第8章 管理制度不是越细越好，而在于能够执行下去(2)

【拆毁所有阻碍顺畅沟通的“高墙”】

人们总是要通过一定的渠道和方式来交流信息、沟通思想、协调行动。如果沟通渠道堵塞，互不通气，就会造成了解情况上的片面性，“听风就是雨”，引起认识上的偏见和感情上的隔阂。信息传递失真，也会产生误解和歧视，引起冲突。例如，在一个企业，往往由于信息渠道的不畅，设计、供应、生产、销售几个部门常常在工作上发生冲突。

在某种意义上来讲，管理也是一种交流。管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息传递的顺畅与否，直接关系到管理成效。

然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。

值得庆幸的是，这一局面正在改变，越来越多的管理者意识到了沟通的重要性。

在英语中，“沟通”一词来源于“分享”这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。

在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。

盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。

盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下公司邮箱。由于邮件的充分利用，使得微软所有的职员能在第一时间得到微软公司和盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。

不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，仅仅是一个形式而已。网络的发展，实际上为沟通打开了更大的空间。我们的日常沟通也可以如互联网那样迅捷。

企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面：

（1）文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近，信息沟通就容易进行。

（2）组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。一般说来，组织规模越大，成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪总经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。

再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。

还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构，交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。

（3）心理方面的障碍。①认知障碍。信息交流中的自我认知障碍。主要表现在：过高地评价或过低地评价自己。在组织中，若部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重；对自己评价过低，则会表现出严重的自卑感，这两种情况都容易堵塞交流渠道。②情感障碍。组织中信息交流的情感障碍，主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。③信任障碍。为了克服这种交流障碍，改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。④态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。⑤性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有良好的品行修养和平易近人的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。

组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能多么娴熟，水平多么高超，产品的价值多么令人眩目，缺乏有效合理地沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。

现代企业管理越来越重视沟通，管理过程已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果管理者还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那有可能最终使得企业走向死亡。

【变革的重要性】

不断改变自己，改变公司，是这个时代的两大挑战。企业管理者们一定要改变自己，学习新技能，使自己更称职，并跟上时代的快速发展。公司也要改变，停滞不变的公司只会走向死亡。

杰克·韦尔奇就是一位个人和公司的变化大师。他从不坐着不动，他所管理的企业也一样。《华尔街日报》说：“杰克·韦尔奇可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新开始工作；在这段时间，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己所说的那样，‘疯狂地滑五天的雪’。”

杰克·韦尔奇在谈到通用电气的价值观时，曾多次强调：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。”

这里，让我们一起看看他讲的如何变革。

变革需要遵照以下四条准则：在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响；招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人；清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜；利用意外的机会。如果公司的管理者能满怀激情地执行这些准则，给每个全力支持的人提供奖励，那么对变革的任何干扰最终都会消失。变革会成为人们的日常工作，成为规范。

我们必须明白，什么变革是必要的，变革会把我们带向何方。如果公司完全把变革当成宣传游戏，追赶每一种新出现的管理时尚，那会是一种灾难，变革过度！有些大公司在变革时，会同时启动10种不同的改革计划，有8个不同的努力方向，这种蜻蜓点水式的变革永远不会带来任何有意义的结果。

20世纪70年代末，家电和照明设备是通用电气的支柱。1978年，我被任命为通用电气消费产品事业团体的负责人，我发现家电设备产业的市场份额已经连续滑坡了好几年，利润减少得更快，这种状况令人惊恐。我把自己的意见向该产业的经理们作了陈述。然而，我的观点在初期应者寥寥，完全需要依靠强制手段才能推动成本降低计划的实施。

幸运的是，这个行业的领头人——一个叫迪克的人，看到了我的改革计划的意义，开始为我提供帮助，并且成为推动整个行业改革的拥护者，他的管理才能对于稳定局势起到了至关重要的作用。时至今日，美国国内市场的严酷竞争已经足以说明当时变革的必要性了。

在大公司里，变革通常会遇到执行的困难，大家在工作中仍一如既往，没有变化；如果公司以前发动过多次变革，雇员们就会不以为然，认为只是一时冲动。这种普遍的怀疑态度说明，任何领导变革的人必须远离空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。

商业人士中，真正的变革者恐怕不到10%。他们是真正的拥护者和忠实的跟随者，他们知道如何发起变革，并且热爱整个革新的进程。要发动变革，公司必须积极地招募和提拔变革的忠实跟随者。可是，既然每个人都声称自己欢迎变革，你怎么能分辨真伪呢？幸运的是，真正的变革者常常能自己表现出来。他们通常的特征是傲慢、精力过剩，对将来有一点妄想狂的样子；他们常常会主动发起变革，要求领导变革；他们总是充满好奇心、喜欢向前看；他们突出大量的问题，张口就说，“为什么我们不……”

这些人富有勇气——有点无知而无畏的天真。他们有某种内在的东西，使变革得以顺利地进行。不需要为自己编织安全网，如果失败了，他们也清楚自己能够爬起来，掸去满身尘土，继续前进。在风险面前，他们能屹立不动，这使得他们能够在缺乏足够资料的时候敢于做出冒险的决定。

清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜——在推动变革的时候，这将是实施过程中最困难的一个环节。

或者是因为他们的个性，或者是因为他们对于以前的一切过于依赖，在任何一个组织中总有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他们就是不能接受变革。通常来说，这些人必须清走。这样做也许显得非常无情，但如果你把阻挠者留在自己的组织中，那不会对任何人有好处。阻挠者会秘密地发动抗争活动，打击那些支持改革人的士气。在一个与自己的愿景相冲突的公司里待下去，也会浪费他们的时间。因此，你应当鼓励他们离开，去寻找一个适合他们的组织或公司。

我们再来看一个不寻常的案例，那是关于比尔·哈里森的故事，他曾是摩根大通银行的CEO。银行实行变革时，他曾要求一位德高望重的高层执行官离开公司。

那段时间，比尔正在组织一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的J.P.摩根——大通银行进行改造，以建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，而最大的反对者是负责银行主要业务的一名CEO，一位银行中真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。

于是，比尔请他离开。考虑到当时在公司内外所面临的复杂局势，比尔的这种做法确实需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位阻挠者，以及同党挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。

他的判断是正确的，变革计划也得以继续推行。在高层经理人培训计划得到实施的两年之后，调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出20点。

如果出于阻挠者的特殊技能或老资格而对其做出了让步，随着时间的推移，他们只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们将会成为改革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。

要塑造一个真正的变革型组织，你需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。

大多数公司都会好好地利用摆在自己面前的机会。但部分公司却有能力利用最糟糕的环境——那些“意外的机会”而制造机会。例如，自“9·11”事件后，一种新的保安产业诞生了。

当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。

即使你不穿牛仔裤，你也一定听说过李维牛仔裤公司。李维牛仔裤曾在美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的管理层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，20世纪70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。

然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维产品努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑。但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。

一个最普遍的现象是：当成功的公司面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能适时调整。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往不能根据变化了的新情况制定新的策略以适应新的市场环境。

为何成功的公司会走向衰败呢？问题不在于无力采取行动，而是无力采取有效的行动。一个最普遍的原因：公司的管理者沉醉于过去创造成功业绩的管理模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就像挖洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。

制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。