02　招聘：亚马逊独特的抬杆者流程

招聘的重要性，草率招聘的高昂代价。

传统招聘方法的缺陷（以“绿色公司”为假想例子）。

抬杆者招聘流程的发展，它如何不断地提高公司整体的技能和人才水平。

抬杆者招聘流程如何适用于你的公司。

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亚马逊有位高级副总裁，曾给我们讲过他应聘一家市值数十亿美元的跨国科技公司首席运营官（COO）的情形。面试他的CEO一开始就提出一连串无关的问题，没有一个问题显得有用。令人惊讶的是，经过异乎寻常的漫长的沉默后，他竟然说道：“给我讲讲你自己吧，讲讲我从你的简历上看不到的东西。”他还不如说：“瞧，我不知道要找什么，也不知道怎么找。你能帮帮我吗？”

亚马逊的高速成长，意味着我们必须发展出缜密的、提高招聘门槛的流程，但这并不是一蹴而就的。我们早期招人，强调应聘者要有优异的学业成绩，能够回答“西雅图有多少扇窗户”之类刁钻的问题。这种方法可以招到聪明绝顶的人，但我们不会告诉他们是否能在亚马逊茁壮成长。那些日子，杰夫经常说：“我们要的是传教士，不是雇佣军。”我们在职业生涯中都碰到过“雇佣军”。他们加盟公司，是为了自己快速赚到大钱，不关心组织的最大利益，没有与公司同舟共济的决心。而杰夫所说的“传教士”，不但“信奉”亚马逊的使命，还会践行亚马逊的领导力准则。他们会坚守公司——我们要招的，是能留在亚马逊工作5年以上并茁壮成长的人，而不是硅谷那些工作18~24个月就离职的人。因此，1999年，我们就着手开发招聘流程，帮助我们识别和招到符合上述条件的员工。

我们称为“抬杆者”的这种招聘流程，对于亚马逊的高速成长，要量化其所获得的成效或确定其相对于其他因素的重要性，这是不可能的。我们能说的是，那些久经职场的新加盟者通常都会声称，抬杆者招聘流程：（1）与他们以前见到的都不一样；（2）是亚马逊的秘密武器之一。我们不是说这是唯一好的招聘流程，可以完全杜绝糟糕的招聘决定。我们能承诺的是：它比很多公司依赖的招聘方法（或缺乏招聘方法）要好得多，它可以大大地提高招聘的“命中率”。我们外招的领导者，马上就能把他们放到战略性的关键职位，并能见证他们的茁壮成长，而且大都会效力亚马逊10年以上——这样的例子不胜枚举。

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重要职位的招聘会带来潜在的积极和消极影响（更不用说投入的宝贵时间），但令人震惊的是，大多数公司的招聘流程都极为缺乏严谨性和分析，这会带来巨大的风险。如果我们那位朋友成功地获得了COO的职位，那他就会做出战略决策，直接影响该公司未来数年的成功。假设那位CEO必须在一个小时的会议时间里做出重要的决策（比如，投资数百万美元建设新的生产线或新工厂），毫无疑问，他会寻求领导团队的帮助，并进行广泛的分析。他会深入思考：需要哪些信息才能做出正确的决策？要向团队提出哪些问题？他要花费数小时去准备这个会议。

但是，我们那位同事求职的那家全球科技公司的CEO，似乎并没有花任何时间为面试做准备，也没有怎么想过他需要哪些具体的信息来判定这个应聘者是不是理想的人选。由此，他不但失去了评估这位求职者的机会，也失去了一位理想的人选。从某种程度上讲，正是基于这样的经历，我们那位同事才决定不再寻求该职位。

我们反复指出：所有公司碰到的问题，很多亚马逊也都碰到过。其不同之处在于，亚马逊想出了创新的、带来显著竞争优势的解决办法。亚马逊的招聘方法就是如此，抬杆者招聘流程是亚马逊最成功、可扩展、可复制、可传授的管理方法之一。

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为了理解亚马逊的招聘流程为何那么有效，我们先来看看传统招聘方法的问题所在。面试官缺乏严谨的招聘模式就会陷入一系列的陷阱之中，其中很多陷阱可能让读者感到熟悉又难受。即使是最聪明的面试官也会偏离“脚本”，问一些缺乏明确目的的问题，因而得到的答案根本无法显示应聘者的工作潜能。面试官通常会向非专门的团队反馈和交流这种既缺乏足够的明确性又带有无意识的偏见。只关注应聘者那些无法准确预测其工作业绩的能力，还会使聘用决策偏离正确的方向。无组织的聘用决策会议会导致出现群体思维、确认偏误以及其他认知陷阱，让人当时觉得决策正确但实际上是糟糕的决策。

我们来看看莉娅采用的招聘流程。假设她是一家高速成长的公司——我们权且称之为“绿色公司”——的数字媒体业务主管。由于一个关键的产品经理的职位已经空缺数月，她的团队开始落后于业绩目标。压力之下，她拼命催促找人来填补这个职位的空缺。最终，招聘人员为她物色到了一个很有前途的人选。此人名叫乔，在为竞争对手“红色公司”工作。乔拥有漂亮的简历，工作经历也和莉娅团队的业务领域完全相符。他对这个职位很感兴趣，愿意改变工作地点到“绿色公司”总部上班。面试前的那个晚上，莉娅很激动，她松了一口气——终于找到了理想人选。貌似如此。

乔来到“绿色公司”参加为期一天的“轮番面试”（interview loop），分别同莉娅团队的四名成员面谈，其中最有影响力的是资历深厚、备受敬重的卡尔森。每位成员面试完乔后，就把他移交给下一位，然后回到办公桌旁，兴奋地谈论这位应聘者是多么令人印象深刻。当天下班前，莉娅喝着咖啡，最后面试了乔，印证了她当天听到团队成员们所说的话：乔是一个非常出色的人选。

两天后，莉娅召开团队会议，听取面试情况汇报。她感到谨慎的乐观——终于有人补上了这个重要的职位，乔就是那个能够帮助她的团队重回正轨、达成目标的人。所有团队成员的表情和感觉都比一周前轻松——他们终于有了完整的团队。

会议开始时，他们阅读了三份面试评价报告。这些报告的篇幅相同、内容和看法相当，都是正面评价，但不太具体。产品经理布兰登是这样写的：

我建议录用乔担任产品经理。他拥有坚实的背景，曾在“红色公司”和另外两家相关公司做过战略制定和执行工作。他似乎能够很好地理解我们的业务领域面临着哪些独特的挑战，以及我们公司应该如何进军发展迅猛的细分市场。他在“红色公司”的工作经验，有助于分析和评估我们要加盟或收购的那些公司。他对这个行业充满激情。我喜欢他。

读完其他两份近乎相同的报告后，莉娅转头看着卡尔森——他没有写面试评价报告。他表示歉意——他忙于四处“灭火”，因而没有时间写面试反馈意见。他一直在超负荷运转，除了自己的本职工作，还承担着那位空缺产品经理的工作。

卡尔森说得很简洁：他的看法和其他的团队成员一致，不过，对于这位人选，他隐约感到某种不安。但他面试时没有做记录，面试后又一直忙于工作，因而记不起是什么让他不安。会议室里情绪激昂，加之书面报告赞誉有加，因此他决定相信自己同事的评价。

最后，该做决定了。大家轮流发言，表明自己的“录用／不录用”意见。大家热情高涨，都同意录用乔。卡尔森最后一个发言，他也投了赞成票。莉娅告诉大家，她当天下班前就会给乔发录用通知。

这种招聘流程存在几大缺陷。首先，团队的成员在面试后会相互交流想法，随后的面试官出现偏见的可能性就会变大。卡尔森未能及时记录自己的评价，这意味着团队失去了经验最丰富、最有见识的成员的智慧。

卡尔森出现这种行为——对他来说并不常见——是因为“紧迫偏误”（urgency bias）影响着整个招聘流程。一个关键职位长期空缺、一位关键员工身兼两职，整个团队都感到了时间的压力，迫使他们在招聘过程中更加关注应聘者的优点，而忽略了其缺点。

书面评价的质量也存在缺陷。例如，布兰登的评价报告表明，他面试时提出的问题缺乏针对性和目的性。他评价乔“拥有坚实的背景……做过战略制定和执行工作”，但对于乔在这方面的实际成就并没有提供任何详细而可信的事例。团队如何知道乔过去的工作经历能否预示他会成为“绿色公司”的高绩效员工？

该团队还受害于某种严重的“确认偏误”（confirmation bias）——人们倾向于关注他人确认的正面信息，而忽略负面和矛盾的信息。轮番面试交接时，面试成员都会在团队会议室里交谈。刚面试完乔的那位面试官做出的积极评价，会影响下一位面试官，他也去寻找乔的那些优点，并在其评价报告中加以强调。反馈会议也较为缺乏组织性，因而引发了团队的“群体思维”，看重彼此的意见，希望通过“录用”决定有助于问题的解决。

莉娅也犯了一个严重错误，这个错误虽然与乔的录用无关，但可能会影响团队的长期业绩。每个人都清楚，卡尔森的表现不尽如人意，他没有提交书面的反馈意见。然而，莉娅没有就此问责。她错失了机会强调：书面反馈意见是招聘流程的必备要素，忙碌不是在如此关键之事上失责的“特别通行证”。她没有坚持最高标准（亚马逊领导力准则之一），事实上，她在降低标准。

所有糟糕的录用决定都会付出代价。最好的情况是，新录用的员工很快就显得不称职，加盟不久就离开公司。即便如此，付出的短期代价也是巨大的：该职位可能会长期空缺；面试的团队浪费了时间；在此期间，优秀人选可能被错失。最坏的情况是，新录用的不称职的员工继续留在公司，不断地做出错误决策，造成大量的不良后果。同时，他还是一个薄弱环节，会将整个团队拉低至他的标准。即使他离开了公司，公司仍会长久地为此付出代价。不管录用乔会付出怎样的长期代价，莉娅和她的团队都将为自己的错误埋单。

事实上，他们的确如此。结果证明，乔并不称职，团队的成员不得不挤出时间去做乔无力胜任的工作、弥补他犯下的错误。入职六个月后，莉娅和乔都认为这样不行，于是乔离开了公司。时间依然紧迫，而且有些担心再犯错，所以团队不得不再次进行整个招聘流程。