第4章 管理的目标不是为了管人，而在于成事(3)

【确定责任人的最佳人数】

“十羊九牧”出自《隋书·杨尚希传》：“当今郡县，倍多于古。或地无百里，数县并置；或户不满千，二郡分领；县寮以众，资费日多；吏卒又倍，租调岁减；精干良才，百分无二……所谓民少官多，十羊九牧。”一则统计资料显示，一个官吏，汉代管理7945人，唐代管理3927人，元代管理2613人，清代管理911人。我们今天一个干部管理30人。这些统计数字的可靠性也许值得研究，但官冗之患确实日见其甚了。

苛希纳定律阐述的正是这个道理：人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

苛希纳定律的内容是：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。

有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事成员王说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

董事成员张说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

董事成员李说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

董事成员许说：“我们应当随时了解工作的绩效。”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

董事成员郑说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

董事成员马说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了四个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

一年之后，董事长说：“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。”

于是，一周之后，看门人被解雇了。

由上面的案例我们可以看出，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求人们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。这一现象告诉管理者：只有缩减不必要的管理人员才能减少工作时间和工作成本。而唯有确定责任人的最佳人数才能达到这一目的，这一方法对企业“瘦身”计划的实施和提高企业效率至关重要。

企业通常都有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。

其主要表现在：①机构设置过多，分工过细；②人员过多，严重超出实际需要。

这种状况使企业难以摆脱多头管理、办事环节多、手续繁杂的困境，难以随市场需要随时调整经营计划和策略，从而使企业难以培养真正的竞争力。

【管理越少越好】

杰克·韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。他对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。杰克·韦尔奇的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开道路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在通用电气，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。

杰克·韦尔奇认为，经营管理的规范过度必然使企业的各项活动变得迟缓。杰克·韦尔奇强调，管理不需要太复杂，因为经营活动实际上非常简单；你熟悉有限的竞争对手和自己的营销市场范围，这种熟悉的程度远远会比从2000个选项中进行选择来得简单容易。对杰克·韦尔奇来说，经营一个成功企业的秘诀在于确信企业所有的关键决策者都能了解所有同样关键的实际情况。如果他们充分了解了实际情况，大家就会在如何解决实际问题中达成一致的结论。杰克·韦尔奇对企业管理者的建议是：“管理越少，公司越好。”

1960年10月17日，也就是杰克·韦尔奇上班的第一天，他就感觉到了通用电气“令人窒息”的官僚主义气息，此后一度打算离开这家公司。多亏一位非常有远见上司的极力挽留和特别承诺，才使他在最后关头改变了主意，决定继续留在通用电气。结果，同事们为他举办的“欢送会”，变成了杰克·韦尔奇决定留在通用电气的“新闻发布会”。

在升任董事长兼CEO之前的21年里，他对通用电气内部官僚体制的认识愈加深刻，也愈加深恶痛绝。他认为通用电气已产生了“广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情”；“它浪费了通用电气无数的财富”；“它使沟通变得异常困难，以至于在正式会议上，不少经理不得不靠从幕僚那里得到的‘内幕消息’来吓唬下级（因为正规的报告里几乎没有真实的信息）”。

在上任之后，尽管有来自方方面面的压力，杰克·韦尔奇依然决定重击官僚主义，而且是要“果断地采取行动”。

在通用电气当时的40多万名员工中，有2.5万人具有“经理”头衔，其中的500名是高级经理，130名是副总裁或者处于更高的地位。

1980年年底，2.5万名经理平均每人只负责7个方面的工作。从杰克·韦尔奇本人到工厂之间共有12个管理层级、5个主要管理层：公司（Corporation）、区域部（Sector）、事业部（Group）、事业分部（DM－Sion）和工厂（Plant）。更令他不能容忍的是，这些管理者“除了审查下级的活动之外几乎什么也不做”。同时，由于机构庞大、管理层次过多，人心难以凝聚，决策过程复杂而漫长，难以适应瞬息万变的市场竞争需要。

在“整顿，出售或者关闭”战略思想的指导下，杰克·韦尔奇毅然发动了大规模重组活动。重组涉及通用电气内部350个业务组织的每个角落，包括这些组织中的首席执行官。

在5年的时间里，总量超过11.8万、约占公司25%的员工在大规模重组中失去了工作岗位。更令人惊叹的是，经过持续努力，从1981年到1992年，公司总部的行政管理人员从1700人减少到了400人，而通用电气在此期间则一直保持高速增长。用杰克·韦尔奇自己的话来说：“我们管理得越少，却管理得更好了。”重组和裁员后的通用电气看起来比以前更小也更加灵活，管理费用大大降低，同时也为下一步改革做好了准备。杰克·韦尔奇将过去的350个事业部重组为38个战略经营单位，并在1987年进一步合并为14个产业集团。主要管理层也相应地由原来的5个减少到3个，形成了公司、产业集团、工厂三级管理体系。

正是由于受到杰克·韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导，美国克莱斯勒公司才能在危机时刻扭转乾坤，转危为安。

20世纪70年代美国克莱斯勒公司深受大企业病的困扰，在1978～1981年，亏损36亿美元，濒临破产。艾科卡上任后，首先就将52个工厂消减为36个，拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金，裁员一半，包括大量管理人员。2年后，美国克莱斯勒公司扭亏盈利2.5亿美元，精简使其起死回生。

再来看一下，同为大型企业的惠普公司。在实行精简以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。这使得惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。

惠普公司前CEO卡莉决心改变这种臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务，而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有唯一的出口，而不再是17个出口。

IBM公司简直就是一头“大象”，但是它绝对是一家善于精简的公司。1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，公司管理层总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究出PC机，并且其占有了80%的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，又像一个官僚“大象”开始笨重起来（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层）。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简让“大象”跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉，包括硬盘、管理软件、一些大楼等，然后把具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。从此以后，IBM公司好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务集团，1996年组建，2001年年收入就达到了惊人的250亿美元。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。

也有很多对组织臃肿视而不见的管理者，致使公司最终走向衰败。三株公司在几年间经历了从零到80亿元再从80亿元到零的商业游戏。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，管理层由不到200人迅速增加到2000人，公司完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。

企业的竞争集中体现在人力资源的配置上，而配置的优化需要通过企业组织结构的科学化来实现。某些企业的人才并不差，但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多，管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场，并且在信息传递的过程中，由于层次多，产生误差的几率大大增加，经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候，要懂得轻装上阵。

【“不该”管的事让别人去管】

古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，‘不该’管的就让别人去管。”

一个管理者能处理的工作量有限，即使再能干，顶多也只能做三倍的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。

此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就会变小。

其实，管理者把事情交给部属，并不表示责任没有了，他还是要时常注意工作进展的。管理者将一些简单的工作交由部属处理，自己则必须在思考新企划案、改善现况方面下功夫，也就是说，要做一些“计划性”的工作。如果管理者整天忙于手头工作，而无法对将来做计划，那么什么事也做不好。所以，担任管理者的第一步就是必须先做整体考虑，然后再采取相应对策。

某建设公司的营业课长谭先生，他桌上的文件堆积如山，常常被工作压得透不过气来。在参加管理者教育讲习后，谭先生学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上就着手于工作的重新分配。首先，把那些处理不完的文件向部属做个说明，经由他的说明后，每位部属都能愉快胜任。谭先生的桌上不再有堆积如山的文件了。不仅课内的工作都进行得很顺利，还得到很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。当然，这样谭先生就有充裕的时间去做新计划的推展。

所以，管理者只要“向部属说明眼前应该处理的文件”，然后把事情交给他们处理，自己就能有充裕的时间，全力策划新工作了。