惟精惟一 坚守实业

如果把追求盈利作为惟一的考虑因素，那么就不能保证每次选择是对的。企业的核心能力需要靠长期积累才能够建立起来，因此做企业必须专注，中国古人说的“惟精惟一”，就是这个道理。

我们做彩电的开始几年发展得比较顺利，但是到1996年年初时，我们遭遇了一个很大的挑战。此前我们只是在国内做销售，并没有自己的工厂，彩电生产都交由香港的合作伙伴在国内的工厂提供。天有不测风云，合作伙伴突然车祸去世，这对我们来说简直是晴天霹雳。我和他的家属商量，想把公司股权买下来，本已谈得差不多了，但谁知竞争对手抢先一步把工厂买走。这相当于把我的粮道断了，那时几乎濒于绝境。

当我感到绝望的时候，一个偶然的机会让我知道深圳有个彩电工厂想要出售，这个工厂的老板陆氏是香港最早做实业的。我找到他说：“陆老板，咱们合作怎么样？”他说：“行啊，这个项目我卖给你。”不过，当时我手上只有1亿元，如果买了工厂就没钱发展了。我把实情告诉了陆老板，希望他能将工厂作价入股，我们投入资金然后一起做。刚开始他没有答应，后来在业界打听一番后感觉TCL值得信赖，终于还是同意了。这样，通过并购陆氏的工厂，TCL得以转危为机。1996年，中国彩电价格大涨，我们借力把市场份额大幅度提高，一举奠定TCL后续在行业发展的基础。同年年底，我开始担任TCL集团的董事长兼CEO。

此后20年间，消费电子产业发生了翻天覆地的变化，TCL和其他生产商都经历了这样的浪潮洗礼。由于我们很早意识到企业战略和品牌的重要性，并且建立了自己的工业能力和营销渠道，所以TCL能在不断变化的市场中持续蜕变与成长。

尽管TCL第一个10年的业务主要是机会牵引，但是进入20世纪90年代，我们慢慢有了企业经营的战略意识和品牌意识。TCL是中国最早导入VI视觉识别系统的企业之一，当时花费30万元换回来几十本VI册子，很多人都不理解，但我认为企业要走得长远，这是必须要做的，因为这意味着全新的管理理念。

我们最初的销售体系是计划经济下的体系，产品要卖给各地的五金交电站和供销社，再由他们销售给终端用户。这种体系不适合市场经济的发展，很多国有企业就在这一轮经营中被拖垮了。TCL也损失不少，于是我们决定自己在各地开分公司。从上海开始，TCL很快在全国建立了自己的营销网络。到90年代后期，TCL做到中国彩电业的领先者之后，就开始追求更远大的目标——做中国电子产业当中的领先者，在全球电子产业当中争取一席之地。

这个观念是在2001年中国加入WTO之后逐步形成的。那时我们看到了大趋势，中国经济必将融入全球经济体系，中国企业的国际化是一个大的逻辑。所以，我们一定要立足于全球产业市场布局，来打造自己的能力。那个时候，我们就在巩固好本土市场之余，努力寻找加快国际化的步伐。于是，就有了2004年的跨国并购。