第四节 ERP的实施风险

ERP融合了现代企业的管理思想和方法，具有完整、强大、开放的功能模块，数据采集和自动处理功能，智能化的商务应用层与数据库及显示层的连接和集成，合理的企业流程建模和模型等特点，使得很多企业希望能借助引进ERP来改变其管理和业务流程上的落后状态。但任何项目的投资和实施，风险与收益都是并存的，ERP也不例外。

一、ERP在中国实施的困境

1981年，沈阳第一机床厂引进了中国第一套MRPⅡ，此后中国企业对信息化的认识不断上升，越来越多的企业认识到信息技术是改善企业经营管理现状、增强企业竞争力的重要手段。政府制定了“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的方针。尽管中国的信息化取得了一定的成效，但仍存在不少需要改进的方面。据有关统计，我国企业实施ERP成功的比例只有10%～15%，与西方国家的40%还有很大的差距。成功实施的企业大部分是大型国有企业或者三资企业，很多中小型企业的ERP项目实施效果并不理想。目前，中国正处于市场经济转型时期，企业面临的外部市场环境变幻莫测，这给企业实施ERP带来很多困难。

（一）现代管理基础相对薄弱

企业实施ERP系统，根本目的在于引入先进的企业管理思想，更新企业观念，转换经营机制，改变中国企业的传统管理模式，建立符合市场竞争需要的现代企业管理模式。但是改变企业传统管理模式，会涉及组织结构调整、业务流程重组等问题，因此在ERP实施过程中必然会遇到很多阻碍。此外，加上技术培训不够、相关人员的观念转变困难、部门之间协调不畅、领导意识模糊等原因，导致缺乏改革的动力。

（二）企业信息化基础薄弱

ERP系统是一个信息系统，对于企业业务流程的组织控制都是基于企业的基础数据。但是中国大多数企业的信息化建设起步晚，基础管理薄弱，数据信息不完善，信息化程度不高。这就使得ERP系统运行得出的数据也不准确，无法给企业经营决策提供正确的参考。

（三）企业对ERP认识不够，目标不明确

在中国，很多企业未能认识到ERP项目是一个系统工程，仅仅把为企业购置一套信息系统就当作实施了ERP，没有对企业的原有管理、组织和流程进行变革、调整和优化。也有企业把ERP当作是救命稻草，根本没有明确企业发展的实际需求，以为只要实施了ERP项目就能解决一切问题。还有很多企业对ERP项目的需求只是进行简单的问题分类，没有全面深入地分析问题存在的根本原因，以及探寻解决问题的有效方法和措施。这部分企业由于实施ERP系统目标不明确，在基础设施不完善、制度保障不健全、生产状况不稳定的情况下，虽然花费巨额资金上马ERP项目，但最终导致项目搁置或勉强运营，达不到预期的收益。

（四）未能建立健全项目管理体制和运作机制

ERP项目是一个具有系统复杂性强、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程。因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。但是中国的很多企业未能做到这点，因此也就无法对ERP项目实施科学的管理和提供有效的保障，对ERP项目实施过程中的风险，不能进行很好的管理和控制。例如，制定明确的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等。

（五）缺乏持续、有效的沟通

一方面，ERP系统作为一项系统工程，其在整个企业的实施过程中涉及了人力资源管理、财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、生产计划、物料需求计划等内容，这就需要企业内部各个部门、员工之间进行有效的沟通协调，才能保证ERP系统的顺利实施。很多企业的高层认为，ERP项目只是技术部门的事，因此企业高层很少参与项目实施，由此导致各个部门和员工对ERP实施的不重视。另一方面，ERP的有效实施还取决于企业与ERP供应商之间的有效沟通，需要双方共同努力，才能设计并实施适合该企业经营管理需求的ERP系统。

（六）ERP供应商市场不完善

中国市场上的ERP系统主要分为由国外软件商开发和由国内软件商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家中经历了较长的开发和使用阶段，因此软件功能对企业的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性都比较理想。但是这些系统对企业的内部管理基础和数据基础要求很高，实施难度比较大，费用也相对较高。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来的，尽管对费用和实施条件方面要求较低，但是除财务核算功能之外，软件在生产计划、销售管理、库存管理、采购管理及集成化等方面的功能尚不完善，功能间的集成性较差，对企业的普适性尚待提高。此外，ERP项目的实施，涉及了企业安装配置系统、系统的客户化开发、新旧系统的切换等，需要企业进行大规模组织结构和管理方式的变革，十分复杂，需要向技术专家咨询。因此，企业一旦缺少对本企业实际情况以及企业未来发展需求的科学化评估，很容易导致与供应商的合作失败，ERP系统难以有效实施。

由此可见，企业只有正确地识别风险、控制风险，才能有效实施ERP，使其成为助力企业发展、增加效益的利器。

二、ERP的实施风险

无论企业的条件多优秀，所做的准备多充分，ERP项目实施的风险依然存在。且在ERP系统的实施过程中，各种影响因素随时会发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证企业顺利实施ERP系统的重要环节。一般来说，企业实施ERP的风险主要来自两个方面：一是企业外部风险，二是企业内部风险。外部风险主要是指环境因素带来的风险，如国家政策的调整、经济文化、软硬件的适应性、咨询服务提供商的能力等。内部风险是指由于企业经营管理的内部原因引起的风险，如管理变革风险、人事风险、财务风险、技术风险等。

（一）外部风险

企业的生产经营和发展都必须依托于其自身所处的社会环境。企业ERP实施的外部风险主要是指企业在实施ERP时，它所处的环境因为现有条件的不足或环境因素的变动可能对企业成功实施ERP带来影响。这里的外部风险又体现在以下几个方面：一是宏观环境所带来的外部风险；二是企业所在行业带来的外部风险；三是企业外部资源条件带来的风险。

1．宏观环境风险

当前，绝大多数企业面临的宏观环境风险主要是指社会风险、政治风险、经济风险、法律风险等一些不可抗的风险。国家政策、经济发展的稳定程度，对企业决策、资金运用有着巨大的影响，同时也影响着ERP的实施。例如，在ERP项目真正的实施过程中，一旦出现经济方面的波动，企业方面的发展就无法快速地筹集到相应的资金来维持整个项目的顺利实施。

2．行业环境风险

行业环境是指企业所处的工业的供应链结构和规范程度，其好坏在很大程度上会影响企业ERP项目的实施。企业ERP的运行需要企业所在供应链上下游节点的企业的支持。供应链上游的供应商的可靠程度，供应链下游的需求信息的可靠程度和及时程度都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点间的企业的管理水平和对信息技术的利用程度。此外，如果企业之间存在无序竞争或者不当竞争，即使企业内部管理规范，也很难发挥ERP应有的威力。因此，需要企业所在的行业形成一定的规范标准，否则来自行业环境的风险就会很大。

3．外部资源风险

企业引入并实施ERP项目是一项系统工程，企业需要两种外部资源，即ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商。企业ERP软件供应商为企业提供合适的ERP信息管理系统，而项目实施咨询服务提供商则通过提供管理咨询服务，帮助企业分析ERP的具体应用方式，改变原有不合理的业务流程，并协助ERP系统的安装使用或系统的升级切换。在这一过程中，每一方都会存在风险，从而影响ERP的实施，甚至使ERP项目失败。同时，ERP实施企业、ERP软件供应商和项目实施咨询服务提供商在ERP项目实施中通常会形成一个三方构筑的合作环境。在三方合作过程中也会出现大量的合作风险，会有很多加剧合作风险的因素：合作目标难以明晰、项目合同约束力弱、无行业标准和第三方监理、不可控因素多、战略合作意识弱等。由此可见，企业在实施ERP系统过程中面临的外部资源风险主要体现在软件选择和咨询服务选择两个方面。

（二）内部风险

企业实施ERP项目的内部风险主要体现在三个方面：软件风险、实施风险、管理风险等。

1．软件风险

企业实施ERP项目首先要选择一个合适的ERP系统，如果系统软件选择得不好，也就无法成功地进行系统的实时运行了。企业实施ERP项目会面临不同程度的软件风险，主要体现在软件选择风险、软件功能风险和软件二次开发风险三个方面。

（1）软件选择的风险

企业选择ERP系统，首先需要清晰地定义自己的需求和期望。软件选择的风险就源于企业没有定义好自己的需求，从而也不能正确地评估要选择的ERP系统，当选择的ERP系统无法匹配企业的需求时，风险也就此产生。其次，企业对ERP系统的选择不仅仅是信息技术部门的事，更涉及企业管理运营的各个环节，需要上至管理者下至各个职能部门的业务人员共同参与。因为业务人员和管理者是系统的最终使用者，他们最清楚决策需要哪些信息，因此只有他们参与选择，才能使ERP软件与企业的需求实现更好的匹配。最后，选择ERP软件的过程如果不透明公正、不严格把关的话，会关系到最后选择的软件产品的质量，给企业实施ERP系统带来隐患，影响ERP的实施效果。

（2）软件功能的风险

企业实施ERP系统，除了要对本身的业务流程进行优化外，实施的ERP软件还必须支持企业的最优业务流程。如果企业选择的ERP软件功能与企业业务流程不匹配，不但不能提高效率，反而会阻碍业务的正常开展。目前，很多ERP软件供应商开始提供有针对性的行业解决方案，提升了软件的适用性。ERP系统的集成性好坏也会直接影响企业业务的开展与开发。一方面ERP系统的外部集成性是指ERP软件与第三方软件的集成能力，利用应用程序接口与办公软件、电子商务等联结，实现更大范围的信息流通和共享。内部集成性体现了软件各模块之间信息共享的程度，系统内部集成性越高，信息共享的程度越高，利用ERP进行计划、控制、决策等的功能越强。ERP软件成熟度和稳定性也对系统的实施产生直接影响。企业选择成熟度高、稳定性强的软件，可避免软件更新的频率，降低了升级费用，减少了风险系统，还会减少系统使用过程中产生的位置安全隐患。ERP软件的可扩展性将决定系统是否支持企业灵活快速地改变系统，以响应企业现实需要和长远发展的需要。如果企业选择的ERP软件可调整的范围和幅度都很小，其应变能力就很差，风险必然就高。

（3）软件二次开发的风险

ERP软件二次开发风险是指为了使ERP软件更好地和企业的管理活动相结合，以满足企业的特殊需求，而对ERP软件进行修改、调试产生的风险。ERP是一个非常复杂的系统，对其进行二次开发，往往会陷入对系统无休止的修改过程中，最终会使得用户和开发商深陷泥潭、难以自拔。此外，ERP软件的二次开发，不但会影响系统的性能和稳定性，还会增加企业的实施成本。因此，企业选择ERP软件时就要选择易于二次开发的软件。

2．实施风险

ERP的实施风险则包括实施队伍组织、实施时间和进度控制、实施成本控制、实施质量控制、实施效果评估、系统安全以及数据等在内的多个方面的风险。

（1）实施队伍组织的风险

实施队伍和实施人员对企业ERP项目的成功至关重要。将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，都会增加系统实施风险。软件供应商虽然熟知软件但是对企业的业务和流程比较陌生，从而难以根据企业的实际需要实施ERP系统；企业内部技术人员缺乏对软件深入的了解和项目实施的经验，在推动和控制整个项目的进展方面存在很大困难。此外，项目实施组织中一个突出的问题是，由于ERP系统的复杂性，在系统实施过程中会涉及很多部门和环节，实施工作需要各个部门之间的协作方可顺利进行。因此，协调各部门之间工作、统筹安排跨部门的实施人员等都会给ERP的实施带来风险。

（2）实施时间和进度控制的风险

在实施ERP的漫长过程中，进行项目管理，控制项目进度，确保整个实施过程能按照计划时间进行，对于ERP项目的实施时间以及成功至关重要。很多ERP项目在开始没能够制订明确、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现阶段性目标，造成项目结束遥遥无期，企业领导人、业务工作人员以及项目实施人员丧失信心，造成项目半途而废或系统上线严重延期，并导致实施成本增加。

（3）实施成本控制的风险

ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件许可使用费用、软件培训费用、实施咨询服务费用及系统维护费用等。根据国外企业ERP实施的成熟经验可知，咨询服务费用通常是软件许可使用费用的1.5～2倍。但是企业如果不能认识到咨询服务在ERP系统实施中的重要性，为了避免高额的咨询服务费用而和一些资质差的咨询服务公司合作，很有可能导致系统实施的失败。此外，培训费用是ERP实施费用中最难控制预算的项目，一旦培训费用不到位，将直接影响ERP系统的运行。因此，如何从总体上合理安排费用，将成本控制在预算之内，降低成本风险，是每个企业都要认真考虑的问题。

（4）实施质量控制的风险

除了对实施成本和实施时间进行控制外，企业还需要对ERP实施质量进行控制，及时评价各阶段的实施质量是否达到了项目的实施目标。很多企业在ERP实施前没有明确目标，因此也就无法衡量和控制项目的阶段性质量，也就无法保证系统实施结果。

（5）实施效果评估的风险

企业实施ERP系统的最终目的就是提高生产管理效率，从而增强企业竞争能力。ERP的实施既可以给企业带来直接效益，也可以带来间接效益。但是这些效益的衡量指标难以量化，并且企业规模不同、所处行业不同、发展阶段不同，ERP项目给企业带来的效果也不同。要判断项目是否达到预期目标和期望，就要对ERP效果进行科学的评估。如果评估出现较大偏差，也会给ERP系统的实施带来风险。

（6）系统安全的风险

信息安全问题是困扰ERP实施发展的核心问题。ERP系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒预防、非法入侵监控、数据更改追踪、数据安全备份与存档、主机房安全管理、系统管理员监督等。但是很多企业对系统安全的重视不够，系统运行存在很多安全漏洞，ERP主要存在的系统安全风险体现在以下三个方面：①安全防范意识薄弱造成的风险；②安全秘钥技术缺乏造成的风险；③病毒、黑客攻击对ERP系统造成的风险。很多企业用户一方面在网络安全防范解决方案上存在技术盲区和认识误区，无法有效应对网络黑客攻击，保护自己的信息安全；另一方面在实施ERP时，企业因考虑实施成本等因素，未能采用较为先进的第三方秘钥加密技术，导致信息机密性降低，数据安全得不到保障。此外，网络病毒给ERP的实施带来的风险也是客观存在的，需要企业引起重视。由此可见，企业缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着较大的漏洞和缺陷，大大提高了系统运行的安全风险。

（7）数据的风险

企业的基础数据的准确性和时效性是决定ERP项目能否成功的一个决定性因素。ERP是建立在业务流程数据准确、及时基础上的企业管理软件，如果企业不重视数据的准确性和时效性，那么ERP系统非但不能有效提升企业的管理水平和市场竞争力，还会因为失真的基础数据给企业正常运营带来破坏。数据准备工作是ERP系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，因此数据风险对ERP系统的顺利实施影响巨大。

3．管理风险

（1）管理模式变革的风险

ERP是一种先进的管理思想，ERP软件不仅仅是一套软件，更重要的是融入软件中的管理思想。企业只有深刻领悟其中的管理思想，并结合企业的实际对软件加以运用，才能充分发挥ERP系统的功效。所以，ERP的应用意味着企业对传统管理模式的革新，这就要求企业从整体运作的层次对原有的管理模式进行变革，对原有的业务流程进行分析和优化，不仅仅是用计算机代替了手工操作，而是使企业的总体结构发生根本性的变化，把企业的战略、组织结构、业务流程都与ERP统一起来。这种管理理念的转变意味着必须对原有的管理模式进行调整。但是这个调整的过程对于企业的管理人员和业务人员来说都是非常艰难的，一旦未能意识到管理模式变革的重要性，势必为ERP的实施带来风险。因此，他们必须要接受转变，并努力地适应和推动转变的实现，将思想认识不一致造成的风险降到最低。

（2）组织结构调整的风险

传统的企业组织形式是按职能划分层次结构，企业的管理方式着眼于纵向的控制和优化。但ERP的核心思想是以客户为中心，及时响应市场。以客户为中心的经营理念要求企业的组织是能够快速响应市场的动态弹性结构，企业的管理应侧重于按客户要求形成供应链的横向优化。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在企业流程重组中，会打破企业原有的条块分割，这势必导致职能部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变以及权力利益的重新分配等复杂情况的发生。组织结构一旦未能有效地调整，企业实施ERP势必增加很多不稳定因素。

（3）业务流程重组的风险

业务流程重组强调以满足客户需求和提高客户满意度为目标，对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。如果企业实施ERP系统，仅仅是适应原有的业务流程和工作方式，而不对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织结构等进行改造和调整，ERP就难以发挥其全部功能，企业也不能通过ERP有效提升管理水平。因此，很多咨询服务公司在为企业实施ERP提供咨询服务时，都要求对企业原有的业务流程进行重新设计。但是业务流程的重组并非易事，在企业实际应用中还存在很多的困难，如职能部门的重新划分、岗位职责调整、权益重新分配等，如果处理不当，将会严重影响企业的运营。此外，业务流程重组还会打破企业原来的体系结构平衡，所以在流程重组过程中，企业将面临巨大的风险。

（4）业绩考评体系变化的风险

由于ERP的实施要求企业对组织架构和业务流程进行调整。伴随着组织架构和业务流程的调整，企业势必要对业绩考评体系也进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。而这一过程也是一个复杂的调整过程，顺利地将原有业绩考评体系转变为适应ERP系统的业绩考评体系，对于企业来说是个不小的挑战，极易产生风险。

三、ERP实施风险的特点

ERP实施风险与实施过程中涉及各种因素，如人员观念、行为、时间、地点等，风险也随着外部环境和企业条件的变化而改变。综合国内外学者对ERP实施风险的相关研究发现，ERP项目实施过程风险有以下几方面的特征。

ERP实施风险存在着客观性和普遍性。风险是不以人的意志为转移，并超过人们的主观意识而客观存在的。在ERP实施过程中，外部环境条件和人为因素的不确定性无时无刻不影响着ERP项目的实施，因此风险存在是客观且普遍的。尽管企业一直希望能够有效地认识并控制ERP实施风险，但事实证明企业只能在有限的空间和时间内改变风险发生和存在的条件，降低风险发生的频率，减少损失的程度，但不能也不可能完全消除风险。

ERP实施风险的可变性。ERP项目的实施是一个长期的过程，在这一过程中，企业内部的各种要素以及外部的环境因素都在不断地发生着变化，各种风险也因此在质和量上不断变化。有些风险可以得到控制，有些风险发生后会得到有效处理，但是在不同的时间段和条件下，都可能产生新的风险。

ERP实施风险的多样性和多层次性。ERP项目的实施周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使ERP在企业实施过程中所面临的风险也是多种多样的。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂，各种风险因素与外界又存在着纷繁复杂的交叉影响，这些都导致风险显示出多层次性的特点。

ERP实施风险与行为相联系。ERP作为一个复杂的社会系统，它的实施风险是与项目实施过程中的人的行为紧密联系的。这里的行为既包括了个人行为，也包括了实施团队的行为或组织行为。

四、ERP实施风险的防范措施

（一）外部风险的控制

从企业角度来说，ERP实施外部风险通常很难控制，这就需要从行业、国家乃至全社会的角度来对外部环境风险加以考虑。一方面，国家可以通过颁布相应的政策法规来调整那些陈旧的、不利于企业应用和实施ERP的政策及规定，以此促进国内软件公司的健康发展，规范咨询机构运营，加强相应机构和从业人员培训工作等，最终改善企业实施ERP的社会环境；另一方面，在面对行业风险时，企业在考虑引入和实施ERP之前，需要对所在行业的特点进行深入的研究，了解目前行业内供应链上下游节点间企业的信息化程度是否已经成熟，是否已经具备了企业实施ERP的行业条件，同时，要促成行业间形成一定的规范标准，以保证企业在行业中实施ERP的安全和收益。总而言之，尽管难以改变所处的环境，但是企业可以选择有效的ERP发展时机，以有效地规避由于环境带来的风险。

此外，企业实施ERP还受到了外部资源带来的风险影响，这就需要企业能有针对性地实施相应的控制策略。在选择ERP软件供应商时，企业要了解ERP软件供应行业，对行业中重点供应商的资质、实力、信誉等方面进行全面分析，选择那些行业声望高、技术能力强的供应商。在选择咨询服务商时，企业必须严格根据自身的情况进行选择，重点考察咨询公司对于合作的观念和意识，考察其以往项目实施情况以及人员素质，在人员素质的考察上应尤其重视其人员的从业经验和相对稳定性，并适当地保证咨询服务费用的预算。在应对合作风险时，最根本的一条是通过提高思想认识来增强企业的主体意识，坚决防范和尽早消除错位风险，确保企业在三方合作项目中的主体作用，领导项目的实施，保证合作的方向，只有这样才能给合作方压力和驱动力，更好地促进知识转移，保证实现企业的长远利益。

（二）内部风险的控制

1．软件选型风险的控制

企业在选择ERP软件时，需要立足自身的实际需要和实施能力，在明确业务的一般需求和特殊需求，实施ERP项目要解决的主要问题，企业目前的管理水平、组织结构、业务流程与准备选择的ERP系统要求的管理水平的差距等问题后，慎重选择相应的ERP管理软件。企业需要正确理解ERP软件通用性的含义，结合行业特点和自身的业务流程，最大限度地“量身定做”适合自身需求的ERP系统，确保该系统具备行业先进性、可持续应用和发展性，满足公司中长期发展需求。在具体选型时，要对企业内部各个部门进行调研，在了解业务一线的现状和需求的基础上，结合企业未来战略规划分析需求的扩展性，用发展的眼光来考察所选择的ERP软件是否合适。同时，还要成立专门的选型核心领导小组和选型小组。一方面，由单位的高级管理人员组成的核心领导小组确保选型的时间安排、指明选型工作的方向，确保在规定的时间内高质量地完成系统选型工作；另一方面，由职能部门负责人组成的选型小组指导专业技术人员对ERP系统从技术和管理的角度进行选择，确保所选系统与企业当前制定的战略规划一致。此外，还要保证选型过程的严格性和公开化。

2．业务流程重组风险的控制

业务流程重组与ERP的应用是互为影响的，对企业原有业务进行重组使其符合ERP系统的运作模式是成功运用该系统为企业生产经营服务的基础。企业业务流程重组的深度很大程度上决定了企业信息化给企业带来的绩效大小。在进行企业业务重组的过程中，企业要对自身的业务流程进行更新和改造，由信息化取代企业原来落后的生产方式，简化生产环节，精简冗余的职能部门，对企业内部的基础管理数据进行全面整合，以便为信息化的管理方式提供数据支撑。由此可见，业务流程重组是一项跨功能的工程，会对企业模式、人的思维进行变革，但这导致很多客观和主观的阻力，这就需要取得企业高层领导的持续参与和有效支持。同时，企业在进行业务流程重组的过程中，为了避免员工的排斥心理，可以选择那些可能获得阶段性收益或者对企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，让企业员工尽早看到成果，营造乐观、积极的变革氛围。加强管理者和员工之间的沟通交流，制定出一些合理的利益策略，以提升企业员工对ERP实施的认知度和认同度，确保员工能在业务流程重组中积极主动地配合，也是推动ERP系统实施的有力保证。只有合理的、适应ERP系统管理的业务流程，才能为新系统的实施提供“润滑剂”，从而实现组织结构变革、业务流程重组和ERP软件系统实施的协调统一。

3．管理模式和组织结构变革风险的控制

企业管理模式变革的前提是管理理念的转变。而转变管理理念最常用的和最重要的措施就是对企业员工进行培训，在ERP系统实施过程中对企业员工原有的管理思想进行调整，向他们灌输ERP先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分体会ERP系统带来的效益。对于管理模式的改变，企业可以和咨询服务公司合作，将企业的业务流程、组织结构等因素统一考虑，进而完成管理模式的转变。企业管理模式的变革将会造成企业组织结构和业务流程的重组。而企业的组织结构重组必须服从于业务流程的重组，按照ERP实施的需求来设立企业各部门，并重新进行权限和职责划分。在具体实施过程中，可以将企业的组织结构重组归入企业的业务流程重组中。

4．人事管理风险的控制

ERP在企业实施存在着人事管理的风险，具体体现在人意识上的风险和人力资源方面的风险两个方面。企业在进行人事管理的风险控制时，一方面要加强企业人员对ERP的认识，以免员工出现依赖或者排斥系统的行为；另一方面要在吸引、培养和保留信息化人才方面采取多项措施。首先，在企业开展ERP系统时，对大量内部员工进行系统化培训，让管理者和基层员工了解ERP系统中的信息技术基础知识，了解ERP的基本操作技能，加强员工的责任意识和风险防范意识。其次，重视人力资源的开发工作，重视企业信息技术人才的培养和引进，这就需要企业建立起一套合理的人才激励和创新机制来吸引人才和留住人才。同时，将考核体系和薪酬挂钩，在收入方面充分体现出员工的工作业绩，通过加强过程控制，使人力资源的风险得到降低。企业高层管理者要对ERP系统有深入的了解和认识，确保在ERP系统实施过程中给予足够的、积极的、全程的参与和支持。

5．实施时间风险的控制

ERP项目的实施周期一般比较长，通常是半年时间左右，有些甚至达到一年或更长的时间。长的实施周期必然会大大增加项目的风险，因此就需要采取必要的措施，对项目进行管理、控制，确保项目按照计划顺利完成。第一，企业必须对项目的实施周期有一个科学的评估，并建立起明确、可行的实施计划。第二，在实施计划设定中，要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地。第三，对实施计划进行适度的任务分解，便于实施考核。第四，在项目实施过程中，强调项目按进度执行，在考虑任何问题时，都要以保持进度作为先决条件。第五，合理利用赶工及快速跟进等方法，可以充分利用资源，确保项目的实施进度。

6．实施成本风险的控制

ERP实施成本涉及硬件、软件、培训、咨询及维护等多方面的费用，因此企业需要对总体费用进行合理的分配安排，将成本控制在预算之内，降低成本风险。首先，企业要走出对咨询服务公司的认识误区，在ERP系统的实施过程中合理地规划咨询费用，确保企业在ERP系统的实施过程中得到科学的引导和控制。其次，企业对项目在实施前、实施中、实施后的系统运行中所要进行的培训做好预测和规划，确保培训所需的费用。再次，对于企业购买ERP系统所涉及的硬件、软件的花费要充分考虑企业的实际情况，选择适合企业业务流程特点和发展需求的性价比最高的系统。最后，企业还要做好隐性成本（如二次开发的成本、实施ERP的长期回报率等）的核算，确保总体费用合理安排，将成本控制在预算之内。

7．安全风险的控制

ERP系统实施中的安全风险主要源于安全防范意识薄弱、安全秘钥技术缺乏，以及病毒、黑客对系统的攻击等方面。因此，企业对安全风险的控制也要从以下三个方面来进行。首先，企业要从宏观上强化安全网络防范意识，实行网络安全预警报告制度，依托一些外部专业技术机构及大型杀毒软件公司的力量，有效地防范网络安全事件；同时开展多层次、多方位的信息网络安全宣传和培训，加大防范措施检查力度，真正增强用户的网络安全意识和防范能力。其次，采取适当的安全秘钥技术、防火墙技术，防止静态信息被非授权访问或篡改，阻止动态信息在传输中被非法截取，并建立适应ERP系统的控制机制，以制度化的方式保证系统运行安全。最后，从企业自身维护网络安全来讲，可从外部购买较为先进的病毒防护软件，充分利用防火墙和路由器等设备、病毒入侵检测与漏洞扫描网络监控系统，减少外部攻击。有条件的企业可以在内部建立网络安全维护系统，定期对ERP系统进行安全维护和检测，及时发现网络中可能存在的病毒，确保系统安全。

☞ 实验思考题

1．ERP可以从哪些方面来理解？

2．概述ERP的基本历史发展过程。

3．ERP与MRPⅡ的区别在哪里？

4．请结合实际谈谈我国企业实施ERP的必要性。

5．请结合以下生活中的小案例，来说明一下你对ERP的理解。

一天中午，在外工作的丈夫给在家的妻子打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？”（产生订货意向）

妻子：“当然可以，要来几个人？几点钟到家？想吃点什么菜啊？”

丈夫：“算我一共6个人，我们7点左右回来，准备酒、烤鸭、卤牛肉、番茄炒蛋、凉拌黄瓜、蛋花汤……你看可以吗？”（商务沟通）

妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）

妻子记录下需要做的菜单（MPS），明确了具体要准备的东西有：酒、鸭、牛肉、番茄、鸡蛋、黄瓜、调料……（BOM）

发现需要：鸭子1只，啤酒10瓶，牛肉1斤，鸡蛋9个，黄瓜2根……（BOM展开）

其中，番茄炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要3个鸡蛋。（共用物料）

妻子打开家中的冰箱一看，发现冰箱中只剩下2个鸡蛋。（库存物料盘查，发现缺料）

妻子来到市场上购买食材。

妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）

商贩：“1个1元，半打5元，一打9.5元。”

妻子：“我只需要7个鸡蛋，但是这次就买一打吧。”（经济批量采购）

妻子在接过商贩递过来的鸡蛋后发现有坏的鸡蛋，要求更换了好的鸡蛋。（验收、退料、换料）

在采购完所有的材料后，妻子回到家中开始准备洗菜、切菜、炒菜……（工艺路线）

厨房中燃气灶、微波炉、电饭煲、炒锅……都已经准备好。（工作中心）

妻子发现拔鸭毛最费时间（瓶颈工序、关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及了（产能不足）。

于是妻子决定去楼下的餐厅订现成的烤鸭回来。（产品委托外部企业生产）

下午4点，妻子接到儿子的电话：“妈妈，晚上我想请几个同学来家里吃饭，你帮忙准备一下好吗？”（紧急订单）

妈妈：“好的，你们晚上想吃什么？爸爸晚上也有客人，你们愿意和他们一起吃吗？”

儿子：“菜你看着办，但是一定要有番茄炒蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”

妈妈：“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）

这时，妈妈觉得鸡蛋不够了，就打电话给楼下的小卖部订购鸡蛋，并要求送货上门。（紧急采购）

晚上6：30，一切准备就绪，可是烤鸭还没有送过来，妻子连忙打电话给餐厅询问：“我是李太太，怎么预订的烤鸭到现在还不送来？”（采购委托外单跟催）

餐厅回复称：“不好意思，送货的人已经走了，马上就会到的。”

门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭，请在收货单上签字。”（验收、入库、转应付账款）

晚上6：45，女儿打来电话：“妈妈，我现在想带几个朋友回家吃饭可以吗？”（又有紧急订购意向，要求现货）

妈妈：“不行啊，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，下一次你早点打电话，一定给你们准备好。”（ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）

……

送走了所有的客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家的请客频率非常高，应该再买点厨房用品（设备采购），最好能雇一个保姆（提出人力资源缺口）。”

丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）

妻子：“还有，最近家里开销太大，用你的私房钱补贴一下，好吗？”（最后就是应收账款的催要）