二 组织双元性的影响因素

对于组织双元性影响因素的研究可以划分为两类。一类，学者们主要回答企业如何实现组织双元性，这一派的研究提出了三种推动组织双元性的方法：结构双元、情景双元、TMT特征。另一类，学者们主要回答组织双元性受到哪些环境、资源、能力的影响。

1．结构双元

虽然结构双元的思想最早是由Duncan（1976）提出的，但真正受到学者们的普遍关注还要归功于Tushman和O'Reilly（1996）的研究。本质上，这些学者认为，当组织内部某些业务单元关注利用活动，某些业务单元关注探索活动时，企业就能实现组织双元性。结构双元指的是“将组织系统分割成多个子系统，每个子系统根据外部环境的需求实施特定的探索和利用活动”（Jansen, Vera & Crossan, 2009）。这些子系统在心智、时间导向、功能、产品或市场领域等方面存在差异。在双元性组织内，结构双元使得探索和利用业务单元在空间上分离开来。通过结构上的分离创造了一种真实的边界，结构双元保护实验活动不受企业内部的主导管理认知和惰性的影响。Jelinek和Schoonhoven（1993）也提到了半结构的概念，认为企业创新的挑战在于如何在企业内部创造一种同时支持纪律和创造力的双元结构。他们认为，结构上的分离使得探索性业务单元的独特过程、结构、文化不会受到利用性业务单元文化的侵蚀。相反，建立业务单元能够同时满足目前客户，实施利用性活动不会受到探索性业务活动的影响。结构双元使得不一致和矛盾性的探索和利用活动能够在不同的地理位置同时存在，企业可以根据新兴或主流的市场机会建立新的发展目标。通过这种方式，企业能够创造更灵活和自主的经营方式，使得企业在结构上更加灵活地适应本地冲突性的任务环境。

然而，组织内部的双元结构同样也可能导致独立的业务单元因无法整合其他业务单元的成果而被孤立或业务失败。因此，通过结构分离实现组织双元性必须以组织的整体战略意图、价值观和设定的结构联系机制为基础，这样才能实现探索和利用业务单元之间的资源分配和成果整合（O'Reilly & Tushman,2008）。正如O'Reilly和Tushman（2008）所说，现在的问题不仅仅是在探索和利用子业务单元的结构分离上做出决策，还应该考虑企业如何实现不同业务单元的整合以创造价值。Iansiti和Clark（1994）认为在不同的领域生成详细的知识源（如在探索和利用单元中的运营能力）并不是最重要的，使用建构知识生成新的满足多种多样性顾客需求的能力才是最重要的。因此，仅仅在空间位置上实现探索和利用活动的分离是不够的，并不能同时实现探索和利用性创新。结构双元性创造了一种矛盾的情况，因为利用业务单元主要关注短期效率和控制，这与探索业务单元关注长期的实验和分散化结构是存在本质差异的。当企业分散了探索和利用活动，企业需要在随后的活动中建立整合机制，协调和整合在不同业务单元中生成的运营能力。因此，为了解决这些矛盾性的问题，在探索和利用业务单元层面调动、整合和部署运营能力是企业获取价值和实现双元的必要措施。

Jansen, Vera和Crossan（2009）认为，尽管结构差异化帮助双元组织解决了矛盾性的需求，但组织需要对探索和利用活动进行协调和整合。结构差异化通过影响高管团队整合机制（权变奖励和社会整合）和组织整合机制（跨职能界面和连接性），进而对组织双元性产生影响。权变奖励指的是单个团队成员所获收益取决于团队成果的程度，其对于面临协调压力的高管团队极为重要。权变奖励在高管团队内部创造了一种结果相互依赖的局面，促使团队成员将注意力和行为重心放到相互帮助上，不崇尚个人主义行为。此外，团队权变奖励鼓励高管团队成员在差异化业务单元间调动和整合运营能力，通过应用新的整合方式来鼓励新的整合。这种方式降低了不同业务单元成员间的竞争，促进了协商和共同协调。总的来说，双元性组织能够利用权变奖励来协调不同探索和利用单元间在分配资源过程中产生的冲突。

社会整合是一个多层面的现象，反映了“团队的吸引力，对团队其他成员的满意程度，以及团队成员间的社会交互”。高度社会整合的高管团队通常伴随着积极的协商、妥协和合作。社会整合的高管团队的成员不仅会更努力地工作以发现和捕捉机会，还善于利用不同探索和利用单元间的运营能力。社会整合加快了合作性问题解决的进程，促进了高管对高管团队内部关键偏好和矛盾性角色的理解。社会整合激发了重要的争辩，使得高管团队成员能够评估和重新设计潜在的知识组合。从这个意义上讲，高管团队社会整合能够调动和整合不同业务单元的运营能力来实现探索和利用活动的新整合。高管团队社会整合在结果差异化和双元性之间起到中介作用，因为社会整合引出了另外一些方式去协调不同业务单元之间的冲突性目标，并且推动知识资源实现新的组合以生成新产品和服务。

双元性组织可能会使用跨职能部门界面，如联络人员、任务小组、团队来促进探索和利用业务单元的知识交流。跨职能部门团队和任务小组将来自差异化业务单元的具有不同业务专长的员工聚集起来。他们超越了探索性和利用性业务单元的边界，探索性和利用性业务单元是由在空间上分离的、拥有根本不同学习模式的业务单元组成的。在业务单元中隐藏在现有产品或服务中的那些知识源可能没有得到有效开发，原因是探索性业务单元中缺乏能力或互补知识。跨职能部门界面能够推动来自不同业务单元的组织成员建立起一个共同的参考框架，以达成相互理解和一致。此外，联络人员主要负责解决探索和利用业务单元之间的差异性，从而克服分歧，进一步明确组织目标。跨职能部门界面通过传播运营能力和学习实现双元性的新方式，为保持多个创新流提供了一个平台。因此，跨职能部门界面促进了知识源的生成和重组，从而保持了探索性和利用性单元间矛盾性结果和过程的完整性。

连接性指的是一个企业的社会网络在密度方面的整体模式，能够促进知识交流。连接性对于建立共享代码和语言是十分必要的。连接性提供了一个共同的理解基础，拥有差异化经验、知识和背景的组织成员能够转移和整合新创意。双元组织内部密集的社会关系，通过保持业务单元边界的渗透性能够减少目标在实施过程中的相关冲突。不断增加的交互作用能够推动以合作性的方式解决冲突问题，因为来自差异化的探索和利用业务单元的成员拥有更多的机会来创造双赢的局面。因此，连接性影响团队成员在探索和利用业务单元间整合和重组差异化知识源的能力和动机，因而在差异化结构和双元性中起到中介作用。

2．情景双元

虽然从结构上实现双元对于大型企业是一种可行的办法，但却是一种资源消耗战略，需要复制组织职能，因此并不是一种对所有企业都有利的选择。这些限制使得中小型企业需要将其精力同时专注于探索和利用活动。中小企业更可能通过创造一种行为情景来实现双元，这种行为情景需要企业在较低层次上整合不同的活动（Patel, Messersmith & Lepak, 2013）。

与结构双元方法不同的是，从行为学视角来看，实现组织双元性取决于在企业内部建立一个高绩效情景。依据这种逻辑，管理者的主要任务就是在企业内部创造一个“鼓励员工在探索和利用活动上如何分配时间进行自主决策”的组织情景（Gibson & Birkinshaw, 2004）。组织情景就是规范个体行为的系统、过程和信念。组织情景与结构情景、组织文化、组织氛围极为相似。结构情景是指建立一种管理机制，促进员工建立相应的行为，但其关注点是相对有形的系统和过程，如激励或职业管理系统，而不是那些无形的系统特性，如激励员工的系统能力。组织文化指的是潜在的信仰体系和价值观，而不是正式的系统和过程。组织文化是组织管理系统和一系列管理实践和行为的基础。氛围被描述成了一种影响员工行为的环境特征。学者们对组织氛围和心理氛围进行了区分，心理氛围包括个体解释认知。重要的是，氛围研究者将组织氛围看成是一种客观的高层现象。组织情景是结构情景、组织文化和组织氛围的整合，并且是一种高层的属性（Gibson & Birkinshaw, 2004）。

Gibson和Birkinshaw（2004）将这种高绩效情景定义为纪律（Discipline）、拓展（Stretch）、支持（Support）和信任（Trust）。纪律使得组织成员自愿努力达到他们给自己设定的目标；拓展是鼓励组织成员自愿追逐更为宏大的目标的一种情景；支持使得组织成员自愿向其他成员提供帮助；信任使得组织成员逐渐依赖彼此之间做出的承诺。Gibson和Birkinshaw（2004）进一步将这些机制划分为两种行为框架属性：绩效管理和社会支持。绩效管理（包括拓展和纪律）表示组织如何激励员工自愿追逐更加远大的目标和结构；社会支持（包括支持和信任）表示员工在一个合作的工作环境中树立远大的目标，激励员工彼此互相协助和支持。绩效管理与社会支持的交互作用会创造一个高绩效的组织情景，进而实现组织双元性。

当情景双元实现后，一个业务单元内的每个员工都能够在自己的职能范围内向现有客户传递价值，但同时每个员工也在任务环境中寻找变化并采取相应的应对变化的行动。这种情景式的解决办法避免了结构双元所导致的业务子单元的复杂协调问题。另一个需要指出的问题就是，尽管情景双元是代表一个组织的特征，但却是在员工的行为中表现出来的。在日常工作中，个体员工经常面临下列选择：如何花费自己的时间；员工是应该关注现有顾客的需求，还是要关注那些拥有差异化需求的新客户。在一个适应性或者匹配的业务团队中，管理者通常会对员工的任务进行明确的说明，明确了员工仅仅支持适应性或者匹配的活动就会受到奖励。然而，在一个情景双元的业务单元内部，内部环境足够动态和灵活，使得个体员工能够决定如何在适应性或者匹配导向的活动上花费时间，并且在这两类活动上投入时间和精力都会得到奖励。简而言之，情景双元在业务单元层面开发的系统鼓励个体员工双元性的行为。

虽然Gibson和Birkinshaw（2004）的研究指出组织可以通过建立一些“精心选择的系统和过程（拓展、纪律、支持和信任）”来提升企业绩效，这些系统和过程共同定义了一种情景，这种情景使得匹配和适应性能够同时发展。然而，Gibson和Birkinshaw仅仅指出了实现情景双元的一般特征，对于到底需要建立什么样的组织系统来推进行为双元却并没有给出实证证据。Patel, Messersmith, Lepak（2013）在此基础上进一步指出，企业可以通过建立高绩效人力资源管理系统来营造有利于组织双元性的情景。高绩效人力资源管理系统所提供的晋升机会、工作稳定性保障、员工参与、信息分享等元素增强了组织内部的信任和支持，进而营造一个推动内部知识交流和分享的双元情景。

正如Kang和Snell（2009）所说，“情景双元的研究者认为实现组织双元主要依靠个体员工的特定行动，因此实现组织双元必然与企业人力资源管理活动密切相关”。同样，Gibson & Birkinshaw（2004）认为，组织双元性产生于“建立一个鼓励个体员工在矛盾性的匹配和适应性需求上，如何分配时间做出自主决策的业务单元情景”。换句话说，追求行为双元的组织必须在员工管理方式上灵活处理，使得企业人力资源具有自主决定权，愿意同时实施探索和利用活动。例如，日本东芝能够同时实现探索和利用的能力就来自于组织各个层面员工的问题解决能力，而员工的问题解决能力又是源自企业在人力资源管理实践上的投资（提高员工动力、技能和适应能力）。虽然实现组织双元的能力来自于人力资源本身，但归根结底是受到企业人力资源系统的支撑。更为具体的是，强调双元性行为模式的文献突出了建立一个“匹配现有市场同时适应不断变革市场”的人力资源管理系统的重要性。

3．TMT特征

值得注意的是，结构双元和情景双元的支持者都认为高管在实现组织双元性方面起到了间接却重要的作用。例如，同一组织内部的双元结构容易形成业务单元之间各自为战的局面，因而增加了不同业务单元之间的整合难度。因此战略整合对于实现组织双元性非常关键。Burgelman（2002）对这些复杂的战略整合过程进行了描述，并认为在组织内部开展“战略争论”非常重要，高管应该鼓励反对者勇于提出自己的观点。因此，尽管组织内部不同业务单元在整合上存在矛盾，而高管能够推动这个整合过程。同样，建立一个高绩效的行为情景也需要高管在资源获取透明性、行动自主权、决策制定公平和公正性等方面进行指导（Gibson &Birkinshaw, 2004）。基于这种逻辑，近来，学者们对TMT特征与组织双元性之间的关系进行了研究。

例如，Smith和Tushman（2005）认为在高管中建立一个矛盾的认知框架和过程能够帮助企业在探索和利用活动之间平衡战略冲突。Lubatkin等人（2006）认为，通过建立一个行为整合的高管团队（包括高管团队的合作行为水平、团队信息交流的数量和质量、对于共同决策制定的强调程度等），使得高管人员能够开放并自由地交流差异化的知识，推动高管团队内部合作和共同决策，进而推动组织双元性建设。

Carmeli和Halevi（2009）进一步指出，高管团队行为整合通过影响团队行为复杂性进而影响组织双元性。行为复杂性包含两大元素：行为集合、行为差异化。行为集合表示管理者能够履行的管理角色的类型，行为差异化表示管理者依据组织情景调整领导角色的能力。因此，行为整合团队内部的合作和资源分享氛围使得领导者能够利用互补资源，履行多种领导角色（行为集合），同时根据组织环境选择正确的领导角色，以很好地响应外部环境需求（行为差异化），进而推动企业同时开展探索和利用活动。

Jansen等人（2008）认为，虽然结构双元帮助企业克服了组织双元活动缺乏相关资源和惯例刚性的困难，但同时也对企业高管如何进行资源分配、知识整合提出了挑战。Jansen等人（2008）进一步指出，高管团队共享愿景、社会整合、权变激励对组织双元性具有正向影响。在双元性组织内部建立共同目标和价值观能够推动探索和利用业务单元之间的资源交换和整合，此时团队成员更愿意在一些敏感问题上考虑和接受不同意见。团队内部的社会整合机制是指团队成员之间的情感因素，能够推动团队成员之间的妥协、协作以及对集体荣誉感的渴望，因而能够推动团队成员之间的信息交流，解决实施探索和利用活动之间的矛盾。权变激励反映了团队成员收益与团队结果的相关程度，使得团队成员将团队利益凌驾于个体利益之上，降低了个体之间的竞争，促进了协商和相互调整，这对于同时实施探索和利用活动都是必要的。

Nemanicha和Verab（2009）认为变革型领导对组织双元性具有直接正向影响，同时变革型领导还会通过学习型文化正向影响组织双元性。变革型领导通过树立理想化的形象赢得下属的信任和追随，为下属指明值得努力的方向，激发下属的创新性行为，为下属个人发展提供人性关怀，因而创造了一个鼓励合作、资源分享和创造性思维的工作环境，进而推动组织双元性。此外，变革型领导还能够创造一种心理安全的环境，领导者勇于承认并公开讨论自己的不足之处，鼓励团队成员提出多样化的见解并参与团队决策，因而使得团队内部形成了一种开放、自由的学习型文化，这种文化使得同时实施探索和利用活动成为可能。

Cao等人（2010）认为中小企业领导人在实施双元战略中发挥着至关重要的作用。相比大型企业而言，中小企业没有冗余资源和层次管理系统，因此企业需要依靠领导人的执行能力来处理大量矛盾性的信息和知识过程，进而实现组织双元。拥有丰富个人网络的CEO能够及时获取大量的有关企业内外部环境的信息，因此他能够对选择探索和利用活动有更深入的理解，避免盲目追随任何一种战略。相比之下，网络联系贫乏的CEO容易受信息获取的限制，仅仅基于某一职能部门的考虑而做出有失偏颇的探索或利用战略选择。CEO个人网络的信息优势对组织双元性的作用会受到CEO与TMT成员信息分享水平（沟通丰富程度）、全面评估和理解程度（职能互补）、共同利用程度（权力分散化）的影响。

4．企业内部资源或能力

（1）资源或能力视角

基于组织学习理论视角，组织双元性可以理解成同时实施探索性和利用性创新战略。因此，为了能同时实施双元创新战略，企业需要持续监测外部环境，从外部获取新知识，同时还需要能够将这些知识整合进企业现有业务领域。实现组织双元性需要企业从外部搜索知识、加工知识并整合知识，而组织预见正是探索和利用外部机会的能力（Paliokait·e& Pa ·esa, 2015）。Paliokait·e& Pa ·esa（2015）以230家制造企业为样本，实证检验了组织预见能力（环境扫描能力、战略选择能力、整合能力）对组织双元性的影响。研究发现，环境扫描能力、战略选择能力、整合能力均对组织双元性（探索性创新和利用性创新）具有正向影响。Judge和Blocker（2008）也提出实施战略双元需要具备一种动态能力——组织变革能力，即组织持续更新其能力基础并创造新能力以应对新威胁的能力。

Lin等人（2013）基于资源观理论视角，选取214家台湾战略业务单元作为分析对象，实证检验了学习能力对组织双元性（激进创新和渐进创新）的影响。Lin等人（2013）认为，企业同时实施激进创新和渐进创新需要具备特定的学习能力。学习能力被定义为一系列促进组织内部员工学习、与其他组织建立伙伴关系（促进学习扩散）、开放文化（促进和保持知识分享）的企业实践。研究发现，当组织内部学习、建立外部伙伴关系、开放性组织文化整合在一起时，会对组织双元性产生正向影响。

（2）战略视角

Zhang等人（2016）重点研究了创业导向和基于能力的人力资源管理对创新双元的影响机制。创业导向是一种反映“创新性、主动性和风险承担”的战略姿态，同时也是指企业探索和利用新市场机会的一系列的决策制定活动。具体来说，创新性反映了提出新创意、支持创造性和新颖性、开展研发新产品和流程的倾向和能力。主动性表示企业参与预测未来市场需求，领先竞争对手引入新产品或服务的意愿。风险承担表示企业大胆进入未知领域，在不确定性的研发活动上投入大量资源的意愿。根据创业导向的定义，创业导向的活动包括有效地生成新市场机会和整合现有资源以利用机会的活动。换句话说，创业导向帮助企业在机会搜索（探索）和优势搜索（利用）之间实现了一种平衡。因此，创业导向强的企业更可能同时实施探索和利用性创新，能够更好地适应和塑造环境。如果仅仅是关注探索活动忽视利用活动，会导致企业在创新活动上承担高风险和高投入，降低利用现有能力所带来的收益。相反，仅仅关注利用活动可能会带来短期收益，但是会损失将来的发展机会。

基于能力的人力资源管理是指一系列的人员管理战略与活动，使得员工能够开发技能和知识，最终增强竞争优势。基于能力的人力资源管理促进组织双元主要是从人员招募或选择、参与、学习机制三个方面着手。首先，为了开发支撑双元的组织结构，要基于能力招募选择员工，同时通过培训使得员工能够探索新知识并改进现有的知识结构。其次，基于能力的参与计划，如团队工作、工作过程中的自治、团队例会、建议计划，使得成员能够将其精力花费在完成工作目标上，进而推动企业战略活动的实施。此外员工自治能力的加强使得员工更有动力在工作中从事探索和利用活动。

此外，创业导向还会与基于能力的人力资源管理交互影响创新双元。创业导向影响的是企业发现和利用机会的方式。建立在这一观点之上，创业导向强的企业更可能整合创业思维和基于能力的人力资源管理，以一种补充的方式来创造一种组织结构，使得员工的知识和技能放大，并且朝着探索性和利用性创新的方向努力。创业导向和基于能力的人力资源管理还会以一种互补的方式整合在一起，创业导向的员工选择、招募和培训会朝着有利于探索和利用活动的方向进行。作为一种无形资产，创业导向并不会自动转换为创新。这意味着企业必须将员工的知识和技能与创业理念相结合，而企业正是通过人力资源管理系统实施这一过程的。

（3）文化视角

Lee等人（2016）从组织文化视角研究了创新型文化对于实现组织双元的战略意义。尽管同时实施探索和利用活动会带来资源限制与失败等方面的矛盾，但创新型文化能够帮助获取适应环境的战略柔性，帮助企业调整组织惯例以适应这些矛盾。事实上，已有研究已经证实了在创新型文化氛围之下，有机的组织结构和授权的一线管理者更有激情去同时实施探索和利用活动。此外，创新型文化也会促进组织内部对新创意的开放和包容，这也会降低企业推动探索和利用的难度。这意味着，管理者倾向于利用活动，但也对探索活动极其包容和鼓励。