个人偏见与紧急招聘的影响

其他形式的认知偏误也会影响招聘流程，其中一种有害的认知偏误就是“个人偏见”（personal bias）——人们会本能地结交与自己具有相似之处的人。人们天生就喜欢录用那些与自己具有相似之处的人：教育背景、工作经历、职能专长和生活经历。拥有密歇根大学学位、任职于麦肯锡公司、和家人住在郊区、喜欢打高尔夫球的中年管理者，往往会受到具有这些相似之处的应聘者的吸引。他们会从成堆的简历中挑出那些最像他们的应聘者，然后带着对这些应聘者的积极期望走进面试室。这种做法显然存在问题：一、这些表面的相似之处通常与工作的业绩毫无关系；二、这种招聘往往会促使员工同质化，视野更加狭窄。

紧迫性可以带来好处，因为我们会专注于那些必要的事情。但对于招聘而言（正如我们所见的莉娅和她的团队），紧迫性会催生急迫感，因而会让人走捷径，忽略必要的步骤，造成灾难性的后果。假设你是亚马逊一个发展迅速的部门的团队主管，负责一个非常重要的、有多个S-Team目标的项目。你很清楚，要完成这些目标，就必须招人。你的团队在超负荷运转，士气受损。现在，除了要拼命完成自己的工作，你还得撰写职位描述，协调招聘专员的安排，筛选简历，进行电话面试和当面面试，撰写和阅读面试反馈意见，参加面试情况汇报会，然后讨论、推荐和录用选中的应聘者。你还必须要求本就压力重重的团队成员挤出时间面试应聘者。如果你亟须招人填补软件开发工程师、机器学习专家等空缺的职位，那紧迫感就会更强，工作更紧张。红衫资本（Sequoia Capital）的研究表明，硅谷的初创公司每年平均花费990个小时才能招到12名软件工程师！1这相当于每招1个人就要花费80多个小时，而团队本就人手不足、时间紧迫，要挤出这些时间，只会使补缺职位更加紧迫。

要发现“超级明星”，剔除“朽木之才”，几乎不用花费任何时间，但大多数应聘者都介于两者之间，而这正是认知偏误产生的时机。如果你只是挑选那些具有你熟悉的特征、你感觉亲切的应聘者，那他们很可能会胜出。有时候，他们的确会获得成功，但这只会使事情更加糟糕，因为它强化了这样的想法：你的招聘流程相当不错。

成功的招聘还有一大阻力：缺乏结构化的流程和培训。虽然不少知名公司也存在这个问题，但初创公司和成长型公司特别容易毫无流程地招新。一个刚任职两周的经理，可能就要马上招到10个人来组建新团队。如果缺乏正规的面试和招聘流程框架，驱动管理者的，往往就会是紧迫性、偏误和图省事，而不是目的、数据和分析。

对于迅速成长的公司而言，这会带来灾难性的后果。短时间内（比如说一年），初创公司的员工会从50人猛增至150人。随着商业模式和银行融资成功，公司进入高速成长期，员工会从150人增至500人，甚至更多。似乎是一夜之间，公司新员工的数量就远超老员工，这会促使公司的文化被永远地重新定义。领导力培训教练、前海豹突击队队员布伦特·格里森（Brent Gleeson）写道：“组织文化有两种产生方式：一种是，自组织建立伊始就清晰地定义文化并加以培育和保护；另一种，通常是团队成员的信念、经验和行为的集体结晶。不管是哪种方式，不管是好是坏，都可以产生组织文化。”2

随着员工数量的急剧增加，公司的创建者和早期员工往往会感到自己正在对公司失去控制——公司不再是创立之初的模样。他们回头看，意识到问题的根本原因是缺乏招聘流程或招聘流程不够清楚。他们招聘的那些人，不是体现、强化或提升公司文化，而是在改变公司的文化。