个人主义者

秉持个人主义者行为逻辑的领导者，认为无论是他们自己还是其他几种行为逻辑类型都不是自然形成的，而是通过对自我和对周围世界的认识构建起来的。这种似乎比较抽象的想法使样本中10%的个人主义领导者对其所在组织有独特的实用价值；他们能正确看待不同人的个性和处世之道，而且能与其他行为逻辑类型的人进行良好沟通。

个人主义者与实干家的区别之处在于他们能认识到，在原则和行为之间，以及组织的价值和实现价值的行动之间是存在冲突的。正是这种冲突造成了紧张局面，激发了创造力，促进了组织的进一步发展。

个人主义者往往也会忽视那些自认为无关紧要的规则，这使他们经常激怒同事和老板。我们的一位客户在讨论是否要解雇一位明星员工时问道：“那你们怎么看呢？”这位明星员工就属于个人主义者，莎伦（Sharon，非真实姓名）受命在捷克建立公司的一个离岸共享服务中心，为两个同时在该国运营、存在竞争关系的部门提供IT技术支持。她在预算范围内，提前打造出了一支具有高度凝聚力的团队，她带着嘲讽的口气说：“在集团业务风险控制部提交报告说这事不可能之前，我已经开始提供服务了。”

麻烦的是莎伦从来不按常理出牌，而且在公司已是“臭名昭著”。虽然她在自己的项目中，在相关事务的处理上表现出超人智慧，但由于她特立独行和非常规的做法，招来全公司的嫉恨。由于她没有通知关键部门和不属于其团队的相关人员，导致项目出现问题。结果，当然是CEO出面来收拾残局，而且这也不是第一次了。

不同行为逻辑类型产生的动态变化，都可以用这个故事及其结果来阐释。属于实干家行为逻辑类型的CEO无法刺激莎伦提升行为逻辑类型，以避免此类问题的发生。虽然他对莎伦的去留感到很矛盾，但最后还是决定让她留下来，因为她的业绩确实出色，而且公司最近流失了好几位能力超群但属于不走寻常路的管理者。

莎伦虽留了下来，但好景不长。最终她还是离开了公司，自己建立了一家离岸服务咨询公司。在本文的第二部分研究如何帮助管理者转变领导行为逻辑类型时，我们还会提到这个故事，看看莎伦和这位CEO如何成功转变了他们的行为逻辑类型。