有参与感，联谊会初期分三组（刀具、模具、钻具）组成实质合作会，让使用者参与合金钢材料的研发、试验、改善管理工作，进而增强他们的使用信心。

中卫中心除协助荣刚公司成立初期合金钢业者联谊会，即建立合金材料产业的垂直整合外，更积极朝向辅导业者进行水平联盟来努力。组织合作体系辅导下游厂商取得国际认证进入OEM市场，同时更经由不同产业间的相互支持，将下游产业者的资源重新整合分配，以避免重复投资产生浪费；并借由彼此的合作，提升下游加工业的竞争优势，争取中国台湾合金钢产业在国际市场上的一片天空。

6．运筹连线法

（1）运筹连线法的特点

这种方法重点在于推动企业在财务、生产和营销领域的合作，实施成功的经典案例是纺织产业合作体系案例，这种方法如表4-7和图4-13所示。

（2）纺织产业合作体系案例简介

提到纺织业，在多数人的印象中，只会认为那是一个无利可图的过时传统产业。但是纺织业中还有许多高附加价值的创新案例，以纺织业下游的成衣业为例，仍有若干中国台湾业者展示出迥异于代工厂的命运，即使在中国大陆、南亚等地以低价竞争的环境中，仍能年年获利，业绩保持两位数的增长，与高科技产业相比毫不逊色。

例如，台南成衣业企业的成功与日益壮大，主要有赖于健全完善的体系运作机制，其生产策略也随着时代的变迁而被灵活运用，在20世纪90年代，逐渐由早期的自制转向外包发展，外包金额占营业额比率超过四成，因此亟须完善其中卫体系的组织与管理。中卫中心协助台南企业中心厂改善其卫星厂的能力，加强体系厂商间的沟通联系，尤其着重在辅导该体系协力会的运作。

中卫中心完善了成衣业中卫体系协力会的运作，为体系厂商提供各项辅导工作，包括进行厂商诊断及辅导项目，举办各项经营管理学习营、生产技术与外包技术研讨会，以及教育训练等人才培养工作，同时表扬绩优卫星厂，安排体系厂商相互观摩学习等活动，并扩大彼此的产销合作，推行国际化运筹管理，形成绵密的分工体系。此外，还举办了国际化运筹管理研讨会，以提升国际知名度。

综观整个辅导成效，对纺织业合作体系厂商而言，中卫合作体系显著地改善了他们的经营体质，提升了人力资源的素质，强化了国际运筹能力，并增进了彼此荣辱与共的凝聚力。

7．制程切入法

（1）制程切入法的特点

制程切入法主要是通过在生产和营销领域推动企业间的合作，以形成互助合作的水平合作体系，如表4-8和图4-14所示。

（2）半导体制程设备、耗材合作体系案例简介

过去的三十多年，中国台湾的半导体产业在全球竞争中迅速崛起，交出亮丽而炫目的成绩单，相关产业每年投入研发、生产及设备采购金额达数千亿元新台币。以投资金额而言，可称为半导体产业巨擘了。由于半导体产业是台湾发展的重点工业，如何借由半导体产业的蓬勃发展，以带动传统产业升级，成为中卫中心责无旁贷的任务。因此中卫中心为了提升传统产业竞争力，将半导体产业与传统制造业相结合的推动工作划分成两部分：一是半导体设备零组件合作推动业务；二是半导体耗材合作推动业务。

在中卫中心的努力推动下，以制造集成电路等产品的台中三洋电子公司为主体，组成了制程设备、耗材合作体系，构建了一个长期的、深度的、伙伴型的区域性组合。这一合作体系的运作方式，是通过合作生产与合作营销的双向流通模式来进行的。相关厂商包含台中精机、丽驰科技、联盟、杜邦、永丰余等公司，此一体系所生产的产品包括从半导体的工程塑胶原料、包装材料、制程设备制造，以及包装带机械与成型机械等。

这一合作模式的构建，是由半导体包装材料的上游原料生产厂、中游制造厂，以及下游的使用厂与包装设备制造厂所共同组成的合作体系，以开发半导体零组件包装材料。通过这一合作体系的运作，台湾半导体耗材产业发展出了高附加价值的产品，取代了价格高昂的进口产品，并进一步建立起了台湾半导体耗材制造技术优质的自主能力。

8．核心带动法

（1）核心带动法的基本特点

核心带动法通过生产和服务领域的合作，来推动产业之间的联系和升级，其方法如表4-9和图4-15所示。

（2）电机中卫核心体系案例简介

航天、电机等中卫体系的推动是运用中心厂核心带动方式，下面以电机业为例，分以下四个方面进行说明。

在“健全电机业产销体系”方面，中卫中心加强中卫体系卫星厂的整合作业，包括对“东元”等十七个电机中卫体系进行辅导有关对卫星厂评鉴、整合等相关作业，例如协助松下体系中卫合作的推动，并进行卫星厂的登录与辅导；同时大力推动各体系的中卫联谊会运作。

在“推动业界水平合作”方面，中卫中心加强整合卫星厂资源互补，推动电机业卫星厂实施战略联盟，辅导产业的共同采购、运输、研发、营业等，强化了卫星厂资源共享的目的。此外，也进行各体系中卫厂家质量系统的辅导。

在“提升总体效率”方面，中卫中心加强关键性经营技术的辅导，筛选重点辅导体系，进行卫星厂巡回诊断，归纳卫星厂集群产业类别辅导需求，进行卫星厂集群整体辅导作业。例如辅导声宝体系十七家进行异业合作，有效提升了企业的经营体质；协助东元、“中国电器”、亚力、三洋等厂商完成自动化制程改善。另外也辅导机械加工、冲压业、塑胶射出成型等卫星厂群，建立品质保障制度。

至于在“免检”辅导上，中卫中心先后辅导华城、瑞智等三十六家中卫厂商推动免检制度的建立，达到了技术层次提升、建立质量管理系统、加强卫星厂在质量上的责任与改进、降低检验成本、减少库存及资金的积压等有形效益。

通过以上八种推动方法的实践特征举例可以看到，水平合作体系是对各产业进行内部垂直整合之后，随着客户需求的弹性变大以及国际市场竞争的日趋激烈而出现的产业转型和升级的必然趋势。通过以上水平合作体系推动模式可以看出，产业间的水平整合主要包含四方面内容：研发、生产、销售和配送，无论什么产业，均需要从这四个方面入手进行改进。台湾中卫中心也正是从产业链的这四个关键点着手，对不同的产业进行诊断并且做到了对症下药，从而使得各个产业重新认识自身优势和劣势，各个企业间互相取长补短，在整个体系的帮助下实现每个企业的综合效益最大化。

此外，值得注意的是，进行产业水平整合的前提条件是各个企业间以相互信任为基础的信息共享，以及各企业强烈的合作意愿，而如何建立这样的信任关系和合作意愿则成为中卫中心工作的重点方向。从以上各种水平合作体系模式中可以看出，中心厂的信息透明程度对一个体系的企业间的信任程度有着重要影响。例如自行车产业中巨大（大陆称为“捷安特”）和美利达带头开放自己的生产线给同业观摩学习的行为给卫星厂们发出了友好和信任的信号，使得自行车产业协会能够迅速整合，建立起企业间良好的信任关系，从而达到信息的透明。此外，为了保证各卫星厂的利益，在中卫中心的协助下，中心厂也应与卫星厂签订长期合约以保证卫星厂有可靠的订单来源，更进一步加强卫星厂与中心厂合作的意愿。

四、协同商务管理的推动模式

台湾产业内企业的合作发展到今天，其管理方式由最初的企业间各自为政到如今的供应链管理，虽然成本与质量的管理已经得到了很大改善，但是供应链的管理方式依旧有进步的余地。目前台湾产业界的供应链管理还未将整个产业视为一个整体，各个企业仅仅实现了业务方面的分工合作，每个企业都把自己的利益放在第一位，而对其他企业的订单完成状况等情况都怀着一种“事不关己，高高挂起”的心态，至于售后服务方面的问题更是全然不顾。

这种贪图自身利益的做法无疑会有损体系内各成员间的信任关系，因此得到了广泛的关注，相关人士给出了两种解决思路：第一条思路是在接单前就达成共识并签订契约制定行业规范，明确各企业的权责，未雨绸缪，防患于未然；第二条思路则是在整个生产过程中建立良好的互动交流机制，使各个参与厂商都能同步进行准备、生产，并能得到客户方面的及时反馈，这样不但提高了整个体系的运作效率，也有助于及时发现问题并且群策群力，举整个体系之力解决问题。

以上所列举的做法即是如今被各个企业广为接受并传播的“协同商务管理”模式，这种模式的优点在于将看似松散的各个企业联合起来，设定一个共同的目标，团队作战，为了同一个目标而奋斗。

“协同商务管理”之所以被广为传播是因为它经历了时间和实践的双重检验，国际知名策略预测机构Gartner研究报告显示，企业必须有效推动协同商务才能提高竞争力。而早在十几年前，相关研究机构就大胆地预测未来多数的企业若没有导入协同商务技术及流程，有80%的企业将面临因而失去市场占有率、敏锐度及供应商地位的风险（Gartner,2000）。

通过对管理模式的总结可以得出，在日新月异的商业环境下，企业应该从两个方面对自身的管理模式进行反思：一方面，企业应该总结曾经使用的各自为政的管理模式在这个消费需求多变的时代是否还能跟得上消费者的步伐，对市场需求做出及时的回应；另一方面，企业也应该看到新的“协同商务管理”模式的优点，进行协同商务管理不仅可以增强自身核心能力，同时也可以借此机会联合商业伙伴，共同创造彼此不可取代的互补性核心价值，从而发挥综合性的竞争优势。

（一）协同商务产生的理论背景

如上所述，企业和产业的管理模式经历了一个从单纯的生产管理到供应链管理，再到现如今协同商务管理的过程，究其原因，可以分别从历史发展角度和外在环境变化角度进行分析。从历史发展的角度来看，产业集群的演变和产业体系发展的演变为协同商务管理的诞生提供了理论和实践基础；从外在环境变化角度来看，传统商务活动的演进，以及产业在不同时期所面临的不同困境也有助于我们对协同商务管理的产生条件进行全面把握。

下面将分别从商务活动历史发展和外在环境变化的角度对协同商务管理模式的产生背景进行阐释。

1．商务活动的历史发展方面

首先，我们需要确定的是协同商务管理的对象，只有确定了管理对象，我们才能更有针对性地对企业从生产到采购再到营销等一系列活动进行管理。前面已经提到，协同商务管理思想来自于传统的企业管理思想和供应链管理思想，所以协同商务管理的对象无外乎是企业生产、采购和营销等各个环节中所对应的关于控制和管理的部分。

（1）产业集群的演变

要了解协同商务管理思想的产生，就需要从协同商务管理思想产生的商务活动环境中寻找原因，而要搞清楚商务活动环境，就需要从最基本的产业集群的演变中寻找线索，而产业集群的演变则是一系列包括生态学、经济学和管理学的活动。

从生态学观点来看，集群是生长在同一地理区域或特定栖息地中的生物，同时存在一起生活的不同物种（Species）族群的集合，这些集合经演变后形成基本的集群雏形。

从经济学观点来看，随着集群中各类消费需求日益增加，为满足集群成员的经济需求，使得传统生态集群中逐渐地衍生出以地域为基础的各项特定经济活动，并且由于地理聚落的经济活动形式，使得传统生态集群自然形成一个以各项商业活动为基础的集群经济体。就像我们可以看到台湾很多的夜市、市集、商店中心等，在刚开始也是由一两家商店开始，从少数人前去消费到渐渐地吸引越来越多的人群前去消费，同时也带来了更多的商店与摊贩形成“结市”现象，衍生出越来越蓬勃的商业活动与当地特色经济形态（如电子街、相机街、美食街、电影街等），逐步形成我们所看到的商圈、市集。

在管理学观点来看，产业集群的产生是由于商业交易模式的复杂化以及商业竞争的激烈化，所以在本地共同的商业活动中产生了“产业集群”。所谓“产业集群”，就是在某地理上邻近的特定领域中，一群有相互联系的企业（组织）和相关研究机构或法人机构，由于彼此相互依赖、相互补充联结所产生，其中不但反映出以传统生态学及经济学等理论基础的论述，并融入了管理学的观点来诠释集群模式。

从产业集群的演变过程中我们可以看到，在人类所进行的商业活动中，并非所有的商业活动都仅仅出自个体利益的考量，当外部环境发生变化时，往往需要个体与个体间的合作才能借集体的力量实现个体利益的最大化。那么在进行合作时该如何确立规则及进行具体操作？毋庸置疑，我们需要运用一系列有效的管理模式，协同商务管理模式正是在这样的情形下走进大家的视线的。

（2）中卫体系发展的演变

面对消费者需求日趋多样与多变之际，单纯的单一供应体系已经无法满足现行市场对产品及服务的需求形态；因此随着外在环境因素的变化，产业集群的中卫合作体系也逐渐由着重垂直分工生产结构的金字塔体系，进而融合垂直与水平分工，并且由企业价值链经营结构为主的金字塔环状组织，延伸到共生合作及企业供应链间联结互动营运结构的跨业矩阵式组织，从而蜕变至以各产业价值链跨业综合效益为主的网络结构组织。

因此，商业竞争环境在迈入下一阶段转变时，可以确认传统产业供应链体系为适应新一波商业竞争模式，已由一对一竞争模式、供应链竞争模式趋向于以企业核心为基础，并延伸至外部虚拟的研发、采购、制造、营销、配销等价值链活动的合作形式的无疆界商业竞争，当岛内厂商面对产业分工精细化、国际化及低成本区域对既有商机蚕食的多重挑战时，如何有效发挥现有核心竞争力，已成为产业下一阶段提升竞争力时所面临的首要问题。

2．外在环境的变化方面

协同商务管理模式的产生，并不仅仅因为产业集群及商业竞争体系的历史演进，商务活动的发展以及不同阶段的管理模式所遇到的困难也构成了协同商务管理模式产生的外在环境条件。

（1）消费者的购买理念在发生变化

在人们的传统观念里，总认为商品的价格因素是影响消费者购买行为的主导因素，而商品的质量只要符合预期或者不影响其使用功能则都能被消费者所接受，所以传统的消费者总是以“货比三家不吃亏”作为指导自己消费行为的准则。造成这一消费观念的原因就在于当消费者没有额外购买能力时，只能通过控制成本来选择所需要的商品。

后来，消费者的行为除了受价格、质量和功能等因素影响外，同时还受到产品创意、外观及时效的影响，因此消费者更加期待的是创意、样式和功能齐备的新产品，这一消费需求使得企业间竞争加剧，因此大大缩短了产品从研发、投产到淘汰的生命周期，价格和功能的满足都已经不再是消费行为的主导因素，取而代之的是产品的创意和外形。所以生产者在这一阶段需要做的是不断研发符合消费者需求的新产品，并且同时控制成本，尽力做到物美价廉。

如今，随着消费者收入的提升，消费行为又产生了新的变化：消费者有了额外的购买能力，所以在挑选商品时的主导因素不再局限于产品的客观性能，而是由消费者主观意愿所决定的，虽然价格仍然有一定影响，但是消费者更多地关注于自己主观层面是否“喜欢”某一产品的需求。而企业为了适应消费者的这一变化需要及时调整自己的生产模式，这时企业所追求的不是最低的生产成本，而是最合适的生产成本。在全球产业分工日益精细和层级区别日益凸显的大环境下，企业面临的是传统市场机制的解体和全新商业模式的构建，因此各个企业在这个转折点上应积极把握商机，对各层次的客户需求进行分类，并从产品研发开始进行差异化的成本控制管理，例如针对不同消费能力的客户制定不同的产品质量、功能和价位，从而满足各层级消费者的需求。这些分层并且差异化的成本控制管理的实施效果将直接影响企业能否生产出满足消费者需求的产品，从而实现商业模式的转型。

从消费者层面来说，消费者的需求模式从最开始简单地要求产品的价格和功能，到近代开始要求产品外观和样式，再到如今开始分层级讲求产品个性化、差异化和时效性，这是促使生产者不断改进其生产和管理模式的主要原因，只有不断根据消费者的需求创新、快速且有弹性地改变其生产和管理模式，企业才能在激烈的市场竞争中得以生存。

（2）商务活动特点因为互联网技术的发展而带来的挑战

商务活动的演进主要以互联网技术的成熟应用为分界线，在计算机网络技术未出现之前的商务活动是传统的商务活动，传统的商务活动由于技术的欠缺难免会遇到各种运作问题，其问题主要有：因为地理区域上的间隔导致的文化和时效问题；因为企业间的沟通障碍导致的信息不对称而造成的浪费与损失；因为无法及时知悉客户需求从而导致的库存积压和利润侵蚀。这些问题的共同特点就在于信息的交换存在障碍，进而使得企业成本增加、效率降低。

在互联网技术出现以后，商业获利模式随之而变。通过计算机网络，我们可以进行电子商务交易；在最短的时间内获得商业决策信息来增加获利空间；用经过设计的金融服务使用虚拟货币。伴随计算机网络带来的巨大商业利益，背后所存在的风险也不容小觑，例如近年来的亚洲金融风暴、网络泡沫化、次贷危机、全球金融风暴等。

无论是传统商务还是电子商务，它们都有一个共同的目标：使企业实现利益最大化。协同产品商务相比之前的各阶段商务模式的进步之处，就在于它运用计算机网络技术和有效的管理方式使得信息在最大程度上得以共享，从而给企业间的沟通架设了一座桥梁，让所有商务活动的参与者都能随时了解彼此的想法并及时进行沟通和决策，并通过生态环境提升企业自身的竞争力。

（3）不同阶段产业所面临的困境

传统商务活动中，由于信息的传输效率低、透明度低以及企业间的标准不一致的原因，往往容易造成整个产业的交易额和商机的损失；而现在为大多数企业所运用的以供应链管理为主要经营模式的商务活动中，虽然由于互联网的应用打破了地域限制和信息交换的限制因素，但是各个企业仍然从自身利益角度出发，无法做到整个产业的合作互信和资源共享，从而导致产业内各个企业的发展水平不一，资源分配容易产生“马太效应”。小企业越来越难以立足，大企业只顾自身发展的现象层出不穷。协同商务管理的目标在于使企业间通过制定共同目标和共同的规范从而实现核心能力互补，资源和利润分配公平而有效的共赢局面，这一想法能够解决传统供应链管理模式中所凸显的问题，因此广受各界关注和认同。

协同商务管理思想对于企业从研发、采购、生产、产品、配送、业务到营销各个阶段中面临的困难都有所克服。例如，在研发环节，过去公司需要花重金聘请一群各领域的研发人员，通过公司的研发管理依据不同的功能与领域进行系统的研发和整合，再根据研发结果进行产品测试、试产、正式投产等；而协同商务管理模式中的企业，可以号召全体成员，分别根据自己的优势领域进行跨企业间的研发分工，同时进行多点管控的研发管理，并辅以同步管理和项目管理等技术，使产品从策划到正式投产的时间得到充分压缩。这个过程中协同商务管理的优势在于通过专业分工与协同合作，可以有效发挥各环节专业人才进行同步设计，从而使得信息得以及时交换和共享，有效降低产品设计失败率，使新产品能够以快速、较低的成本进行有效研发。

当然，除了之前的商务活动管理模式，协同商务管理模式也面临着挑战，其中最重要的挑战就是如何使企业间摒弃前嫌，不计个人得失，在互联网技术的发展下实现资源和信息共享，摆脱企业藩篱，消除彼此隔阂，为了创造最大的共同利益而共同努力。

（二）台湾产业协同商务活动发展的历程

从环境层面上看，无论台湾的商业发展模式、管理手法、合作形式，还是企业追求的目标都是遵循国际形势的改变而演变。例如近年来由于全球经济不景气，消费者收入减少，所以产品的价格因素又成为了影响消费者行为的重要因素，所谓的“天天特价”“便宜有好货”等消费观念又重新被消费者所接受。但是，由于之前的发展已经将产品的质量提升到了很高的水平，所以消费者对产品质量、功能、时效性和外形的要求并未降低，这就意味着企业需要研发出一套适应当下消费者的少量多样、有高度弹性空间的市场需求管理机制。

但是，值得注意的是，中国台湾的产业演进模式由于各种原因均稍落后于国际产业发展趋势，不容忽视的是国际跨区域商机拓展、全球化分工体系建立和资源交流跨区域化的趋势即将来临，台湾岛内的产业只有加速提升经营竞争力、目标执行力及自发向上的魄力才能与国际接轨，融入全球分工与资源共享体系并成为其中不可或缺的一环。

例如我国台湾的国际消费电子产业，它们之所以在新的全球商业模式中获得成功，就在于它们能配合国际品牌大厂，通过运用协同商务同步作业，在最短时间内完成新产品的开发、实时补货、快速销售及服务、产品促销活动，满足市场瞬息万变的需求。

现阶段，台湾协同商务观念与相关管理技术的引进，就是将传统的供应链管理观念进一步提升到实时、同步、多样与产销需求兼顾的管理境界，这样势必可以有效提高岛内产业国际能见度与协同合作参与能力，进而提升产业国际竞争力。

（三）协同商务的定义及营运模式

1．协同商务的定义

协同商务管理模式的目的是应对少量多样、快速淘汰、选择多元的市场环境。实现协同商务管理的条件是对科技应用信息的掌握、高质量的沟通、作业程序标准化管理等。但是，这些多数是来自于产业实务的描述与验证，如果进行严格的求证，学术界是否以系统的理论基础来构建、定义、论述协同商务管理以及它所带来的影响与重要性呢？

根据台湾中卫中心的理解和整理，我们得出协同商务管理的概念，亦即：“对企业间价值链活动的互动，达到流程整合、组织再造及标准一致化，以发挥运营整体的综合效益的经营方式。”

2．协同商务的运营模式

在此定义的基础上，由近年文献归纳，我们得出了以下三个运营范畴。

（1）以供应链、商业自动化为考量前提的协同营运模式，这种管理模式包括电子交易管理、供应链应用管理、产品生命周期管理等。

（2）国际知名研究机构META Group所归纳的协同营运模式，主要分为设计协同商务、营销/销售协同商务、采购协同商务与协同规划/预测/补货的协同商务“CPFR”。

（3）经由多年来对产业体系的推动与建设经验，台湾中卫中心归纳出了“同业同机能”“同业跨机能”“异业同机能”“异业跨机能”等四种协同营运模式，中卫中心针对不同产业与体系特性，累积了完整实务运作经验。

通过对这些相关理论的整合可知，协同商务的发展并非仅止于产业演变的需求，其整个发展脉络也是依据相关管理理论的论述与演变，逐步成为近代管理学重要的一支，更是产业迈入下一阶段、市场经营挑战所需要培养与累积的管理能力。

在构建协同商务观念与导入相关管理思维之际，企业唯有了解自身所处环境与具备条件的基础，才能归纳出最合适的运营模式。

3．跨产业协同商务模式

跨产业协同商务模式，顾名思义，就是进行产业和产业之间的协同合作，为产业之间的信息共享、资源共享、共同提升产业规模实现整个产业和个体利益最大化架起一座合作的桥梁，需要联合两家以上的中心厂领导各自已经形成的供应链体系共同构建的一种管理机制。经过台湾中卫中心多年来对跨体系协同商务管理模式的辅导，目前已经形成了S.M.A.R.T跨产业联盟，包括自行车业、工具机业、手工具业、卫浴产业以及特种钢业（前面的案例部分已经对有关案例的特点进行了分析和阐述）。

归纳已经结成的跨产业协同商务的合作模式可以发现，各个产业共同的目的主要有三个方面：开拓市场、资源共享和制定统一标准。在推动环节中，需要体系间的协同运作、协同采购、信息共享、共同培训、相互观摩以及跨体系的信息系统的设计与应用，只有每个环节的协同管理环环相扣，才能确保跨体系的整体协同合作效益。

（四）发展协同商务的意义

（1）协同商务管理模式的提出充实了新经济形态下的管理理论，为传统管理理论注入了新鲜血液，在经历了产业实物应用检验后被各界所接受。

协同商务管理模式理论被社会大众所接受的过程主要由以下三个层次决定。

第一，协同商务管理模式理论的提出和以往的传统管理模式、供应链管理模式理论一样，在发展过程中不可避免地经历了对其定义、内容、检验方法、推广方式和普及化过程的深刻论述。

第二，协同商务管理模式的提出经历了实践的检验，通过各产业领域的初步试行与验证，配合计算机网络及相关技术的发展使得协同商务模式得以实践。

第三，在协同商务管理模式思想的发展中，其创新之处不仅体现在管理思维上，同时也体现在对企业经营、组织行为、关系互动、作业逻辑、时间限制、区域隔阂等固有观念的突破上。这一思想观念的转变就像人们从“地球是平的”到“地球是圆的”再到“世界是平的”的观念转换一样，在思维的演变过程中势必要经过一番挣扎与拉锯，尤其是面临新观念的突破与新科技的运用，更是会面临突破思维僵化的阵痛期，因此协同商务管理的导入无论在传统产业或创新产业都必须仔细规划，这样才能达到原始规划的预期效益，避免事倍功半、徒劳无功。

（2）协同商务管理模式使得产品供应链从策划到投产再到铺货的时间大大缩短，不但节约了成本，而且为企业创造了更大的商机。拿成衣业来说，在纺织业供应链中，成衣厂商之所以能从容应对时尚潮流快速开发、铺货，都是将自身的供应链管理从商品策划、设计打样、材质开发、原料采购、生产制造、配销铺货等烦琐的程序，通过协同商务概念，在快速开发、实时反应、同步作业、弹性应变，以及配销调拨等环节的功能发挥得淋漓尽致，其中最成功的应用者包括Zara、H&M、GAP等全球知名成衣品牌。

（3）采取协同商务管理模式是企业和产业在激烈的市场竞争中得以生存的不二法门，只有应用协同管理的思维，才能使企业之间放下隔阂，通力合作，正所谓“众人拾柴火焰高”。只有实现企业和产业间的协同管理，才能在瞬息万变的市场中掌握先机、发挥自身核心竞争力，从而创造出生产者、消费者和协同合作生产者的供应局面。

（五）结论

协同商务管理的基本核心思想是打破以往单一企业追求经营卓越化的观念，以跳脱企业单一经营个体的思维，延伸到其策略伙伴的商务合作模式，其除了可以摆脱传统体系主从关系的固定模式，更可促使供应链伙伴们对合作目标与共识凝聚、共同策略推动的制定实施、自身核心能力的发觉盘点、协同分工角色定位、信息格式与交换标准建立、伙伴信任关系构筑、仲裁协调机制建立、跨企业营运互动控管、作业规范及权利义务厘清等，均可获得明确的作业方向与保障。

例如，2008年年初大家仍沉浸在产业前景一片大好的情况下，全然无法预料全球金融风暴即将横扫全球，而在2009年下半年，我们同样无法预期这场造成哀鸿遍野的金融风暴是来得如此急，也走得如此快，此时此刻的全球商业市场也同样在惨烈的金融环境中逐渐走向复苏。同理，产业对于未来的市场需求与交易模式永远无法从有限的历史资料与经验中进行100%正确的预测，就像消费者永远无法预知自己下一步的消费行为一样。

这时，只有企业时时刻刻准备弹性应对、确确实实地面对管理变革、扎扎实实地落实管理要求、战战兢兢地面临市场的挑战、从从容容地接纳市场变化，相信只有这样，在可预见的未来，产业或企业无论遭遇何种挑战与阻碍，只要愿景清晰、策略明确、方向正确、方针具体及迅速落实，必然能为企业创造一波波新的经营契机。