第7章 管理制度不是越细越好，而在于能够执行下去(1)
我们常常看到这样一种现象：目标提出了，决策做出了，任务下达了，结果却难遂人愿或不了了之。于是管理混乱、效率低下便成为这类组织中的一个共性。症结在哪里？执行，在于目标与结果之间因执行不力所形成的那道鸿沟。
【执行“精简高效”】
在企业管理中，企业要避免危机，要逃脱危险，就应该“精简高效”，而且一定要在行动上下狠斧：
（1）动手要果断快速，绝不能拖泥带水，拖拉也就失去了争取效益的最有效时间。
（2）精简机构和减裁冗员是一种方法，但一定要下狠斧，有时甚至要做到无情。当人与人之间的感情成为原则问题的绊脚石时，企业管理者一定要把绊脚石踢开。
（3）对生产线的改造也要下狠斧，要引进先进的技术，不能因循守旧。
（4）制定一系列完善的代理方式，以利于新产品上市的快速运转流通。
吉德拉即是利用了他的果断实现了精简高效：
1899年，乔瓦尼·阿涅利与他人联手创办了一家汽车公司。1906年，阿涅利将公司定名为意大利都灵汽车制造厂，后来改制为股份公司：F.I.A.T（中文音译——菲亚特），既是公司名称的缩写，又是产品的商标名称。
1949年，阿涅利的孙子贾尼·阿涅利被指定为菲亚特公司副董事长，1966年，被正式推举为菲亚特公司的董事长。在阿涅利的领导下，菲亚特公司发展迅速，旗下的菲亚特汽车公司成为意大利最大的汽车制造企业，也是世界最大的汽车公司之一。
但是，在20世纪70年代，由于面临国际汽车市场疲软，意大利本国工资升高、物价上涨的严峻形势，再加上公司内部出现了管理问题，菲亚特汽车公司经历了历史上最不堪回首的日子，公司连年亏损，在世界汽车生产商的排名榜接连下跌。此时，菲亚特集团的决策层中有不少人力主甩掉汽车公司这个沉重的大包袱。消息传出后，菲亚特汽车公司上下一片恐慌，员工们不知哪一天公司就会被卖掉或是解散。
1979年，阿涅利任命47岁的维托雷·吉德拉出任菲亚特汽车公司总经理。
吉德拉能给心神不定的员工们带来什么呢？吉德拉看起来没有什么办法。他总是带着微笑与大家在一起交谈、访问。他询问的问题倒是不少。
不久，吉德拉的小本已经记满了最后一页。一天，他合上笔记本，召开了公司管理人员会议。“诸位，近年来我们公司每况愈下，似乎要从欧洲汽车生产商的序列中消失了！对此，我作为一名老菲亚特人，深感痛心！今天，请大家思考，菲亚特的问题在哪里？”
一片沉默。
吉德拉随即宣布：“散会。”
众人神情严肃地离开会议室。
看着大家的背影，吉德拉满意地笑了。看来，他的计划已成功了一半：他相信今天的会议已经调动起了大家的情绪，首先是高层管理人员的斗志，别看大家默不作声，其实都已经开动脑筋了。这样，就能为下一步的计划铺平了道路。
几天后，吉德拉又召开了公司管理人员第二次全体会议，这一次，他没有马上宣布散会，而是举起了他的“三板斧”：“我们要大幅度地进行机构调整，大家要有足够的心理准备和承受能力。机构重叠，效率低下，是导致企业缺乏活力的重要原因……”
吉德拉动作果断。很快，他关闭了国内的几家汽车分厂，淘汰冗员，职工总数一下子减少了l／3，由15万人降至10万人。这次机构改革的另一个重点是对菲亚特汽车公司的海外分支机构的调整。这些海外机构数量众多，但绝大部分效率低下，所需费用却很庞大，经常是入不敷出，成为公司的沉重包袱。吉德拉毫不犹豫地撤掉了一些海外分支机构，停止在北美销售汽车，还砍掉了设在南非的分厂和设在南美的大多数经营机构。
不过吉德拉的“精简高效”也遇到了强大的阻力。菲亚特汽车公司的员工人数在意大利首屈一指，被称为“解决就业的典范”，这次裁减人员的数量如此巨大，自然引起各方议论，但吉德拉丝毫不为所动，坚定地完成了计划。
吉德拉的“第二斧”是对生产线的改造。吉德拉通过在工厂的实地调查，认为公司技术落后、生产效率低下是造成它陷入困境的重要原因之一。吉德拉大量采用新工艺、新技术，利用计算机和机器人来设计和制造汽车。正是根据计算机的分析，使汽车的部件设计和性能得到充分改进，使其更为科学和合理化，劳动效率也随之提高。
新工艺、新技术的采用带来的另一个结果是公司的汽车品种和型号大大增加，更新换代的速度大大加快，这就增强了菲亚特汽车的市场竞争能力。
吉德拉的“第三斧”是对汽车销售体制的改革。过去菲亚特汽车的经销商不需垫付任何资金，在销售出汽车后，也不能及时将货款返回菲亚特，而是占压挪作他用。这使得菲亚特的资金周转速度缓慢，加重了公司的困难。吉德拉对此做出了一项新的规定：凡经销菲亚特汽车，必须在出售汽车前就支付汽车货款，否则不予供货。此举引起了汽车经销商的强烈反对。但吉德拉始终坚持己见，结果l／3的菲亚特汽车经销商被淘汰出局。这大大提高了菲亚特汽车公司的资金回笼速度，减轻了公司的财政困难。
在吉德拉的主持下，菲亚特汽车公司通过一系列改革，成效显著，重新焕发了活力。
管理者精简机构，可以激发人们对工作的紧迫感，提高工效。因为，“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后成为人才。”
对于企业来说，组织机构就是身材和衣服的关系，身材瘦小，却穿了一件肥硕的衣服，不够精干，而且还影响行动。因此企业需要对机构进行撤销归并，组织并组建适合企业发展的健康组织机构，适当的精简结构，划分好企业各个阶层的职责，再据此配备胜任的员工。只有这样，才能确保组织机构的高效运转。
【像小公司一样行动】
通用电气的杰克·韦尔奇认为，尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等，但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这些的话，往往就会更具竞争力，会获得更大的发展。
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地规范着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度也使员工被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地执行任务，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水泥靴子跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
小公司则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小公司中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
杰克·韦尔奇喜欢小公司的单纯简单，喜欢它简单的行事风格，甚至喜欢它的“不正规”。他认为，所有这些都是企业竞争优势的来源，都会为企业的发展提供有力的支持和保障。因此，通用电气必须具备这些特点。
杰克·韦尔奇说，通用电气的确很大——它每年的销售额都以十亿美元为单位计算，但它始终是一个企业。对于其他企业重要的问题对通用电气也同样重要，比如顾客是否满意、员工是否满意、现金流动是不是合理，这些问题对于小杂货店是相当重要的，对于通用电气也同样如此。
“长久以来，我们没有意识到这一点，我们只关心那些毫无意义的数字和报表，而对这三个关键问题却视而不见，这使我们做了太多的无用功，浪费了太多的时间。现在，我和员工们每天只关心三件事：架上的货物是不是有人买；口袋里还有没有现金；顾客是不是带着笑容来，带着感激走。”关键问题往往都是简单的，企业只要找出它们并加以把握，就可以像小公司那样快速灵活。
杰克·韦尔奇认为，像通用电气这样的大公司，要在竞争越来越激烈的全球市场中生存，就必须改变大公司般的行动和思考模式，它应该学会轻巧、灵活，并开始以小公司的角度来思考。
“我们必须找到结合能量、资源的方法，改造成虽然是大公司，却拥有小公司的渴求、灵活和狂热。”杰克·韦尔奇说。
杰克·韦尔奇感觉到小而灵活的公司有巨大的竞争优势：
（1）小公司有更好的沟通。没有官僚体制的层层约束，人们听的同时也在说；更因为人比较少，他们通常也更能认识和了解彼此。
（2）小公司行动较快。它们清楚在市场上犹豫不决的代价。
（3）小公司里有较少的层级和粉饰，管理者的表现会清楚地显露出来。他们的表现和影响，大家都很清楚。
（4）小公司的浪费也比较少。它们花较少的时间在无穷无尽的审察、认可、打通关节及文件上。人较少，因此只做重要的事，可以自由地把自己的精力和注意放在市场上，而不是和官僚体制对抗。
杰克·韦尔奇的目标，就是要让通用电气尽可能地变成轻巧、敏捷的小公司。他是怎么做的呢？
（1）处理掉整个第二和第三个层级的管理阶段——也就是部门和小组。20世纪80年代，各事业部的管理者要向副董事长报告，副董事长再向执行副董事长报告，这些人都有自己的班底。杰克·韦尔奇改变了这个现象，使得14名事业管理者可能直接向董事长办公室里的3个人报告——杰克·韦尔奇和他的两位副董事长。
新的安排被证明是惊人的干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲……而现在，办公职员将他们自己看做是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日益增长的同一感和共同目标感。
（2）在修整官僚层级、改变高级主管的监督角色后，杰克·韦尔奇又迈出了另一大步，1998年设计出“合力促进”计划，因而在通用电气的组织里，注入更多小公司的灵魂。虽然这位董事长当时并不知道，但“合力促进”计划后来经证实是他最重要的创意之一，而且这也是这家公司未来征程中仍在被验证的事实。
再来看戴尔公司是如何做的。
尽管戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。它之所以能够成为“大企业”，所采取的就是杰克·韦尔奇的“以小求大”策略。
2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的第48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座，成为世界领先的电脑系统商。
与其他大企业不同的是，戴尔公司内部不存在纷繁复杂的环节，也没有琐碎的制度和规程。它的一切都是简单的，每个人都保持着与顾客的密切接触——即使最高管理层也是如此。没有批文、请示和等待，每个人（即使一线员工）都有权力处理自己职责范围内的事。
在戴尔公司位于奥斯丁的组装车间里，人们可以运用最有效率的方式接受订单、联络供应商、订购零部件、安排货运等。这种“随心所欲”的工作方式很好地配合了公司独特的业务流程，使84%的货物在收到订单后的八小时内就能完成从设计、制造到发货的程序。及时送货还保证了货物在工厂里停留时间不超过两小时。这种小公司般灵活高效的运作方式使戴尔公司获得了极大的竞争力，有力地支持了其在国际电脑市场上的拼争。
过去说的“大鱼吃小鱼”早已经被“快鱼吃慢鱼”的理念所取代，这就要求大企业在拥有成熟运作模式的同时，具备小企业一样的运作方式，能够灵活机动地适应市场竞争，“像大企业一样思考，像小企业一样行动！”在如今全球经济竞争激烈的大环境下，规模大的公司不一定就能打败规模小的公司，但是速度快的公司一定能够打败速度慢的公司。这一点是确凿无疑，因为信息社会是一个机会人人均等的社会，企业如果想要在这样的社会里获得最终的胜利，那么必须抢在其他竞争对手之前完成战略布局，并且立即付诸行动。事实上，在一个竞争激烈的市场中，抢先做出选择和行动的企业一般都能够获得比其他企业高得多的利润回报。