第四节 采购的管理
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集直至采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的职能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。
一、采购管理的目标
采购管理作为企业管理中的重要内容，通常要执行采购决策、采购计划、采购组织和采购控制等多项职能。采购发挥这些职能的目的，是要实现图1-10所示的四个基本目标。
图1-10 采购管理的目标
1.适时适量保证供应
适时适量很重要。物资采购供应不是物料进的越多越好，也不是进的越早越好。
（1）物料进少了不行，生产需要的时候，没有物料供应，产生缺货，会影响生产。
（2）物料进多了也不行，不但占用了较多的资金，而且还要增加仓储，增加保管费用，造成浪费，使成本增高。
（3）物料进晚了会造成缺货，但是进早了又等于增加存储时间，相当于增加了仓储、保管费用，同样使成本增高。
因此，要求采购适时适量，即保证供应，又使采购成本最小，这是采购管理的目标之一。
2.保证原材料质量
保证原材料质量是要保证采购的物料能够达到企业生产需要的质量标准，保证企业生产出来的产品质量合格。保证原材料质量也要做到适度，质量太低当然不行，但是质量太高，必然会增加购买费用，也是不合算的。所以要求物资采购要在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品。
3.费用最省
费用最省是物资采购贯穿始终的准绳。在物资采购中每个环节、每个方面都要发生各种各样的费用，如购买费用、检验费用、搬运费用、装卸费用、保管费用、银行利息等。因此，在物资采购的全过程中，我们要运用各种各样的采购策略，使总的费用最小。
4.协调供应商和管理供应链
采购的纽带作用体现在要建立其与资源市场的良好和有效的关系，协调供应商并管理好供应链。
可以说，资源市场也是企业的生命线，它不但是企业物料的来源，也是资源市场信息的来源，这些信息对企业是非常重要的，具体如图1-11所示。
图1-11 资源市场信息对企业的作用
因此，物资采购的一个重要职能，就是要通过物资采购人员建立起与资源市场的各个供应商之间良好、宽松、有效的供应链关系。
二、采购管理的意义
随着市场竞争的逐步加剧，影响企业发展的因素越来越多，但是在现阶段来看，采购管理对企业综合竞争力的影响是巨大的，是不可忽视的，应该科学对待、科学规划，实现企业采购管理行为的规范化、科学化发展。企业采购管理行为的重要价值，主要体现在如图1-12所示的3个方面。
图1-12 企业采购管理的意义
1.体现在节约成本方面
采购行为对于成本管理的作用是巨大的，同时也能够对企业整体管理形成一定的影响。采购行为主要体现在对企业成本的控制上，节约企业成本，无疑能够对企业的竞争能力提升有一定的作用。
2.采购行为能够促进企业产品质量的提高
采购的原材料的质量高低直接影响到所生产的产品的质量，可以说作用是巨大的，可见，在企业发展过程中的采购管理对保证企业产品质量具有重要的贡献。通过走访调查可知，认为采购原材料是产品质量的主要影响因素的企业高达95%，可见采购行为的重要性。
3.采购行为能够使企业科学预见企业的方向
采购市场上的原材料的供应程度影响到行业的发展趋势，如果采购的原材料销量大增，则跻身于该行业的企业越来越多，反之则有所减少。可见，企业采购行为能够增强企业的市场敏感度和预见性。
三、采购管理的策略
在新的发展机遇和发展形势下，要实现企业发展的长期效应，必然要对企业的管理进行一定程度上的更新换代，实现企业管理的科学化，保持其一定的先进性，采购管理行为也同样如此，其管理策略如图1-13所示。
图1-13 采购管理的策略
四、采购管理的层次
采购在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上。然而，不同类型、不同性质企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。不同类型的企业，要根据自身的情况，实施不同的采购战略和采购方案。企业采购管理有以下三个层次。
1.交易管理
交易管理、简单购买是较初级的采购管理，多为对各项交易的实施和监督，其特征如图1-14所示。
图1-14 交易管理阶段的特征
2.采购管理
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性，同时，根据自身的业务量分析和整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征如图1-15所示。
图1-15 采购管理阶段的特征
3.策略性采购和供应链管理
目前比较新的概念是策略性采购，其特征如图1-16所示。
图1-16 策略性采购阶段的特征
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中小企业采购管理的五个台阶
世界著名的The Hackett Group有一个采购管理的阶段模型。它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
第一个台阶：供料
供料就是确保有料。采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。比如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了，采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细枝末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了，但这并不意味着按时交货率就很高，原因也一样。
第二个台阶：价格
价格阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标（但这并不意味着交货率、质量就不重要——这些指标都是当然而然的）。与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，如美国的生产价格指数（Producer Price Index，PPI）；跟历史采购价比，就是统计采购价差（Purchase Price Variance，PPV）。在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂（但并不一定完善），是衡量采购部门的主要标准。复杂到什么程度？美国高级采购研究中心（CAPS Research）在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支（注意不是如何去节支）。在公司内部，标准价如何定、实际采购价如何跟踪、采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。如惠普采购某些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。
第三个台阶：总成本
采购节支是采购业绩的重要指标，因为它直接、明了，易于量化。但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往导致别的成本的不可优化。比如很便宜地买了台设备，采购部门得到嘉奖，但由使用部门来买单，因为使用、维修成本太高，这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。相应地，采购的角色也转换为供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，如采购、物流、生产、设计、销售大都由不同的部门来做，分工明确，专业化程度高，在有些公司，部门之间甚至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能，熟悉多个职能的通才，往往却没法做得很深，只知皮毛而没法真正全局优化。如采购员知道采购次数多，采购成本就高，但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模型可以解决问题。但是，如果采购价也随一次采购量变化，你如何优化一次采购量？加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用，如果再加上使用、维修、回收、库存过期等成本，优化是难上加难。
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限，这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求管理。
第四个台阶：需求管理
供应商早期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本。客户管理是其二，确保使用综合绩效最好的供应商，尽量减小需求变动，控制牛鞭效应等，都是从根本上降低供应链的总成本。或许有人会说，采购是支持部门，要以服务为导向，管理客户似乎不妥。其实，客户导向并不是盲从。从专业的角度管理内外客户，其实是为了内部客户和公司好。如帮助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着支出赶工费；又如说服内部客户更改不合理要求，因为这些要求尽管不增加公司成本，但会增加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，终究得公司买单。
要知道，“攘外”与“安内”相比，“安内”往往更困难，需要采购熟悉内外客户的业务、有更好的领导才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子，寄售模式下，供应商负担库存，公司的生产部门自然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。但是，采购要认识到如果最终产品下线或没法按照预期开拓市场，就会有一大堆寄售库存呆滞。库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高，如果供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利息比小公司好，就是这个道理）。这些成本最后都得转嫁到采购方，或直接地或间接地。这里采购就得懂生产、计划、预测，以及把预测转化为库存水位，并理解库存成本、货币的时间价值等。这还没完，你还得去说服生产线上的管理人员。生产人员看到的大都是供不应求，需求总是源源不断。市场瞬息万变，需求锐减对他们来说貌似遥不可及，或者不是他们的问题。如何把这些解释清楚，你还得懂市场。总之，采购得向供应链管理转化，要说服而不是压服，要通过支持、协助来影响而不能光靠行政命令。
第五个台阶：全面增值
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在很多行业，采购成为公司的核心竞争力。如在汽车制造业，原厂每100元的销售收入中80元左右得付给供应商，采购是公司的命脉，不但在于成本节支，而且在于确保采购产品的质量和技术含量。在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。源于对供应商的依赖程度增加，采购上升到战略层面，相应地，采购指标也增加了很多财务、经营方面的内容，如现金流、资产管理等原来由运营、财务部门负责的指标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价格谈判，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核战争。美国的汽车行业可谓代表，压榨供应商的最后一个银元的结果是双方关系恶化，势同水火，长期下来，行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在供应链与供应链之间的竞争中脱颖而出。