◇帮助员工划分跑道

不过，并不是每个人才进入公司以后都能够发挥价值，总有一部分员工找不到自己的发展方向，从而逐渐地埋没于企业。

那么，管理者要如何避免人才在进入公司以后毫无表现，不能发挥自己的能力，从而为企业创造价值呢？这就要求管理者为人才划分跑道，让他们有机会施展自己的能力。

某集团总裁曾经说过：“从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。例如，我们在选卫生工的时候，绝不会选那些文化程度高的，或者是家庭条件特别好的，因为这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工。因此，我会让那些老实敦厚的农村妇女来胜任这些岗位。因为，这份工作对基本上没有经济收入的农村妇女来说弥足珍贵，她们自然会非常重视这份工作，继而用心干好它。”

管理者用人，要将员工放到合适的岗位上，他们才能愉快、高效地工作。故而，任正非坚持要把合适的人用到合适的岗位，充分发挥每一个人的内在潜力是实现“人岗匹配”核心，要让员工去做适合他们的事情。

聪明的管理者不仅要善于发现人才，还要给员工适合其发展的舞台。在这一点上，柳传志和任正非一样，都做得非常成功。

联想集团柳传志对于高层人员的选用，一般都是先招人，然后因人设事。就拿杨元庆和郭为来说，杨元庆是一个善始善终的人，他能够在漫长的时间内专注干好一件事；郭为则是可以在同一时间内同时启动多件事，或者善始或者善终。

柳传志根据他们二人的行事特点，分别将其安排做计算机集团和联想神州数码公司的总裁。杨元庆凭着自己的专注，让联想计算机集团在短短几年内就成为亚洲最大的PC生产商之一；郭为则喜欢挑战新事物，他同样在电子商务领域做出了喜人的成绩。

合适的人放对了位置，自然会有事半功倍的效果；反之，如果放错了位置，那结果就不尽如人意了。