2.4 财务共享中心

2.4.1 财务共享服务的概念

共享服务的概念起源于美国，是指将公司（或集团）范围内共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。20世纪90年代，一些跨国企业集团为了提高效率和降低成本，对于一些分散的、重复性的财务处理工作进行整合，逐步形成了内部财务共享服务。

共享服务中心是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务以客户服务和持续改进的文化为核心，实现价值导向服务，促使组织在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而使各业务单元创造更多的附加价值。

财务共享服务（Shared Services）是一种将一部分现有财务职能集中到一个新的业务单元，以财务业务流程处理为基础，依托信息技术为内外部客户提供专业化服务，其目的是提高流程效率、降低营运成本、创造价值以及提升服务质量。提供财务共享服务的业务单元称为财务共享服务中心（Financial Shared Services Center, FSSC）。

2.4.2 财务共享服务的特点

1．信息化

财务共享服务以信息化手段为支撑，实现企业财务数据高度集成和交易处理流程的电子化。

2．标准化

财务共享服务通常在内部建立标准的作业流程，遵循标准化的交易处理规范。

3．集中化

财务共享服务整合业务链中各业务环节中共同的、重复性的财务作业，并采用集中统一处理的一种工作方式。

2.4.3 财务共享服务的发展

1．财务共享服务的驱动因素

从需求上看，经济全球化以及市场竞争的日趋激烈，公司管理层需要财务部门提供更多的增值服务。财务工作重点逐渐从侧重交易处理向重视决策支撑转变，更多的财务人员需要走向业务前端，参与业务部门的预算制定、成本分析、风险管控工作。财务部门不仅要成为企业交易的高效处理者，而且要成为业务部门的合作伙伴和公司风险的管理者。

从职能上看，传统的财务会计工作主要是账务处理，其要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

与此同时，企业规模的不断发展使企业财务组织开始摆脱原有狭隘职能，转向以股东价值创造为基础并参与公司战略。企业财务转型呈现出以决策支持为导向、面向经营提供服务支撑、优化财务组织降低成本等特征，并逐渐重构出更加高效精简的企业财务组织。

2．财务共享服务的发展历程

最早使用财务共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继建立财务共享服务机构。国内越来越多的企业，如海尔集团、华为公司、中兴通讯、长虹公司、中国电信、平安集团等也正在使用共享服务中心管理模式（如图2-6所示）。

财务共享服务分为不同的演进阶段，最终是要创建一个独立的实体，来为公司内外部客户提供服务，创造价值。表2-1阐述了Quinn提出的财务共享服务的发展模式。

3．财务共享服务的价值

在分散式核算模式下，企业的财务核算职能分散到各个业务单元，每个业务单元都会配置一定数量从事核算的财务人员，从事低附加值的重复劳动。财务共享服务通过集约会计核算和数据支撑，可以使财务组织以更为灵活的运营模式支撑企业战略实施和业务增长。财务共享服务可以为企业带来的价值主要表现在以下几点。

（1）利用规模效益削减财务交易的处理成本。通过整合分散的财务岗位，消除重复环节，利用规模效益实现成本最小化。

（2）统一财务流程及核算标准，提高会计服务的质量。借助IT手段和ERP系统，统一财务流程和核算标准，实现业务活动自发起端至会计核算环节的全过程自动化处理，减少过程中的人为干预，在大大减轻会计人员核算工作量的同时，可以有效提高会计信息质量。

（3）提高管理的集约度和透明度，提升风险管控力度。通过业务财务的高度集成，实行对企业经营活动全面有效的财务管控，增强财务数据的透明性和可靠性，并提升企业风险管控能力。

（4）提高财务交易处理的工作效率，将有限的财务资源集中到核心竞争力的创造。

（5）通过各级财务机构职能优化，建立面向业务、面向市场、面向服务的价值管理型财务组织体系。

（6）推动财务工作转型。促进财务会计与财务管理的分离；推动战略财务、共享财务、业务财务的形成。

2.4.4 财务共享服务的应用

1．财务共享服务的应用主体

一般而言，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，这是因为只有规模达到一定的程度，共享服务模式才会产生更大的经济性。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还能起到将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元中的作用。除此之外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。

2．财务共享服务的应用范围

财务共享服务作为一种财务集中管理的先进实践，只要是业务范围内跨区域的企业或跨国公司，都可以应用财务共享服务。在企业内部，当业务流程有以下特征时，可考虑采用共享服务的模式。

（1）企业达到一定的规模，分支机构众多。

（2）多个业务单元有相同的业务流程。

（3）业务单元有大量的重复性交易处理。

（4）集中和共享能够实现规模经济效益。

（5）企业期望实现业务流程处理标准的统一。

通常适合纳入共享服务的财务活动包括：应收账款管理、应付账款管理、工资支付、税务管理、总账和财务报告、固定资产管理、流动资金管理、数据统计等。

3．财务共享服务的基本模式

根据财务共享服务的发展阶段，按照服务提供者的不同，财务共享服务可采用内设共享服务中心（SSC）或业务流程外包（BPO）两种不同的模式来实现。

一般而言，基于业务的安全性以及内部管控需要，多数集团公司在实施财务共享服务时会首先考虑内设机构的方式。采用内设共享服务中心，企业可以保证对业务的监督，更好地满足业务部门的个性化需求，在业务流程上更为主动、灵活。其缺点在于实施成本和内部管理成本较高。

业务流程外包凭借先进的理念、专业的流程以及低成本优势，在财务共享服务中占有一席之地。如果企业内部没有足够的资源，业务流程外包不失为一个可行的选择。业务外包服务商通过共享人力与资源，实施通用的专业化流程，可以迅速提高企业的财务管理能力。其缺点在于企业的流程调整较为被动，容易对外包服务商产生依赖，也容易存在财务信息安全隐患。

4．实施财务共享服务的关键因素

财务共享服务不仅仅是会计核算及支撑工作的集中，更是流程和组织的优化。要成功实施共享服务，需要运用变革管理的视角，通过对企业的财务组织、业务流程、信息支撑系统等各层面进行严格的分析和梳理而实现。

（1）地点。包括人员是物理集中，还是逻辑集中，与人员的可获得性及稳定性有关。

（2）流程。财务交易处理模式由分散式转变为集中式，需要对原有的业务流程进行梳理和调整。财务共享服务业务流程设计应以业务驱动为原则，并不断推进流程的规范化、标准化和电子化，用基于业务功能的流程文件来规范流程操作，并明确共享中心同其他相关业务单元的责任与联系。

（3）组织。在所有的关键因素中，组织建设最为重要，这不仅是实施财务共享服务的前提，也是财务共享模式下企业各项财务工作有效开展的重要保障。

不论是企业内设财务共享服务中心还是采用业务流程外包，都会引起企业原有财务组织体系的调整。为了保证企业财务管理体系整体的有效运作及平稳过渡，财务共享服务组织建设应遵循“稳健推进，持续优化”的原则，尽量规避或减少变革成本。

在人员来源方面，可通过企业内部人员划转、选聘、竞聘、新毕业大学生补充等多种渠道，建立集会计核算、数据分析、综合服务为一体的高素质、高效率的财务共享专业人才队伍，推动全省财务人力资源整合优化，促进财务岗位职能转型。

（4）制度。财务共享服务承担企业的全流程财务作业，专业性强，受国家法律法规约束性强，因此需要在遵循国家法律法规、企业内外部审计检查要求的基础上，建立完整的、系统的作业流程、质量标准等制度规范。

（5）技术。财务共享服务的实施，基于IT信息技术的应用。企业应建立统一的财务管理平台，以实现财务数据在整个集团企业内的收集、整理、共享和深度利用。

IT支撑系统通常以ERP为核心，以网络报账平台为基础，辅以影像票据系统、银企直联支付系统，并通过与业务系统如采购库存、销售、合同、资产管理、项目管理、人事薪酬管理等系统模块的集成，达到固化业务流程、提高共享效率、实施财务管控的目的。

（6）理念。如果说上述五个因素是实施财务共享服务必备的硬件，那么共享服务理念的培育与宣贯则是必需的软件。

2.4.5 我国财务共享服务中心概况

1．我国财务共享服务中心发展前景

当前，我国会计领域全面深化改革的一项重要任务，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级。2016年10月1日，财政部印发《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，将“以建设管理会计体系为抓手，引导、推动管理会计广泛应用”列为总体目标之一。可以说，全面推进管理会计体系建设，是顺应会计科学发展的必然选择，是实现中国特色会计体系的自我超越和自我完善的必要举措，是推动中国会计工作转型升级的重点所在。

适应新形势的要求，财务会计人员必须从低附加值的重复劳动中解放出去，用精细化、标准化、流程化的财务会计工作，不断产生管理会计所需要的数据、信息，这点对于大型企业、企业集团尤其重要。2013年12月6日，财政部《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。” 2014年10月27日，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》明确指出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。

2．我国财务共享服务中心发展趋势

在我国，财务共享是指企业（集团）将下属单位相同的财务职能予以集中，由一个相对独立的财务机构来行使，即各单位共享一个机构的财务服务。财务共享促进会计人员形成了更为明细的专业化分工，让各类会计人员能够将更多时间集中在各自擅长的领域，提升了会计人员的专业水平。同时，财务共享将会计核算工作从企业财务部门中相对剥离，使财务部门有更多时间和精力发挥会计的管理职能。

从发展阶段看，根据北京国家会计学院发布的《管理会计转型始于财务共享服务——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告》（以下简称《报告》）显示，从目前国家政策的出台、国家机构的参与讨论论证、社会培训机构财务共享培训供不应求的情况看，从中国企业逐渐做大做强参与全球竞争看，财务共享服务中心建设目前进入快速发展阶段，一方面更多的企业在论证财务共享的可行性并付出实现，一方面成熟的财务共享服务中心正在尝试或者将经验总结分享帮助更多的企业，或者开始探索基于财务共享为企业提供更多的管理增值服务。

从发展动因看，《报告》指出，加强集团管控是我国财务共享服务中心建设的首要驱动因素，而外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设。

从职能定位看，《报告》指出，集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位，这与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。

从成功经验看，《报告》指出流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素。业务标准化决定了企业的接受程度、信息系统的建设、财务共享员工的招聘定位及培训投入等，可以说，流程的标准化和优化是财务共享建设的基础。高级管理层的支持，是决定是否变革、变革是否彻底、变革是否可持续、变革是否能够真正起作用的基础和核心，所以说财务共享的建设是一把手工程。

3．我国财务共享服务与业务财务一体化

财务业务一体化是IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，发挥会计控制职能。早在2006年12月4日，财政部就颁发了新的《企业财务通则》（财政部令第41号），第八章信息管理（第六十一条）指出“企业可以结合经营特点，优化业务流程，建立财务和业务一体化的信息处理系统，逐步实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享”。第六十二条指出“企业应当逐步创造条件，实行统筹企业资源计划，全面整合和规范财务、业务流程，对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作”。财政部《企业会计信息化工作规范》也明确规定，企业应当促进会计信息系统与业务信息系统的一体化，通过业务的处理直接驱动会计记账，减少人工操作，提高业务数据与会计数据的一致性，实现企业内部信息资源共享。

当前我国建成落地的财务共享服务中心，多以成熟的业务财务一体化建设为前提和支撑。根据北京国家会计学院《管理会计转型始于财务共享服务——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告》（以下简称《报告》），与业务系统实现关联，自动生成会计凭证是基于财务共享模式下，系统间核算数据传递的基础功能。而一些财务共享服务中心的成功运营，切实提升了企业集团财务管控能力、解放了大量事务型财务人员，也促进了财务人员角色的转型，涌现出一批业务型、战略型财务人员，其工作内容和范围体现了财务和业务的有机结合，推进了组织内业务单位和财务单位之间的平衡。

4．我国财务共享服务中心的建设风险

（1）变革意图、目标不明或不当

为实现控制、安全、效率、成本等变革意图和目标，建设财务共享中心采取的举措可能无法兼得甚至各自冲突。

（2）无法获得有效支持或准备不充分

财务共享中心的设立涉及业务流程的重新梳理甚至重组，应对利益方的期望、心态、利益点有充分把握，否则可能失去首要利益相关方支持或引起广泛反对。例如，财务共享中心实施初期，可能存在新募人员技能不熟练或关键人员流失、各单位（部门）对新流程不了解、新系统功能不稳定等问题，如果试运行阶段不能对上述问题与利益相关方充分沟通，做好预备措施，则实施初期可能出现的混乱将使支持者日减、反对声日增。

（3）未兼顾短期与长期可操作性

财务共享中心建设的长短期方案基于的系统、人员等情况存在较大差别，必须在设计中予以区分。例如，短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益，长期方案则将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注成本效益与运作效率等问题。

（4）信息系统整合风险

财务共享服务是借助系统相互集成来实现的，其实施主要风险还存在于兼容性、存档、安全性、产能反应速度。财务共享中心对于现有业务流程标准化、信息系统一致性具有较大的依赖性，如不做好前期整合工作，实施财务共享后会放大整体信息失真的风险。

（5）流程再造和管理风险

随着财务共享的实施，财务业务流程再造的管理风险随之凸显，流程设计不合理将致使财务共享服务效率低下，严重影响企业的经营管理。

（6）其他风险

● 转型风险。财务集中后，分支机构的业务核算全部集中到财务共享服务中心处理，从而引出了分支机构释放的财务人员的转型问题，如果人员安置不当，易带来整个组织的负面情绪。在人员专项中分支机构人员的学习能力、基本素质能否适应转型后岗位要求是问题的关键。

● 心理风险。员工心理变化、接受变革的态度及对变革的支持力度等可以影响共享服务项目实施的进度及效果。

● 选址风险。共享服务中心的地址选择应参考成本、收益、建设当地经济和政治环境、税收、法律、资产和人力资源等多方面因素。这些因素关系财务共享中心的运营利益和绩效，直接影响实施成败。

5．应对财务共享中心建设风险的对策

（1）获得组织高层的高度支持

任何变革行为的发起和获取组织支持层面越高，后续推行阻力就越小，财务共享中心的建设实施应定位为一把手工程。

（2）树立财务共享中心的权威性

财务共享服务中心建立之后，要树立服务的唯一性，即各个事业单元里不再保留同样的服务。

（3）建设实施的人员具备高素质

财务共享服务中心的建设是一项极具考验的工作，需要一批精通业务知识、掌握财务技能、具有吃苦精神和创造力的员工为支撑。

（4）薪酬、绩效考核、人事安排等跟进

财务共享中心成功建设运营，需要提前考虑对现有相关人员岗位角色进行合理设置，对薪酬和绩效考核体系进行重新考量，共享中心的人员招聘、录用、任免、考核等都需要进行相应调整。