一、开疆拓土
1.并吞
大平台有大智慧，生态圈成互联网公司命门
在武林中，学会了葵花宝典并不是最厉害的，如果将易筋经学会才可以笑傲江湖；在草原上，只有牛羊对草场也许会带来毁灭性破坏，保有一定数量的狼才可以让草场健康长久。人们都知道，拥有一个完整全面的生态环境，使平台具备健康有机的生存环境，是任何一个系统成功的关键。
面对移动互联网的发展，互联网公司们也毫无例外地开始了打造生态圈的进程。不管以前是做什么的，现在都已经是在产业链上下游广泛布局，在平行的应用环节全面延伸，一个一个的生态圈正在形成。
在这个方面，苹果无疑是最成功的。苹果之所以能在如今的科技领域一枝独秀，就是得益于其开创的软硬结合的商业模式，APP与手机形成了互相推动、循环发展的密不可分的闭环，就如同以前微软与英特尔的同盟一样，差别只是这种组合已经局限于公司之内。
大多数互联网公司并非从硬件起家，如谷歌，所以谷歌在一方面完善和拓展其互联网应用及推广操作系统之时，也在智能硬件上不断延伸，触角已经达到上天入地的境界。
国内，以BAT为首的企业们也不敢怠慢，包括小米、乐视等，纷纷跑马圈地或另起炉灶，其业务已经遍及网络上的社交、电商、支付、团购、视频、音乐……，而在硬件方面，智能手机、可穿戴设备、智能家庭终端等一个也不能少，如今又在进军汽车领域。
几乎所有的公司都认识到，平台的建设和生态圈的打造至关重要。以往的平台还仅仅局限在提纲挈领，通过联合更多的合作伙伴、开拓更多的应用范围来使得平台更加具有价值，而所谓的生态圈也可能只是联盟关系，就如同“闪联”一样。可现在，人们已经理解，拥有自己控制能力，能够主导产业运营，必须在平台之中具有强有力的资本或业务核心，甚至为此不惜亲自操刀。
在此背景下，格力、乐视做起了智能手机，阿里巴巴、百度、乐视做起了智能汽车，小米做起了空气净化器，更多的企业早就开发了形形色色的智能路由器。在这之中，引起极大关注的就是乐视，去年还纷扰不断的这家公司如今好像已经脱胎换骨，从乐视网出发，不仅仅开发生产乐视超级电视，也宣布进入汽车领域，还要发布超级智能手机，目的都是为了建造一个大平台，然后拥有完整的生态圈，而这也是保持公司生命力和竞争力的重要环节。
生态圈的建设对每家互联网公司都很重要，但各家公司的核心能力和资源却并不相同，任何的平台都必须建筑在自己的核心能力之上，这也是生态圈生命力的支撑点。如果失去了这个支撑点，生态圈就会变成一盘散沙，平台也会东倒西歪，公司就会在业务上失去方向，从而被生态圈拖累，在漫长的产品线上到下来。
谷歌成功打造了安卓操作系统，依托这个操作系统将整个移动互联网世界沟通串联了起来，自己居于核心位置；对于腾讯来说，核心能力是社交，所以连接生态圈的支柱就是社交功能，无社交不应用；对于百度来说，是搜索，以搜索技术和入口为依托的百度已经进入各行各业，甚至还要推出自动驾驶自行车；对于阿里巴巴来说，是支付，由此，我们看到阿里巴巴所有的业务都以支付为核心出发点。生态圈的大厦不能没有台柱子，所有的互联网公司在发展平台的时候都必须依托和保持核心资源的屹立不倒。
从这一点上看，小米投资视频、做智能硬件，都是依托小米手机，如果小米手机在发展上出现了问题，整个生态圈就会崩塌。乐视进军电视、手机甚至汽车，都是在乐视网的基础上来进行。乐视网始终扮演着引擎的角色，作为核心驱动力为整个生态提供源源不断的能量，乐视网的好坏是其战略成败的关键。
大平台才有大智慧，完善的生态圈和系列的产品应用可以让客户具有更稳定的使用习惯和更高的忠诚度，增强公司核心产品抵御外来冲击的能力，还会由此形成大数据分析和应用的基础，为公司提供源源不断的发展资源。但这种生态圈的建设也不会是一帆风顺的，腾讯以社交进军电商总是不成功，阿里巴巴的社交应用和终端领域也并不顺利，大家都还任重而道远。
跨界，不是任性就可以闹着玩的
移动互联网时代，行业流行跨界，产业链的合作变成了产品线的整合。如今，我们已经很难对这些公司进行准确的业务分类，只能看他们的主业和副业的收入比例，而这个比例也在不断地变化中。
互联网公司中跨界的不少。百度是做搜索的，可现在的百度在视频、旅游、网购、金融、智能硬件等方面都全面布局，搜索成了这些业务的锁链而已。阿里巴巴是做电子商务的，以前这个分类可是千真万确，可如今的阿里巴巴集团已经很难用电子商务来归类，也许只能将电子商务的概念进行扩大才可以。不过，BAT们好像都不怎么出声，只是闷声跨界发大财。
在跨界这个概念上玩得最火最出格最大肆渲染的公司要数小米、360以及正在引发热议的乐视等，做手机的卖空气净化器，做杀毒软件的卖手机还有摄像头，做视频的也卖手机卖电视甚至还要卖汽车自行车。
当然，并非只有互联网公司喜欢跨界玩玩，传统企业里的跨界往往更让人出乎意料。格力曾经专注空调，可现在确定要卖手机；中国联通与招商银行合作开了金融信贷公司，做起了钱庄生意；开电影院建商场的万达做起了O2O生意；中石油是探矿采油的，可实际上却已经是传媒大亨；中石化在淘宝开店卖起了土特产，更是将属下数千加油站卖给了阿里巴巴。
原来我们曾经说术业有专攻，可现在却是资本可全攻。在一个领域做到了极致的企业，因为拥有了资本的力量和品牌的强势，就可以挥舞资本大棒杀入陌生的领域，然后靠品牌及品牌的粉丝而打造出一片新天地。
不过，跨界也不是那么好玩的，越来越多的产品线必然会分散企业的注意力，对企业领导层的管理能力也会提出终极挑战，一旦在规模上失控，后果将非常严重。
企业跨界要想成功，必须具备几个基本条件。
（1）跨界的产品最好与原来的业务能够共享同样的客户群体或渠道
企业跨界进入到一个新的领域，总是希望能够提高生产和经营效率，充分发挥边际成本递减的优势，否则，如果是让企业从头再来或者比新建的企业要花费更大的资源，一定是得不偿失的。
一家跨界的企业，最好是能够充分地利用原来自身的核心资源，特别是原有行业或产品的用户群体。比如，原来是生产口香糖的企业，现在进入到智能手机市场，那一定是要选择经常购买口香糖的用户群体作为市场目标。而一家智能手机企业因为手机品牌被高度认知，从而开始面向这部分人群销售智能电视或者电动平衡车。
还有，即便用户群体上会有很大的差异，但如果能够共享企业多年辛辛苦苦建成的渠道体系，也是不错的选择。比如卖电脑的企业后来生产电视机，就可以在同样的店里进行销售，而原来生产空调的企业也可以在卖场里销售自己生产的手机，电信运营商可以在遍布城乡的营业厅里销售手机、电冰箱甚至理财产品和农业特产。
（2）主业的品牌保持强势，在跨界创新未成就之前不能倒下
跨界很好玩，但陷阱也不小，如果企业本着玩票的心态去做跨界创新，甚至忽略了本业的发展，往往会导致严重的市场经营灾难。即便企业可以借跨界的成功进行完美的转型，可不管怎样，一家进行跨界经营的企业必须要保证其副业没成功之前不能荒废了主业，也就是不能忘本。
主业是品牌得以形成影响力的源泉，消费者也是因为其主业品牌的知名度而选择了该企业的跨界产品，一旦主业有失，很可能殃及新业务的发展，直至功败垂成。
不仅仅是在跨界经营的时候不能荒废了自己赖以生存的主业，也不能将自身成长壮大而形成的成功的企业文化丢弃。任何一家企业，都会有自己独特的成长灵魂，或者是灵魂人物，或者是灵魂体制，这些都会因为跨界之后行业的不同有所变化，但也只能是外在形式上的和对个别细节的修改，绝不是完全再造或者全盘放弃。
（3）跨界必须是在企业成熟期进行，衰落期是转型而非跨界创新
跨界不是企业因为原有产业的衰败而不得不进行的转型，而是在成熟期进行的市场边界拓展和业务的递加。也许，一家企业已经预见到自己的核心业务增长不再高速或即将步入衰退，在这个时候开始寻找新的明星产品，但企业这个时候至少也要处在现金牛产品当家的时代。比如，电信运营商虽然现在依然有增长，但增长已经放缓，市场经营压力越来越大，在这种情况下，运营商们集体开始将目光投入互联网金融、媒体、电商等领域。
（4）跨界莫盲目，一着不慎，满盘皆输，甚至连累主产品
在目前的时代，很多企业之所以跨界，目标是为了所谓的生态圈建设，更往往是为了应对竞争对手的挑战。但是，跨界是大事，不可怒而兴师动众，企业一定是在深思熟虑的基础上采取行动，不可因为竞争对手的行动打乱了自身的部署。实际上，那家号称拥有核心科技的空调企业曾经在竞争对手们全部跨界经营的时候专注于一个产品，相反取得了巨大的成功。
跨界是一场企业化的冒险，必须评估风险的可控程度，一旦跨界产品不成功，很可能危及原来的主业，导致偷鸡不成反蚀把米的后果。
（5）管理人才至关重要，企业架构也需要不断调整，超越管理极限的跨界是自杀
人的能力是有边界的，企业的经营管理能力也是有边界的，一家成功的企业会在发展中逐步形成自身的管理架构与成功经验。在跨界之后，老的架构与人才都可能不能满足成长需要，新的市场新的业务需要新的管理人才，这种改变往往会带来巨大的潜在风险。
更为严重的是，一家成功的企业往往有非常成功的创业者，当公司进入很多崭新的领域之时，创业者的能力短板就会出现，而任何超越管理极限的跨界都等于自杀。
合并非羔羊，但互联网已成资本牧场
最近一段时间，国内外的企业合并案例层出不穷，涉及各行各界，但尤以通信和互联网行业为甚。中国的南车与北车合并，两家通信设备商诺西与阿朗合并，当然，也传出过中国电信与中国联通合并的谣言，而更加被中国网民关注的自然是2015年情人节的滴滴快的合并以及随后宣布的58与赶集的合并，从此前的剑拔弩张到洞房花烛，简直都是一幕幕金庸小说的翻版。
（1）互联网公司的合并产生的都是怪胎
如同任盈盈与令狐冲走到了一起，但日月神教却没有与五岳剑派合并一样，即便这些互联网公司选择了合并，但两家的业务能否走上一体化之路仍未可知，这样的捆绑婚姻能维持多久也值得观察。
我们已经看到，南车与北车合并，名称可能叫中车，而诺基亚西门子阿尔卡特朗讯的公司名称也只是叫诺基亚，但是，滴滴快的合并之后仍然是滴滴快的，58同城与赶集网合并之后仍然是58同城和赶集网，既没有换汤也没有换药。
更为神奇的是，这种合并都诞生了一种奇怪的管理体制，两家的董事长做联席董事长，两家的CEO做联席CEO，据说以后啥事都好商量。天无二日，国无二主，企业也一样，权力再分散，总归还是要有当家人，当一些决策出现分歧的时候，这些联席董事长和CEO们将怎样决定呢？难道靠拳击或者百米赛跑！
当然，联席CEO等以前也不是不存在，比如那SOHO，可人家是夫妻俩，再加上那位男性可能本来就惧内。这种互联网公司合并之后形成的联席CEO制度，只可能会进一步增大风险投资人们的发言权，公司管理团队独立运营的权威已经被大大削弱，投资集团将充当幕后协调人的角色。
这种合并之后产生的独特的管理体制为公司未来的发展埋下了相当严重的隐患，如果不是权宜之计，那未来也势必有一个人会离开，长期存在是不可能的。当然，如果是长期存在这种管理格局，就意味着这是一种假合并，只是为了保护投资人的利益而进行的一种制度安排而已。
（2）互联网小巨头之间的合并完全来自资本推动而非市场选择
合并对谁有好处？这个答案不言而喻，当然是资本方。从滴滴与快的、58和赶集合并的声明及创业者、管理团队的反应看，一团和气后面呈现的都是无奈和辛酸。
在以前，资本市场的很多人都嘲笑中国政府主要的一系列企业合并、分拆及重组，特别是中国通信行业的一系列分分合合闹剧，国内外媒体更是对中国政府主导推动的南车北车合并进行嘲讽。其实，如果我们把这些企业整合重组认为是权力推动当然可以，同时，我们更可以把这些重组看成是资本力量的任性，因为，这些国企都是上市公司，有些还是在境外上市，政府行使权力的方式也是通过资本的力量来实现。
由此来看，2014年的聚美优品与乐峰网，2015年的滴滴快的、58赶集，从本质上与南北车合并并无二致，都是拥有共同股东这种资本安排之下的一场企业游戏，目的是为了壮大所投资企业的实力，让自己得到更有利的回报。
观察最近的一系列合并，多数都是上市的公司占主导的合并同类项，而资本的退出手段已经从上市变成了出售，资本的投资策略也从原来的普遍撒网变成了重点培养。并且，从今年互联网资本市场的行动轨迹看，虽然看起来现在是不差钱的时代，可资本的忧虑却达到了高峰，很多资本已经在进行避险处理。
（3）不烧自己的钱不心疼的互联网营销方式将愈演愈烈
很多人认为，快的与滴滴之间进行的烧钱大战伤害了共同投资人的利益，而这种烧钱的节奏也已经让投资者们吃不消，合并之后便会让类似营销方式偃旗息鼓。从短期和个案上看，会是这样的结果，事实也已经证明，滴滴与快的的合并确实不再撒钱了，而58和赶集合并之后也肯定会从此“和睦相处”。
可是，如果我们站到互联网江湖这个大视野去看问题，资本的这种合并运作之后，网络上同行竞争者之间的“恶性”竞争不仅不会少，相反，这种资本运作方式会鼓励后来的创业企业采取同样的方式，因为这种烧钱对创业更没有了危险性。只要通过猛烈的烧钱获取了市场领先者地位，即便被掏空，也会有投资继续源源不断地到来，即便没达到目的，也会因为自己的市场地位而有被整合的可能。相反，如果规规矩矩地不烧钱，除了可能被烧钱的企业挤兑死，还可能因为发展太慢而失去被合并的机会。
互联网本来是草莽江湖，大家都希望创业者们能够凭自己的本事进行产品创新，为社会创造更多的价值，同时产生一个一个的创富传奇故事。但是，这种想法可能太过天真，在一个一个的领头羊身后，都有大量的牧羊人，资本挥舞着皮鞭驱赶着向前，互联网已经变成资本的牧场。
互联网公司大合并，谁的用户最吃亏？
都说2015年是中国互联网的合并之年，从年初到年底就没有断过，打车的公司合并了，分类信息网站合并了，送餐的团购合并了，旅游网站合并了，连撮合别人结婚的婚恋网站都合并了。
现在我们从另外一个视角来看看，这些合并的受益者和受伤者，看看到底谁最吃亏？
首先我们看滴滴快的合并案，2015年2月14日情人节，滴滴打车与快的打车联合发布声明，宣布两家实现战略合并。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并保留各自的品牌和业务独立性。合并之后的滴滴快的经过一年来的融合，从原来综合起来占据市场的80％多已经滑落很多，现在最引人关注的是UBER，连易到、神州等都比以前热闹，合并之后的滴滴快的绝对没有实现1+1=2，现在来看最多维护住了1.5就不错了。
接下来是58同城和赶集的合并。2015年4月17日，58同城发布公告，宣布战略入股赶集网。根据协议，58同城将以现金加股票的方式获得赶集网43.2％的股份，其中包含3400万份普通股（合1700万份ADS）及4.122亿美元现金。合并以后的两家公司几乎没什么变化，只是对打的广告少了，虽然业务量肯定不比合并前多，但费用却一定比以前花得少了，还让人公司欣慰的是，这块市场就这么大，也没什么新进入者挑战，合并与不合并至少不会流失多少客户。
美团和大众点评的合并刚刚开始就开始了一致对外。2015年10月8日，大众点评与美团联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。合并之后，两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，但对外却开始了一致行动，第一枪竟然打响了美团的投资方阿里巴巴的关联官司口碑网。从现在的形势看，美团和大众点评的合并只是让市场上少了一家搅局的，但搅局者还多得很，希望靠合并加大话语权的想法不可能实现。
2015年10月底，携程去哪儿象征性合并，因为背后的操盘者是百度。合并是这样实现的，携程与百度股权置换，百度将拥有携程普通股可代表约25％的携程总投票权，携程将拥有约45％的去哪儿总投票权，从而两家公司变相合并。而在这之前的5月22日，携程以4亿美元已经收购其持有艺龙37.6％股份，成为艺龙最大单一股东。这样合并下来，中国目前在线旅游市场几乎已经一统天下，都成为了百度系，可偏偏还有阿里巴巴极其用心在做的去啊来冲击市场，加上芝麻信用分的助阵，未来的中国在线旅游市场将被百度和阿里瓜分，而趋势一定是携程去哪儿艺龙组团的市场份额会有所下降，这个合并是否成功主要看防守的成果。
2015年12月7日，世纪佳缘宣布与Love World Inc.及其全资子公司Future World Inc.达成合并协议，后两者为百合网的间接全资子公司，这意味着，曾经的婚恋交友老大世纪佳缘成为百合网的子公司，简单地说，百合网与世纪佳缘合并了。有人说，两家公司一家是排名第二，一家是排名第三，一合并，就变成中国排名第一的婚恋网站了，但事实会这样发展吗？
结合以上这些合并，我们可以用“用户数”这个指标来简单地归类分析下，看看合并之后的用户数规模将发生怎样的变化。
有一种情况，用户的使用是可以兼项的，也就是说，用户在使用这个的同时也会使用另外一个，比如，盘子和筷子是可以同时用的，如果盘子厂和筷子厂合并，就可以联合营销，也可以将两家公司的客户整合起来进行交叉营销，往往会让自己的客户群体增加。这种合并往往是对用户数最好的，也都是属于跨界的合并，比如京东投资途牛、阿里巴巴收购优酷。
还有一种情况，用户的使用是可以多次重复或连续选择的，也就是说，用户使用这个的时候就不能使用另外一个，但可以下一次使用另外一个，比如饭店这种业务就是，你在一家饭店吃饭，就不能同时在另外一家，但如果这家饭店的口碑不错，你可以下一次去这家饭店的另外一家口味不同菜系不同的姊妹店，用户数不增加，但会增加用户的使用次数。58同城与赶集网大概属于这个。
当然，即便是可以多次使用，如果本来这家店就是可以多次，而另外一家店的菜品与这家并无二致，合并起来以后并不会让用户的消费次数更多一些，这种合并也许只有联合采购及市场广告方面的费用节约的作用。美团大众点评和携程去哪儿等就是类似。
还有一种情况，用户的使用是不可兼得的，也就是说，用户在使用这个的时候就必然会失去另外一个，比如铁路建设，一般的情况下，一家铁路公司选择了南车，就会放弃北车，两家类似公司只会殊死搏斗从而渔翁得利，这种合并就会提高竞争力，值得合并。对于用户使用手机来说，很多人可以同时用电信和联通的手机，但一旦合并了，用户就会有意识地放弃掉一家的手机，这种合并不仅不会让用户数增加，还会让用户数快速损失掉。世纪佳缘和百合网的合并也是一样的结果，以前很多人为了提高找对象的成功率会在两家公司分别注册使用，而合并之后，很多人就会只选一家，只要是有实质性的合并举措，用户数的减少就是必然的。
中国互联网企业为何只能窝里横？
互联网受到了中国政府的高度重视，互联网行业也在世界上获得了响当当的地位，但却改变不了一个尴尬的现实。中国的互联网公司虽然在国内呼风唤雨，可在海外往往却是销声匿迹，至今，中国的互联网企业也没有能够改变窝里横的习惯。
水土不服当然是个理由，而且是很重要的理由，但并非全部理由，任何一个国家的企业想进入其他国家的市场都是困难的，越是成功的经验越会遇到水土不服。
但是，本地化的问题对于任何跨国公司都一样的，可来自中国的海尔、华为等都已经在海外市场取得了佳绩，甚至在相关的产业领域征服了世界，即便是与互联网渊源颇深的联想，也在国际化的舞台上站稳了脚跟。可是，中国最纯正的互联网公司却没有一家有此丰功伟绩。
（1）互联网公司享受着国内的超国民待遇而娇生惯养
在中国，很多人都痛恨与咒骂国有垄断企业在各个领域的强势，可却很少有人对互联网企业所获得的超国民待遇进行抨击，甚至还有很多人对互联网企业受到的“不公正对待”鸣不平。就经济领域而言，中国的互联网企业一直享受着超国民待遇，这种待遇远远超过了其他行业的民营企业，更超越了国企央企。
比如，互联网公司经常强势地喊出各种各样的“颠覆”口号，将传统行业的格局打乱，而这种所谓的创新却往往是其他企业原来做过却被政府阻拦下来的。在与电信运营商的较量中，Wi-Fi曾经被禁，可互联网企业可以堂而皇之地将其“私下”使用，电信运营商推出的免费网络通话很快就被有关部门封杀，可互联网公司随后推出的免费网络电话却没有任何衙门出来制止。于是，传统企业打擦边球叫违规，互联网企业打擦边球叫创新，很多业务在传统企业被遏制之后让互联网公司后来居上。
中国的互联网企业在国内为所欲为，想合并企业就合并企业，想出售业务就出售业务，想裁员就裁员，想招聘就招聘，而大量的中国国企却无能为力。如此，造成了严重的不公平竞争，以运营商、银行等传统强势企业为主体的央企都成了弱势群体，这样的好环境在境外根本不存在。
此外，因为墙很厚，导致竞争严重不充分，更是给国内互联网公司的模仿式创新提供了独立自主的小花园，成长起来的压力并不大，至少斗得过身边的小兄弟就可以，根本不用考虑外来的干扰。不过，这种娇生惯养也带来了严重的后果，中国的互联网公司只在墙内开花，到了墙外就不香了。
（2）中国市场庞大，发展机会众多，粗放式经营也可以做大
作为当今世界第一的人口大国，而且还处在人口红利期，加上人类历史上最为壮观的大迁移，互联网的需求空前繁荣。以电子商务为例，中国一个国家的人口消费能力就足以撑得其数家在世界上排上名次的电商企业生存，更不要说社交软件。
正因为中国本土资源太丰富，人口太多，互联网企业随便捡个漏都能用户过亿，关键就是谁在这块市场竞争中做得最好，这就让中国的互联网企业将目光仅仅盯在自家的一亩三分地，也没有走出去的冲动。
中国还处在市场经济发育的初级阶段，传统企业的力量太弱，信息化程度不高，而且全国统一大市场没有形成，互联网公司利用超级资本的力量，可以做到集中兵力突破一个点，然后是另外一个点，将传统势力逐个击破。
也正因为国内的市场空间得天独厚，让这些互联网公司自觉不自觉地都采取了粗放式运营的模式，成本不考虑，未来不考虑，可以随意地扩充人力、募集资本，高工资高福利高投入，肆无忌惮地烧钱，这些习惯一旦形成就很难改变，可到了国外成熟市场，这些套路就成为了致命伤。
（3）中国的互联网生存土壤世界独有，营销模式不可复制
看看中国的这些互联网应用，多数都是从国外的拿来主义，在中国本土化运营的成功范例，而这种成功也会成为发展的羁绊。正是因为一些互联网应用在中国市场太成功了，相反成了在海外不会成功的因素，因为对中国人的需求太贴近，就会离其他的市场太远。
中国的国情非常特殊，近20年更是与人类历史上及全世界各国都大相径庭，甚至与中国的过往也差异明显。由于计划生育政策的强制推行，中国的人口结构在短时间内出现了巨变，独生子女的“八零后”和“九零后”成为独具特点的两代人，这部分人群也正是中国互联网发展的主力，在全世界都难以找到类似的社会人口现象。
此外，中国最近20年也处在社会大变革的时代，计划经济彻底转型为市场经济，保守传统的农耕社会瓦解，工业和城市化兴起，人口大面积地流动，导致社会思潮和人们的心理都发生巨大变化。这种社会类型下的互联网社会基础在世界其他地方也是绝无仅有。
也正是在这样的背景下，国内的互联网营销适应了中国的人口结构和社会思潮，水军泛滥，土豪砸钱为所欲为，各种突破道德底线的炒作被誉为经典，而这些成功经验到了国外就不一定适用，而且也不敢拿来用。绝招没有了，新招没找到，自然不会取得好的市场成绩。
当然，一味地强调融入当地社会也会造成部分互联网企业的战略错误。实际上，不同的国家不同的民族不同的人群也有着本质上的同类需求，比如物美价廉的假货，难道欧美东南亚市场就不需要吗？中国的互联网企业要想在海外生存，还是需要发挥自己的特长，充分寻找人类共性，而不是投机取巧地想快速本土化。