◇基层员工是企业的基石

华为总裁任正非曾访问过很多国家，目的就是学习当地企业先进的管理经验。任正非发现，国外企业都十分重视对基层员工的培训，这让他很受启发。他认为，华为要赶超发达资本主义国家的优秀企业，也应该从最基本的技能培训做起。特别是当任正非联想到中国和韩国的两起空难事件，让他更加意识到对基层员工培训的重要性。

 

1994年，中国和韩国很不幸地发生了两起空难事件。在韩国，飞机在准备降落时发生了故障，机长告诉空姐和乘客飞机在几分钟后就会爆炸。不过，韩国的空姐们训练有素，在她们有序的疏导下，不到两分钟的时间就将所有乘客撤离飞机。最后一名空姐确认机上人员都已经安全撤离之后也跳出了机舱，紧接着就是一连串的爆炸。

而在中国，一架飞机在西安机场检修时，由于检修人员的失误，将自动驾驶仪的偏航回路导线与倾斜回路导线混淆。结果，飞机起飞后不久就发生爆炸，机上的160名乘客当场丧命。

 

基本素质的差异造成了两个迥然不同的结局。对于中国航空公司的工作人员来说，如果在飞机起飞前能够对其进行严格的检查，发现存在的问题，或者飞机上的工作人员接受过专业的培训，处变不惊，都可以避免这场惨剧；韩国航空公司的工作人员之所以能够避免惨剧的发生，很大程度上是因为他们都经过严格的培训。

任正非注意到这两起空难，并马上联想到华为的员工培训。任正非认为，华为员工必须像韩国空姐那样，在经过严格的培训以后再投入到工作中，这样才不会出乱子。如果对基层员工的培训工作不到位，就会将华为带上一条不归路。

任正非在《从二则空难事故看员工培训的重要性》的讲话中说道：

 

公司近些年发展迅猛，除了万门机达到世界一流水平，大量投产开局外，还在进行处理能力极强、中继容量数万门智能SSCP 点的研究。一旦成功，公司将担负起中心城市各种新业务的汇接。如果我们的员工素质不高、培训不严，因经验不足、处理不当而造成全网瘫痪，将是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期而艰巨的任务。

 

任正非认为，培训是员工走向工作岗位的重要阶段，它决定了员工未来的工作质量，而华为生存下去的唯一出路就是提高质量、改善服务。

无独有偶，柳传志也认为培养人才要从基层抓起。柳传志曾把联想集团培养人才的方法比喻为“缝鞋垫”和“做西服”。柳传志说：“我们不能一开始就给员工一块上等毛料去做西服，而要让他们从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才让他们做西装。培养人才不能拔苗助长、操之过急，而是要一个台阶一个台阶地爬上去。”这就是柳传志提出的关于培养人才的“缝鞋垫”理论。

联想有过许多成功用人的例子，郭为和杨元庆就是从基层员工一步一步提拔上去的。

 

刚进联想的时候，郭为只是负责给老板开车门、拎皮箱等“缝鞋垫”的工作，后来做了柳传志的秘书，开始做起了“短裤”。离开秘书岗位之后，郭为又到了一个只有5个人的公关部任经理一职。由于工作出色，郭为在进入联想还不到一年，就开始“做衬衣”：他当上了集团办公室主任，然后在5年时间里，先后当过业务部的总经理、企划部的总经理等职务，还负责了财务部门的相关工作；1994年，柳传志把郭为派到广东惠州联想集团新建的生产基地学习盖厂房；没过多久，柳传志又让他去香港联想负责投资事务。

在联想集团工作的最初8年时间里，郭为的岗位变动近十次，每一次做的都是不同类型的业务内容。这个过程中，郭为一步一步地成长为联想最年轻的副总裁，并开始了“做西装”的工作生涯。

杨元庆是联想集团另外一位年轻的副总裁，1988年年初进入联想集团做推销员，两年后才坐上了一个不太重要的业务部经理的位子。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理方法，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出了一支十分优秀的队伍。由于工作出色，杨元庆很快就被调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己“做衬衫”的生涯。

在微机事业部，杨元庆带领自己的团队拼搏进取，让联想电脑市场份额在两年内获得了很大的飞跃。1996年，联想在中国电脑市场一马当先，令许多业内人士刮目相看。后来，杨元庆逐渐被委以重任，并成为联想集团的副总裁，正式出师“做西服”。

 

试想，如果郭为和杨元庆最初不是从“缝鞋垫”做起，而是在进入联想以后从事管理工作，他们很可能做不出今天的成绩。

所以说，人才的培养是一个循序渐进的过程，一定要有滴水穿石、十年磨一剑的恒心和勇气，一点一滴地从小事中磨炼年轻人的意志品质。一旦管理者操之过急，就等于是在拔苗助长。