1.4 研发绩效管理问题的根源

要探讨研发绩效管理问题的根源，我们先看看研发绩效管理到底管什么。不只谈研发，还要谈整个公司；不只谈绩效管理，还要谈激励机制。那么，一家公司的激励机制到底有什么目的？

我们认为，一家公司的激励机制，分解到每名员工，应该有以下几点：

· 公司想让这名员工创造什么价值

· 公司辅导、帮助这名员工，以创造公司期望的价值

· 公司评价这名员工是否创造了公司期望的价值

· 公司按照这名员工实际创造的价值给予回报

当然我们更希望通过这个过程，让人力资源增值。

脱离公司整体管理而讨论研发绩效管理是没有意义的。我们先进行公司管理层面的探讨。下面问大家两个问题。

第一个问题：假设没有经济危机，一家公司所处的经济环境每年都是一样的，员工也没有变化，每名员工每年的工作都是一样的，那么这家公司每年赚的钱是不是一样的？理论上应该是差不多的。我们在计划经济时代是不是这样做的？那时候你想知道5 年后过得怎么样，找一个比你大5岁的人，看一看他现在过得怎么样就行了。

第二个问题：假设你在一家公司里连续工作了5年，每年的收入都是一样的，你感到很爽吗？不用说5年，我估计2年都不爽。员工期望每年的收入都有所增长，而且增长低了都不行，起码要比猪肉的价格涨得快，至于赶不上房价的增长，那倒是可以理解的。如果你的收入比猪肉的价格涨得慢，说明你的实际生活质量在下降。

这两个问题直接导致了第三个问题：公司每年赚的钱是一样的，但每名员工的收入都要增长，每名员工的收入对老板来说都是人力资源成本，这个成本在不断增长，如此下去会出现什么情况呢？

最可能的情况就是公司倒闭破产。如A公司本来赚1000万元，给员工发600万元，但几年后就要给员工发1100万元，这叫入不敷出。这种公司投资方是不会投的，银行也不会给你贷款的，你就倒闭了。

当然，垄断行业的企业不会轻易倒闭，但会亏损，如果要继续经营，国家就必须从国库中补贴这个亏损。

如果垄断行业的公司，国家不补贴，还要继续经营，那就要开源或节流。但垄断行业通常不能节流，所以只能开源，如涨价等。

如果是竞争行业的公司（半垄断行业很特殊，我们这里不谈，道理一样），假定你是这家公司的老板，不希望公司倒闭，有什么办法呢？竞争行业通常不容易开源，那就只能节流——压缩成本。人力资源成本通常用什么办法可以压缩呢？有两个办法：一是降薪，二是裁员。

降薪有两个办法：一是全员降薪，二是高管降薪。（降薪很难操作，所以采取降薪策略的公司很少。）

很少有全员降薪的公司，因为全员降薪太难了，会产生很多问题，所以几乎没有公司选择它。为什么呢？一家公司里每个人的收入都不一样，车间里的工人收入低，他的收入只够勉强生活。本来收入就不高，一降低他就没有饭吃了，那就会形成强大的不稳定因素。这种动荡是公司和社会都承受不了的。

高管降薪应该很容易吧？其实高管降薪也很困难，这就是“由俭入奢易，由奢入俭难”。一个人没有享受过高质量的生活，会认为自己的生活还可以，可一旦享受过高质量的生活，就不愿再回到过去了。一般来说，工资是只能升不能降的，涨错了都降不回来（第6章还会再谈工资）。

降薪是很难操作的，怎么办呢？很多公司就开始裁员。裁谁呢？如果公司业务领域比较宽广，如有多条产品线，可以裁掉一条，不行就再裁掉一条，就像福特公司把捷豹、路虎、沃尔沃卖掉一样，这样还能换回一点现金流。但如果你的公司只有一个产品线，你又不想公司倒闭，怎么办？只好裁员。问题来了：裁哪些人？很多技术高手说：“我技术水平这么高，不会裁我吧？”错了，首先裁掉的就是这类人。为什么？这类人的工资高，对公司而言就是高成本。一般经济危机下，公司首先裁掉的就是CEO，然后是CXO。

如果一家公司既想让员工涨工资，又不裁员，怎么办？那就必须保证公司赚取更多的利润（注意不是销售额），而且利润的增长速度要高于员工收入的增长速度，否则老板的收入是下降的，他一定不爽。一家公司怎么才能赚取更多的利润呢？那就必须为社会创造更多的价值。

举个例子。

假如你去商场买电视机，售货员推销说：

“你看的这台电视机不错。”

“这台电视机怎么没有屏幕呢？”

“电视机屏幕开发人员开发的时候出了一点问题，但是还有声音。”

“怎么只能听到男声，不能听到女声？”

“女声在编解码时出了一点技术问题，但开发人员没有功劳也有苦劳，开发男声也不容易呀，你能不能给我们付一部分钱？”

你会付吗？我想你一分钱都不会付。这说明什么呢？你在乎价值。

经常有人问我，产品开发流程的哪个部分最重要？我说都重要，因为任何一个部分有问题，客户都不会付一分钱。很多人说阴沟里翻船，我说翻船总在阴沟里，我们就是专门管理阴沟的，因为大沟不用管，一般不会翻。

如果我们处在竞争行业，怎么才能比别人卖出更多的东西？那就要有竞争力。怎么才能有竞争力呢？必须按照公司里每名员工给公司创造的价值来付报酬。有的公司设计分配体系的时候有一个原则，就是“多劳多得”。你们说这个原则对不对？也是对的，就看你怎么理解了。关键是看什么叫“劳”, “劳”不是工作量，而是价值。如果按照工作量的话，每家公司大门口的保安应该是收入最高的，他们会说：“我每天累得跟驴一样在公司门口站16小时，我们总裁好像每天在公司待1小时就走了，我的收入应该是他的16倍。”

当然，公司不可能这么操作。这个“劳”指的是什么呢？就是指员工创造的价值，是功劳而不是苦劳。按照每名员工给公司创造的价值来付酬，他创造的价值不变则报酬不变，价值高报酬多，价值低报酬少。

假设某公司生产线的某名工人的岗位是上螺丝，上面一道工序把一个零件传过来，他就用电动螺丝刀一按，完成上螺丝的动作，然后到下一道工序。假设这名工人进入这家公司时是20岁，工资2000元，这个岗位所需的技能3个月就可熟练掌握了。假定这名工人连续20年干这项工作，到40岁，他的收入会增长吗？按照上面讲的，不应该涨，因为他创造的价值是一样的。假定不涨工资，这名工人维持不了基本生活怎么办呢？那只好涨了。

涨了以后有什么后果？我们可以分析一下。这名工人20岁，一直工作到40岁，每年都涨工资的话，最后的工资应该不少。工人40岁了，他的工资从2000元涨到20000元。会有什么后果呢？

先说垄断行业，公司不会倒闭，但会出现其他问题，如同工不同酬。例如一名抄表员，在公司工作20年了，工资终于涨到了10万元。新进来一名技校生，比这名抄表员年轻，眼睛看得更清楚，但一个月只有2000元。这能做到同工同酬吗？

竞争行业呢？这种情况不会出现，期间公司就会倒闭。为什么呢？你的老工人有6000人，每人工资涨到20000元。旁边有家刚成立的公司，招聘的工人都20岁出头，一个月工资才2000元，最后谁做出来的产品便宜就不用说了。

上面讲的是工人，工人的工作简单，容易分解价值、评估价值。但研发就麻烦了。你怎么把公司的战略目标分解到每名研发人员身上呢？这是研发绩效管理困难的根源！一家公司要想把研发绩效管理做好，必须了解研发价值是如何产生的。这就是研发的业务管理！因为不了解研发业务，就无法逻辑分解研发人员的价值，就无法做研发绩效管理。

讲到这里，有的读者就会说：“理解了！上面说的不就是只认功劳不认苦劳吗？我们公司现在就是这么做的呀！研发人员做的产品赚钱，收入就高，不赚钱，收入就低，怎么还有问题呢？”

这是对研发管理、研发价值贡献的曲解。

研发业务管理是复杂的，研究的人不多，参考资料也不多，不少管理者没有深入理解就盲目照搬，最后价值分解错误，曲解导致混乱。不少公司研发绩效管理的问题都是研发业务管理的问题，只不过这些问题在做研发绩效管理时体现出来了！

最后做个总结，因为研发业务管理复杂，管理者没有充分理解，导致了研发绩效管理的问题！这才是根源！

亲爱的读者，当你看到这里时，我们建议你不管多忙也要看完整本书！否则你只看了一部分，散乱的信息导致了你的曲解，然后你把错误的结论用于实践，可能会导致你把问题和错误制度化，在错误的路上走得更远！