第5章 管理的目标不是为了管人，而在于成事(4)
商人在经商的过程中也应如此，若是事无巨细，大包大揽，不仅使自己疲于奔命，而且也不会收到好的效果。比如：三国时期的诸葛亮为报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重任，“寝不安席，食不甘味”，“政事无巨细，咸决于亮”，终致积劳成疾，过早谢世。
可见，管理者把任何事情都包在自己身上，不仅终日忙碌不堪，还会严重挫伤部属的工作热情。“我们既然都是些无用之辈，就由他一个人干好了”。部属在这种思想影响下，就会消极被动地去工作，有些事本来能做好，也可能因没有积极性与主动性而办得很糟。管理者忙忙碌碌地眉毛胡子一把抓，到头来很可能是“捡了芝麻，丢了西瓜”。
日本松下公司在1971～1972年，出现了一个新的趋势，就是在市场、资源和劳力等三方面最有效的国家和地区创办工厂。松下倡议在马来西亚生产空调机，然后输入日本。开始松下的一些员工对此举不大理解，认为这样做似乎对日本不利。当时任公司空调机事业部出口科长国水昌彦说：“那时日本松下一年出口两万台空调机，再在马来西亚建立年产十万台的空调机工厂，并且要求其中90%出口到包括日本在内的各国。为此，我们非常吃惊。我想这样太不合算，可上面强制性让干，又不能不干。幸亏当地劳动力比较廉价，结果还不错，在质量上完全可以与日本媲美。”
松下坚持认为，在马来西亚建立空调机厂，充分利用当地大量而廉价的劳动力资源，还要让当地人担任该子公司领导。为此，在工厂开办的第四个年头，他精心挑选当地人沙亚尔为管理者。该人是当地电力公司总经理、王族成员。松下还授予国外各区域性子公司负责人以经理权、人事权。这样松下公司既促进了当地经济技术力量的发展，增加了当地就业和税收，同时使松下电器产品的生产成本更低，在世界市场上更具有竞争力，双方受益。
只有善于使用分权术的管理者，才有充足的时间和精力去想全局、抓大事，才能创造出最佳的业绩。当然，如何授权也是很有讲究的。要根据部下的品德和才能授权，不要全给部属一些无关紧要的小权；要明确所授权限的范围，不要把授权当做推卸责任的“挡箭牌”；要定事定时授权，不可越级授权等。这一谋略不仅是所有管理者必须掌握和运用好的，也是所有从事商业经营的人必须从中总结的经验。
一个优秀的管理者，就是一艘船的舵手和风帆，应该有运筹帷幄、决胜千里的大气和风范。如果为了一些琐碎小事而影响了整个团队的前进，实在是有些得不偿失了。老子讲究“无为而治”，在这里“无为”应该理解为放手给下属，解放自己的精力和时间，“不该”管的事别管，去做一个决策者应该做的事情。这才是管理者的最高境界。
【企业管理必须简单】
人的理想具有多面性。然而，人不可能什么都精通，所以在各方面的能力有弱有强；而且人的精力也有限，不可能一心多用，同时做很多事。因此，在企业管理中，希望达到什么效果是一回事，能做到什么程度又是另一回事。企业如果想在竞争中获得生存和发展，最好的办法就是充分利用和发挥自己的资源、能力优势，做最擅长的事。要想变复杂为简单，就要大胆取舍，这是简洁化的成功法则。
简单体现在产品生产和研发上面，就是要替消费者着想，现代营销理念是以市场为导向的，而消费者最看重的就是实用。所以要求产品的功能和技术设计更集中、突出，使用尽量简单化。世界著名的摄影器材业先驱——柯达公司率先推出的“傻瓜相机”正是在此指导思想下研发的。他们把需要很高的专业水准才能够运用自如的精密仪器，研制改造成无需手动测光对焦的“傻瓜相机”，并承诺：“只要你按下快门，其他的事由我们来做。”这种相机简单到了连“傻瓜”都会使用的地步，同时其价格低廉的特点满足了广大消费者的基本需求，完成了照相机发展史上划时代的革命。
随后，柯达公司又宣布不独占全自动相机的专利，这种技术将向全世界所有的制造商公开。正如杜拉克说的：“简单绝不意味着单纯。”简单是一种行之有效的思维方式。其实柯达公司也不“单纯”，它利用的就是简单的原则，结果随着相机的普及，柯达打开了广大的胶卷、相纸以及冲印服务的市场，以简单的方法获取了更大的利润。
类似于柯达，四通打字机和小霸王学习机则是计算机简洁化的成功典型，并造就了四通集团和中山小霸王集团，当年曾一度垄断中国早期的办公自动化市场。
杜拉克说：“许多人认为，变复杂为简单仅仅意味着把信息扔给别人，但这样做往往使问题复杂化。”宝洁的管理层清楚地认识到这一点，它的高层管理者提出了这样的问题：这个世界需要30余种海飞丝洗发水吗？还是需要50多种佳洁士？“多年来我们给消费者制造了这么多困难，这是多么让人震惊！”宝洁总裁达克·贾格尔曾经这样说。
找到了问题的根源，宝洁公司采用了简单的战略，废除了近30种促销形式，也削减了边缘品牌，减少了产品线并且控制推出新产品的速度。这样的改变使宝洁销售的产品明显减少，但是盈利额并没有下降，仅仅头发护理业务一项，宝洁公司削减了一半品种，盈利却增加了5%。
有这样一种说法：一流企业靠什么一流？答案就是靠标准。其实所谓的标准就是简单化。大凡赚钱的企业都是很简单的。比如说可口可乐、百事可乐，走的就是简洁化的路子。它们在世界各地建厂，用相同的瓶子装相同的饮料；销售上用同样的营销模式。再比如麦当劳、肯德基，同样是简洁化的典型。它们在世界各地的连锁店经营模式完全一样，而且将连锁店的经营权完全交给了加盟商。这是一个“放之四海而皆准”的模式。其实很简单，但简单却不能简省。
杜拉克指出：“事情本来再简单不过，它们往往不会比造火箭更难。”不论多么复杂的尖端技术，在工厂里都是被分解成简单的标准化操作环节，然后由一些普通的工人操作。再宏伟的建筑，都是建筑工人一砖一瓦建起来的。试想：如果企业中的每一名员工都是高科技人才，那企业得提供什么样的工资水平？产品成本会有多高？有多少人能消费得起？
成功的公司或品牌都力求简单，在消费者心目中只拥有一个概念，这样才是成功的。比如：百事可乐只有饮料这一概念，丰田公司只有汽车这一概念，微软只有软件一个概念，新浪只有网络一个概念，海尔只有家电一个概念。
简单管理就是面对看似毫无头绪的事物，要有决然的姿态，舍弃一些东西，使管理变得简单却又有效率，核心就是在企业中形成一种自然秩序。自然秩序的运转必须有一定生存条件，有一定规则。企业管理运作需要形成规范的形式，逐步演变成每个人自然的思维方式，这样组织的运行效率才是最高的，效果是最好的。任何一个企业或集体，都围绕核心做一件事，各个环节上应该做什么、做到什么程度。这样，企业的自然秩序就形成了。形成这种秩序的好处关键在于每个员工都知道了自己的位子，知道哪个环节应该做什么，知道什么条件下我能做什么，用不着别人去告诉他。这种管理就比较简单高效，这样就是上文所说的，形成了一种自然秩序。
要做到简单管理，管理者首先需要有善于将复杂问题简单化的能力，换个说法就是有准确抓住问题实质的能力。这需要管理者寻找管理的本质和规律，抓住企业生存、发展的要件。其次要求企业自上而下的所有员工，都必须知道自己什么时候该做什么。建立并维护企业自然秩序的运转就是高级管理者的职责，把岗位上的事做到最好就是员工的任务，每个人都有非常明确的目标和做事的标准。这才是企业的简单管理。
作为一名管理者，你可能有好多事情都不知道该如何去做，也并不意味着你要去做很多的事情。你需要做的就是挑选出最优秀的人才，然后授权给组织中的每一个人，给他们提供充足的装备和支持，还要经常提醒大家什么是重点，并且营造一种大家能够认同的环境，如此而已。只有这样，才能达到预期的简单，企业管理力求的简单，卓越的简单，而不是一种散漫的简单。
作为一名管理者，为了实现成功管理，在做任何事之前，请树立这样一个信念：管理越简单越好。简单管理就是要简化组织形式，实施零管理层，就是要把复杂问题简单处理，就是要运用简单的技巧，发掘员工的最大潜能……总之，简单就是一条永恒的自然法则，简单就是力量，简单就是高效。
【管理者不做太多决策，只做重大决策】
杜拉克认为：在决策中，要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
在通用汽车公司一次高层会议上，没有人对一项新的提案提出异议。公司总裁斯隆问：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们全部点头表示同意。但是斯隆先生接着说：“现在，我宣布会议结束，下次会议时再讨论这一问题。我希望到时候能听到相反的意见，也许那样我们才能真正了解这项决策。”
斯隆堪称“天才的决策家”。他认为“提案”都必须经得起事实考验。同时他强调，不能先得出结论，而后去搜集“事实”来支持这一结论。他的观点是：正确的决策，必须从正反不同的意见中才能得到。斯隆先生的事例给出的结论是，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的一条原则。也就是说，有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”，他也绝不固执己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。