3 重新设计流程就对了

事实上，华为在实施流程改造和优化的过程中，经历了无数的痛苦和反复。

 

1998年8月，华为与IBM的合作项目“IT策略与规划”正式启动。项目的主要内容是规划和设计华为未来3～5年内需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个项目。

IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：华为的订单及时交货率只有50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大的提升空间。

IBM顾问团队经过长期调研，指出华为供应链管理效率低下，但是仅仅提升产业链控制力是不够的，更应该提升“端对端的整合力”，即在从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，依靠自身的独特竞争优势来重新整合原材料、制造、渠道、品牌等资源，重新设计新作业流程。

 

所以，当我们发现整个流程出现不合理之处时，我们不妨学学华为人的做法，将现有的作业流程推倒重来，通过改换方式来完成流程优化。

通过对流程的诊断步骤，如果发现流程中出现问题，我们就要开始考虑重新设计流程。不过，虽然重新设计的是一个全新的流程，但必须在充分理解工作任务的基础上进行设计。因此，华为人对新流程设计的要求必须遵循3个步骤。

 

首先要深层次地理解现有流程。虽然不必了解所有细节，但是必须找出所有核心流程。此时，华为员工会通过“5why”分析法来识别所有问题环节中的因果关系或6～8个核心流程，并在结束这一阶段之前，分析每个流程的关键步骤及对现有流程的产出结果。

然后华为员工才开始对新流程进行设计。在将思路转变成设计的过程中，华为人会广泛征求对于流程、人员和技术的意见，同时会进行多次深入检讨。在整个过程中，华为人都会把“以最快、最好、最省、最简单的方式做最正确的事情”作为新流程设计的原则。

新流程设计完成后，华为员工会通过局部试点的方式进行检验。考虑到新流程设计的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，而是辅助流程。因为在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不形成致命影响的流程段进行试验，对工作的负面影响是最小的。

 

为了更全面地验证实施方案的科学性和适应性，华为人会同时进行多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验，以期取得比较完整、可信度高的原始验证数据。

新流程中各个环节的协调，不仅表现在执行任务时员工之间的信息交流和沟通及对异常的检测和处理上，而且在新流程设计时，必须充分考虑流程中人、技术和管理等要素的和谐问题。环节协调是新流程设计过程中较为重要的阶段。

为了让新流程运作更为协调，华为进行新流程设计时会遵循以下规则。

首先要保证信息顺畅流转。为此，华为采用工作流和门户等信息技术，实现信息在各环节之间的顺畅流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率。

其次，要提高各环节操作者的能力，尽量减少各环节间高频率支援的概率，从而简化协调的环节。

 

华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。那些客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家3个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板做出决定。这种高效工作模式让整个流程顺畅、快捷，为客户所称道。

 

另外，要减少各环节操作者面对面直接交流的次数。

 

华为公司的采购流程优化工作，通过共享数据库的方式来简化部门之间的协调，减少了各环节操作者面对面直接交流的次数，从而也从源头上控制了频繁交流带来的时间浪费和降低造成理解误差的可能性。

 

最后，要采用全局的并行工程观点。流程各合作方的关系是相对的客户—服务的关系，但不是单向直线关系，而是双向反馈关系。这就要求各环节之间的协作能突破所在环节的限制，树立并行工程作业的思想，充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动，尽量避免各环节操作员工产生冲突。

新流程设计完成并不代表流程优化结束，任正非要求各环节的操作者在接下来的操作中不断完善，因为只有各环节始终保持协调运作，才能达到业务流程重新设计的最初目的。