开拓者、推动者、整合者、守护者
PIONEERS, DRIVERS, INTEGRATORS, &GUARDIANS

苏珊娜·维克伯格（Suzanne M. Johnson Vickberg）金·克里斯福特（Kim Christfort）| 文刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑

从战略规划到变革管理，我们的客户面临各种各样的复杂挑战，他们组织中的团队绩效都不尽如人意。但我们的研究表明，板子不能打在团队成员身上，错误在于领导者未能有效采用不同工作方式和观点，即便是最高领导层也做不到。有的管理者未曾察觉员工之间的差异如此之大；其他人不知道如何处理分歧和矛盾，或者意识不到听之任之带来的后果。因此，很多真知灼见被忽略或错过，绩效受到影响。

为帮助领导者查漏补缺，德勤开发了“商业化学反应”（Business Chemistry）系统，将员工分为4大类职场人格，并找到了达成共同目标的相关战略。现有的人格测试并非专为职场设计，而且过于依赖自省性，无法达到我们的初衷。因此我们咨询了罗格斯大学（Rutgers University）的生物人类学家海伦·费希尔（Helen Fisher）。她对恋爱关系中大脑化学反应的研究对理解职场中的工作方式和互动很有启发。

基于这项研究，我们从职场行为中观察和推断出了一系列与商业相关的特点和偏好。然后一家测试开发公司帮我们设计了测验，我们用3个独立样本，邀请1000多名职场人士对其进行了测试。最后我们与普林斯顿的分子生物学家李·西弗（Lee Silver）合作，将他的大众人群统计模型应用于我们的商业人口数据中，量化推导出4大类型。

至今已有超过19万人完成了我们的职场人格测试，我们还进行了后续研究，探索每种人格如何应对压力、每种人格最适宜的发展环节，以及其他关于有效管理各类人格的要素。我们也组织了3000多个“实验室”（Labs，指为期90分钟到3天的互动环节），从中收集了更多数据，探索充分利用不同职场人格的策略和技巧。

我们将阐释每种职场人格贡献的价值，应对不同职场人格一起共事时的挑战，并描述如何利用组织中的认知多样性。

了解职场人格

我们每个人都由这4种职场人格组成，只不过多数人的行为和思想可能更符合其中一到两种人格。无论是激发见解、做决策还是解决问题，所有职场人格都能带来有价值的独特视角。总之，这4大职场人格可概括如下：

开拓者注重可能性，他们能激发团队中的能量和想象力。他们愿意冒险，相信直觉，着眼大局。大胆创意和创新方法十分吸引他们。

守护者注重稳定，他们带来秩序和严谨。他们务实，面对风险会犹豫。数据和事实是他们的底线，细节对他们也很重要。守护者相信：前事不忘后事之师。

推动者注重挑战，产生动力。对他们而言最重要的是结果和成功。推动者倾向于非黑即白地看事物，以逻辑和数据直击问题要害。

整合者注重联系，让团队凝聚在一起。对他们而言最重要的是团队关系和责任。整合者倾向于认为多数事物息息相关。他们交际能力强，专注于如何达成一致。

理论上，能让这4类人格通力合作的团队，在认知多样性上有很多优势，比如富有创造力和创新性，而且可以更好决策。但多样化团队屡屡失败，有时停滞不前，有时被严重矛盾所累。领导者若想扭转局势，首先要辨别团队成员所属的职场人格，然后弄清如何激励每种人格。

研究过程中，我们把数千名受试者按职场人格分类，让他们列举出工作场所中激励他们和离间他们的因素，得出的结果大相径庭——此人格的激励因素，可能是彼人格的离间因素（见图表《职场人格画像》）。有些差异与人际互动有关。例如，整合者厌恶任何性质的冲突，但推动者却喜好争论。一次，某CFO及其团队在讨论高管会议。一位整合者坦陈，她很怕提起一些话题，因为“总会引起不愉快的辩论”。而CFO本人是推动者，对此感到很惊讶：“但这就是我们讨论问题的方式！”

不同职场人格的想法和贡献方式不同也会带来问题。例如，守护者逐条过目详细的计划，对于开拓者而言冗长无谓；开拓者希望跳过细节，或者描述完全不同的想法。相反，开拓者只迅速概括观点，不提任何议程或结构，对于讲究条理的守护者而言，太过凌乱和不切实际。

4种职场人格赋予了领导者和团队共同语言，来讨论人们感受事物和工作偏好的异同。团队开始理解，为什么在有些时刻他们会感到颇具挑战（观点和方法相左），而且他们也开始意识到差异之中潜藏的力量。

例如，某管理团队很难使其成员就战略达成一致，而且过程中人与人之间冲突不断。领导者耗费了很多时间和精力，因为不停有人找他来投诉其他人。通过与该团队协商，我们找到了让不同人格不适的规律：守护者觉得他们的尽职调查阶段被一带而过；开拓者认为创新因墨守成规和顽固不化被压制；推动者感到沮丧，因为团队举棋不定；而整合者被翻白眼这类不敬的行为所困扰。

我们讨论的重点是团队优势，比如对观点分享和顾虑表达保持开放，以及致力于产生创新想法和支持公司。团队进行了头脑风暴，构思接纳不同职场人格的策略，取众家之长。在我们与该团队相见一个月后，成员们表示，他们都在积极推断他人的职场人格，对团队本身的认识也越发深刻。更重要的是，他们表示共同的使命感更强，而且完成目标的能力提高了。

管理职场人格

一旦你确定了团队成员的职场人格，开始考虑他们之间差异带来的利弊，就必须积极着手处理这些差异。否则，这些差异可能有百害无一利。管理职场人格差异有以下3种方法。

方法1：拉近相反的职场人格。当相反的风格碰撞时，最痛的痛点常存在于一对一关系中。每种职场人格与其他都不同，但相差程度各异。比如守护者往往比推动者更保守，但两者都具有非常专注的特点，让他们能找到共性。而守护者和开拓者完全相反，整合者和推动者也一样。

正如你所期待的，当截然相反的职场人格相遇，往往会出现阻碍合作的人际问题。实际上40%参与我们调查的人都表示，与截然相反的职场人格合作最为艰难，50%的人说，与相反的职场人格合作最不开心。每种人格都列举出了相处困难的不同原因。

例如，一名推动者这样解释她不喜欢与整合者工作的原因：

“为了让大家合作愉快，要经常说一些客套话，让我感到很累。我只想完成工作，给大家坦率直接的评价，然后继续推进。照顾敏感情绪影响了我的效率。”

一名觉得和推动者合作困难的整合者说：

“为了弄清大局的前因后果，我须处理很多事务。推动者通常说的是暗语和一些碎片想法，需要我们去破译。”

守护者则告诉我们：

“我总是在考虑如何实施某事，而开拓者虽然想法很好，但往往不愿意讨论如何执行。如果结果没有满足他们的预期，他们就很郁闷！”开拓者则承认：

“为了适应守护者，我度过了一段艰难时光。我很果断，不带偏见地构思想法。守护者有时想得太多，容易扼杀创造力。”

尽管此类差异带来的乱象可能影响团队表现，但通过付出时间和努力，相反的职场性格能够互相平衡。与我们合作的守护者+开拓者组合开始不顺，但通过公开讨论大家的差异，最终他们的合作关系变得更加坚固。开拓者习惯在很多人面前侃侃而谈，哪怕即兴发言也没有问题。而无论准备得多么充分，守护者也对公共演讲心存畏惧。如果开拓者和守护者一起做报告，开拓者通常会不耐烦，而守护者则认为准备不周而心生戒备。随着相处时间变长，他们开始建立信任，并互相调整。开拓者发现，守护者的一丝不苟往往能让他们摆脱窘境，而多做些准备也让她当时表现得更好。守护者则了解到，开拓者自由发挥的风格更有感染力，而且让他们能更弹性和迅速地回应观众需求。她发现，与开拓者合作让自己更放松，更勇于冒险。

通过拉近相反的职场人格——让他们合作小型项目，如果成功，再逐渐扩大合作项目规模，能够帮你的团队建立互补合作。另外重要的是，作为管理者也要积极与相反的职场人格合作，来平衡自身的倾向——即产生所谓的“建设性摩擦”。比如列侬和麦卡特尼，大小威廉姆斯，以及乔布斯和沃兹尼亚克。正是差异的存在，才让这些团队越发强大。

方法2：强调团队的标签。如果你带领一支10人团队，其中7个都是守护者，那么该选择哪种领导方式？为多数人着想，选择一种适合守护者的方式，可能看似是比较实际的做法。但根据我们的经验，更有效的做法是采取符合少数职场人格成员习惯的方式，因为只有关注这些少数派的想法，才能让多样性发挥优势。

如果团队的职场人格比例失衡，就很容易产生认知偏差，导致“瀑布效应” 的产生（瀑布效应详见本刊2014年12月号《破解“团体迷思”》一文——译者注）。你可以想象试图改变一条大瀑布的流向，如果没有专业工程技术，这几乎是不可能的。但团队中的瀑布效应往往这样产生：一旦想法、讨论和决策开始向某个特定方向流动，那么汇聚到这一方向的势力会继续壮大。一旦主流观点形成，即便团队中有其他观点存在，也无法撼动流向。因为当某一观点得到明显支持后，人们对提出异见便会感到犹豫。

势力形成的原因很多：名誉型瀑布效应往往因为人们怕丢面子，或者因提出异见受罚。信息型瀑布效应发生是因为，人们总以为早发言的成员知其他人所不知。无论属于哪种类型，瀑布效应让人开始自我设限，陷入团体迷思，团队也就无法有效利用多样性。

在我们合作过的团队中，约一半的团队拥有均衡的职场人格，剩下的则以一到两种人格为主。我们还发现，多数高层领导中，比例最高的是开拓者，其次是推动者（见图表《领导力画像》）。很多情况下，管理团队的大部分成员与领导者的职场人格相同，让团队尤为容易受到瀑布效应影响。开拓者往往外向且喜欢临场发挥。他们脑子转得很快，说话热情洋溢，有时说话前并未考虑周全。类似地，推动者喜欢在团体中占据主导，他们竞争力十足且直率，因此可能没有耐心听取他人发言，就直接说出自己的观点。开拓者或推动者占据主流或得到同类领导者支持时，他们很容易早做评论，主导瀑布效应。

一位领导让我们帮忙分析其团队：虽然团队效率不错，却经常被内部利益相关者批评为缺乏沟通技巧。我们分析了该团队的结构组成，发现果断直言的推动者人格占大多数。当我们问及是否这种人格可能激怒别人，这些推动者反驳说，他们很清楚什么是该做的，没有时间去照顾其他人的情绪。

该团队中还有一小部分整合者——职场人格中最会处理人际关系的就是他们。但整合者却被边缘化了，因此他们很少发言。他们告诉我们，感到自己被剥夺了发言权、被轻视。尽管他们很希望在私下和我们分享他们的想法和见解，但他们不愿和团队中大部分推动者形成对抗。因此，该团队和利益相关方改善关系的能力就被削弱了。

你如何才能突出团队中的少数观点，从而避免瀑布效应和边缘化，又不会冒犯其他人？可以参考以下技巧。

如果你试图让守护者分享他们的观点，须给他们所需的时间和细节，来准备讨论或决策。然后，你要允许他们以自己觉得舒适的方式表达（比如，书面形式），不要指望他们会据理力争，因为绝大多数时候他们都不会这么做。你也不要让提前阅读和准备成为硬性规定，可以作为参考，减轻那些不愿在这上面浪费时间成员（比如开拓者）的负担。

为了获得开拓者的意见，你应该为讨论留出足够大的空间，为他们提供白板，鼓励人们站起身拿出马克笔。你可以提前估计出讨论所需的时长，让那些希望讨论更有条理的人们（尤其是守护者）能够畅所欲言。

对于整合者而言，你须花些精力在与他们建立真正关系上，然后再询问他们的想法。你还要寻求，并给他们权力寻求其他团队成员和利益相关方的观点；与他们一起探索讨论或决策如何影响更多的人。提前做好这方面的功课，可以防止推动者在会上焦躁难安，认为浪费了很多时间说客套话。

推动者要你与他们轻松地交谈，说明目前的讨论或决定与大目标进程之间的清晰联系。为了引起他们的兴趣和参与热情，你可以加入一些实验或竞赛元素，比如以游戏的形式开展培训项目。而整合者等人格类型可能对竞争不那么感兴趣，因此对他们也须寻找建立或巩固关系的方法——例如提供与对手团队社交的机会。

除了这些针对不同职场人格类型的技巧之外，还有一些更广义的方法来加强团队对少数派观点的关注：

鼓励少数派中的人尽早发言，在瀑布效应形成之前，让他们有机会影响谈话的方向。波兰心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）关于服从的经典实验显示，哪怕只有一个人不从众，也会极大增加其他人表达不同意见的几率。你可以利用这种现象鼓励建设性异见。

你也可以让团队成员提前进行头脑风暴，然后开会时让他们轮流询问（round-robin），分享见解。研究表明，这种方法比群体头脑风暴效率更高。与让少数派先说类似，轮询时的个人头脑风暴可以在某一特定观点形成主流前，让更多元的见解加入团体。对于那些偏好在安静氛围中，或习惯更审慎地思考并发表见解的人，轮询法让他们有了更多话语权。如果团队中缺乏某类人格的成员，可以试着让其他成员像小众人格那样思考——一定要在主流观点成型之前，让他们这样做。我们很多人以前可能习惯说的是：“请你扮演唱反调的角色”；现在我们可以说：“请你扮演守护者的角色”，或“如果以推动者的视角看待这一问题……”。我们发现，一旦团队了解了这4种职场人格，就能比较容易在需要时进行换位思考，从而让单维度讨论变得丰满、全面。

方法3：密切关注敏感内向者。尽管受瀑布效应影响的团队可能会失去所有少数派人格提的意见，那些十分内向或敏感的成员则最容易被无视。我们在守护者中发现的内向敏感者最多，但也在整合者中发现了一小群人可以被归为“安静整合者（Quiet Integrators）”。因为内向敏感者往往不属于团队中的多数派，除非领导者特意接近他们，他们的声音很少会被听到。

对守护者而言，开拓者或推动者形成的瀑布效应大过尼亚加拉瀑布；因为守护者比较保守、决策谨慎，而且回避冲突。尤其当守护者人数较少时，如果别人大声表达意见，他们可能就不愿说话了。类似地，安静整合者尤其不愿与人交锋，而且以共识为重。因此如果团队看来已经向某方向倾斜，他们就不愿提出其他观点了。守护者和安静整合者都不愿冒险，都不愿做“出头鸟”，质疑大多数人的智慧。

再来看看守护者和整合者受到压力影响的几种情况。在一项对德勤内外2万多名职场人士的研究中，相对于开拓者和推动者，守护者和整合者更容易感到压力大（见图表《压力山大》）。而且在我们调查中的所有情境下，比如面对面交流、冲突、紧迫感、工作量大和面对错误时，他们的压力等级都更高。在第二个样本的1.7万多名被调查者中，守护者和整合者在压力下工作效率更低。这些结果都验证了作家苏珊·凯恩（Susan Cain）和心理学家伊莱恩·阿伦（Elaine Aron）关于高度敏感人群的著述。她们两人都发现，如今危机四伏、空间开放和高度合作的工作环境对上述人群尤其构成挑战。

既然大部分高管都是开拓者和推动者，你不妨在这一大背景下考虑上述情况。最内向、压力最大和适应性最低的人往往被最外向、压力最轻以及适应性最强的人领导。如此一来你已经可以看清楚了，每个人的工作困难在哪儿。

你可能会问，为什么要费脑筋迎合敏感内向的人？难道他们不应该学会适应并管理压力，在困境中直言吗？可能无法做到这些的人根本不会成为你的员工。

我们建议应该对他们予以重视。凯恩和阿伦的研究表明，更敏感和内向的人独具优点，惠及团队和组织。例如，他们谨慎小心、一丝不苟——十分善于发现错误和潜在风险。他们能够长时间保持高度专注。他们还是优秀的倾听者，更愿意配合他人的好想法，而非自己抢风头。他们往往更善于解决其他人不能做或不想做的，细节为主的工作。因此你值得为敏感内向者投入精力。

为了最大限度发挥你团队中守护者和安静整合者的力量，你可以自问，如何才能将他们的压力水平限定在可控程度内。你可能须找到方法来减缓速度，减少超负荷信息，提供更安静或私密的办公环境，或使他们免受干扰，以便他们能集中精力不分心。

其次，我们可以借用苏珊·凯恩在著名TED演讲中关于内向者优势的话：“请停下疯狂的小组作业！停下就好！”如果你可以给守护者和安静的整合者一些单独行动的时间和需要更多自省的工作，他们的参与度会更高，可以问问他们是否有些工作单独做效果更好。

敏感内向者可能不太愿意领导别人、参与竞争、甚至不善言辞，但不要以为这代表漠不关心，他们八成一直在观察和跟进之中。如果你想知道他们的观点，请以轻松的方式直接询问他们。在他们毫无准备的情况下，冷不防地询问守护者或安静整合者可能会适得其反。如果你给他们机会准备，然后为他们在会议中发言留出时间，他们就会乐于分享自己的看法。我们合作的一名领导者十分精于此道。有内向成员参与的会议开始前，她会告诉内向者会议讨论的重点是什么，还会对他们提出发言的具体要求，促进他们的参与，比如：“开会时，你对于Y环节的X问题有什么想法？”

守护者和安静整合者花很多时间和精力总结自己的错误，因此创造宽松的环境，鼓励员工努力的同时，允许他们犯错也很重要。因为心理上有安全感的团队比安全感低的团队表现更出色，这么做能让所有职场人格的成员受益。

践行理论

我们看到了职场人格理论对高管和团队合作产生的作用。而且本文的二位合著者，也具有相反的职场人格，我们也亲身感受到了理论的作用。本文作者之一金是开拓者，同时带有一些推动者的特性。她注重广阔的思路和快速进步。她带领的团队中，多数成员也是外向随性的开拓者。苏珊娜是守护者以及安静的整合者——具有双重内向敏感性格，这让她有别于与大多数团队成员。苏珊娜对问题的处理深、严谨、不喜欢一蹴而就。与金和其他成员工作时，苏珊娜有时觉得，自己就像在风暴中穿一枚缝衣针。而对金而言，与苏珊娜合作就像试图在深水中跑步。

起初，我们的合作并非一帆风顺，但随着时间推移，我们发现，合作的效果越来越好。苏珊娜明白，金心中总有大局；而金信任苏珊娜，因为她掌控一切细节。作为团队领导者，金为苏珊娜留出了自由空间，让她能在自己最擅长的领域充分发挥。我们的合作因此变得更好，团队也如是。

 

苏珊娜·维克伯格是社会人格心理学家，是德勤商业化学反应（Business Chemistry）系统的首席研究员。金·克里斯福特是德勤温室（Deloitte Greenhouse）项目的国家执行总监，她也是商业化学反应的奠基设计师之一。